Кодекс и Законы Власть и влияние в организации 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………… … 3
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ ………………………5
1.1. Баланс власти, пути достижения……………………… …8
1.2. Проблемы власти в современных организациях
ГЛАВА 2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ…………………………..11
2.1.Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх….. ...11
2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление………………………………………………………….. 14
2.3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы
2.4. Законная власть. Влияние через традиции. 17
2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. 19
ГЛАВА 3. НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27
Введение
Власть руководителей в бизнес-организациях является главной административно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор — жертва», «давление — подчинение». В организациях, где власть единолично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению к подчиненным жестко и психологически основывается на страхе увольнения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением. Власть смягчается, если в бизнес-организации разработана внешняя система «сдержек — противовесов», балансирующая между позициями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении руководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в организации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организационные) кризисы власти.
Следовательно, актуальность темы исследования обусловлена следующим:
- остротой управленческих проблем в современной организации;
- потребностью в обоснованных рекомендациях по совершенствованию механизмов власти и влияния в организациях.
Цель данной работы – исследование власти и влияния как элементов управления в условиях современной организации.
Объектом исследования в моей работе являются власть и влияние как элементы управления современной организацией.
Предмет исследования. Соотношение власти и влияния в системе руководства организацией.
Целью моей работы является изучение понятий власть и влияние, а также определение прав руководителя в процессе его организационной работы.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ.
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида».
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти.[2]
Власть – это возможность влиять на поведение других.
1.1 Баланс власти, пути достижения
Многим людям кажет, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно принято, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказано влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.[1]
В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархия.
Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой:
уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными. Последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организации привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти.[4]
А. Мак-Клеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающе подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижений, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
1.2 Проблемы власти в современных организациях
Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.
Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.
В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):
- подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;
-поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;
-ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.
Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:
1. Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
2. Управление значением - способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.
3. Управление доверием - способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.
4. Управление собой - способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.
Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.[3]
ГЛАВА 2 ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ
2.1. Власть, основанная на принуждении.
В качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.
В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и так далее. Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители из-за зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные. К тому же влияние через страх иногда требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватно производительность труда и качество продукции. В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.[1]
2.2 Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.
Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость. Обещание вознаграждения - один из самых старых и самых эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка ценности вознаграждения варьируется от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного и того же человека. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность - главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности.
Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения.
2.3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы
Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма - это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма - полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Наиболее общие характеристики харизмы следующие.
-Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих.
- Внушительная внешность.
-Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.
-Хорошие риторические способности, способности к межличностному общению.
- Восприятие восхищения своей личностью.
- Достойная и уверенная манера держаться. Собраны и всегда владеют ситуацией.[6]
2.4. Законная власть. Влияние через традиции.
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг - подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнить приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).
2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру
Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.
По имеющимся практическим наблюдениям наличие экспертной власти для руководителя совершенно не обязательно по нескольким причинам.
1. Сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью.
2. Непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя.
3. Экспертная власть у руководителя реально существует только в небольших коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, так как при большем объеме производства специалистом во всех областях стать практически невозможно.[5]
ГЛАВА 3. НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ
В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник».
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации: поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.[7]
В идеальном варианте все эти люди и силы будут сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет все его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смириться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.
В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудности, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдает не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными “неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельность всей организации.
Власть и влияние, инструменты лидерства являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной способностью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Р. Бирстед, “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.[8]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги моей контрольной работы, можно сделать некоторые выводы. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.
Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Для успеха формальной, а часто и неформальной, организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины. Основные элементы процесса руководства - влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов организации. Так как руководитель зависит от поведения работников, связанных с ним напрямую, или работающих в фирме, вообще, то из распределения власти и влияния, ответственности и зависимости вытекают два любопытных вывода, которые руководителю следует помнить всегда:
• никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия;
• работник, не подчиненный напрямую данному руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания.
Всё вышесказанное о власти и влиянии позволяет сформулировать концепцию власти в формальной организации.
1. Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень власти, на котором их выполнение будет наиболее эффективно.
2. На определенном уровне работник принимает на себя соответствующие обязанности и должен выполнять их в рамках, установленных на этом уровне взаимоотношений. Он может обратиться к начальнику за распоряжениями и инструкциями и отдает распоряжения и инструкции своим подчиненным. Он сотрудничает с коллегами и получает помощь от них.
3. Установленные взаимоотношения налагают ответственность, устанавливают права и полномочия и определяют подотчетность.
4. Полученные полномочия и власть позволяют распоряжаться ресурсами организации.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ.
Общая организационная характеристика ООО «Платина».
Фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Платина», ООО «Платина».
ООО «Платина» осуществляет свою деятельность с 1993 года (17 лет).
Целью деятельности предприятия является извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются:
-оказание услуг по печати печатной и сувенирной продукции;
-оказание услуг по разработке дизайна печатной и сувенирной продукции;
-организация розничной торговли;
-коммерческая и посредническая деятельность, оказание маркетинговых услуг;
-деятельность, требующая лицензирования, вступающая в силу после получения соответствующей лицензии;
-осуществление любой хозяйственной деятельности, не запрещенной действующим законодательством.
Приоритетным направлением деятельности общества является оказание услуг по разработке дизайна и печати печатной и сувенирной продукции различных видов. Тип производства предприятия серийный.
Структура управления представлена на рис.1
Мастер Старший Начальник Начальник Главный
персонал Дизайнеры Экономисты Юристы Бухгалтеры
Рис. 1. Структура управления ООО «Платина»
Таким образом, организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как линейно-функциональную, которая относится к иерархической структуре управления, в основе разделения управленческой деятельности которой лежит принцип разделения по выполняемым функциям. Так, бухгалтерия осуществляет ведение бухгалтерского учета, юридический отдел – юридическое сопровождение деятельности общества, дизайнерская группа – дизайнерские разработки, производство – производство печатной и сувенирной продукции.
Анализируя сложившуюся структуру, можно выделить следующие достоинства: быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; достаточно ясно выраженная ответственность каждого подразделения; возможность сосредоточенности руководителя на всей совокупности функциональных процессов.
Вместе с достоинствами существуют и недостатки организационной структуры управления. С моей точки зрения, для более эффективного функционирования, необходимо разделение всей системы на два блока – общий и производственный, во главе каждого из которых будет находиться заместитель генерального директора по общим вопросам и производству соответственно, а также, учитывая специфику деятельности, выделение бухгалтерии во главе с главным бухгалтером в самостоятельный блок с непосредственным подчинением генеральному директору.
Изменив структуру управления таким образом, можно «разгрузить» высшие уровни управления и сделать их решения более своевременными и эффективными.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
2. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. –139с.
3. Гличев А.В. Теория управления. М., 2004. – 543 с.
4. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.Учебник - М:, «Фирма Гардарика», 1996.- 461 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.
6. Психология управления: курс лекций /Л.Каверченко, Г.М.Залесов; Отв. Ред. М.В. Удальцова.- Новосибирск: Изд-во НГА ЭиУ: М.: ИНФРА - М., 2007. - 150 с.
7. http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/35.php
8. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Казань: "Татполиграф", 1996. - 284с.
