Контрольная работа на тему Поняття стратегічної інформації
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-07-02Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Зміст
1. Поняття стратегічної інформації. 2
2. Узагальнена схема стратегічного вибору інформації. 9
Список використаної літератури. 15
1. Поняття стратегічної інформації.
Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:
· визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
· розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
· вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;
· створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.
Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку: «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення».
Процес управління організацією — це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації — різноманітна (рис. 1). Для виявлення необхідності та особливостей ІАЗ СУ слід визначити, чим відрізняється стратегічна інформація від решти класифікаційних ознак.
Стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлінських рішень:
1. Орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище.
2. Аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності.
3. Прогнозний характер результатів обробки інформації.
4. Велика ймовірність суб’єктивного тлумачення інформативних показників.
5. Міжфункціональний характер інформації (необхідність інформа-ційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.
Рис. 1. Класифікація інформації, яка використовується у процесі управління організацією
На базі стратегічної інформації приймаються стратегічні рішення, які потім втілюються в стратегії та організаційні, фінансово-економічні соціально-психологічні, методичні та інші інструменти, за допомогою яких здійснюється стратегічний процес.
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає [3, 142].
Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються мало. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.
Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:
· які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство?
· як можна використати можливості зовнішнього середовища;
· які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі?
· в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху тощо?
Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.
База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень. У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень. БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 2) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм [4, 67].
· БСД про сильні та слабкі сторони підприємства;
· БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі;
· БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі;
· БСД про стан економіки взагалі;
· БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси. БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. Чим якіснішою є інформація, тим більш достовірними стають плани, а це, у свою чергу, закладає основи для здійснення обґрунтованого управлінського впливу на об’єкти управління в організації [2, 120].
БСД містять інформацію про організації — конкуренти, яка може будуватися за такими ж самими принципами, як і інформація про базову організацію. Для опису самої організації використовуються декілька блоків інформації, зокрема:
· загальні відомості про організацію;
· документообіг;
· інформація про фінансово-економічну діяльність;
· кадрова політика та система підвищення кваліфікації;
· техніко-технологічне забезпечення процесів в управління тощо.
До складу інформаційної бази «Загальні відомості про організацію» можуть входити:
· уставні документи (устав, установчі договори головної організації, філій та представництв);
· довгострокові угоди або договори з клієнтами (в тому числі — оренда, лізінг, кредити, позики і т. ін.);
· загальний план (програма) розвитку або бізнес-план;
· організаційна структура управління з докладним описом структури вищого керівництва з позначенням ПІБ, віку, освіти;
· структура виробничих та невиробничих об’єктів;
· штатний розклад підрозділів (чисельність);
· набір існуючих в організації нестандартних положень про підрозділи та служби, посадових інструкцій;
· функціональна структура (управління та виробництво) з переліком функцій усіх підрозділів;
· набір методик розрахунків фінансових та економічних показників;
· договори або угоди про участь організації у підприємствах з участю іноземного капіталу (СП) або змішаних товариствах за кордоном;
· номенклатура сировини, матеріалів, напівфабрикатів та основні постачальники;
· асортимент продукції та поточний прайс-лист;
· основні ринки збуту та постійні споживачі;
· система роботи (запаси на складі, обсяги робіт «з коліс» тощо);
· структура собівартості продукції (зокрема — енергетичні та інтелектуальні витрати).
Підбиваючи підсумок, варто наголосити, що БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежить обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ. Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.
Досягнення цієї мети можливо за умов:
· визначення складу БСД, необхідного для стратегічного управління як організацією в цілому, так й окремими її підсистемами;
· цілеспрямованого проектування, впровадження та підтримки інформаційно-аналітичної підсистеми забезпечення СУ;
· організація постійного методичного супроводження, розвитку та поновлення як БСД, так і, відповідно ІАЗ СУ;
· насичення організації потрібними програмними продуктами.
Техніко-технологічним обладнанням, включаючи комп’ютери, для використання їх для підтримки прийняття та коригування альтернативних стратегічних рішень [1, 74].
2. Узагальнена схема стратегічного вибору інформації.
Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає з збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визначну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів. Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу. ІУС дає змогу:
· нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
· складати прогнози розвитку подій;
· діставати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
· відстежити події в зовнішньому середовищі.
Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного контролю деякої сукупності параметрів середовища, однак однозначної відповіді на цю проблему не існує. Практика діяльності успішних підприємств свідчить про наявність різних інформаційних систем, які використовуються у стратегічному управлінні.
Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління пов’язаний з виникненням безлічі технічних та програмних рішень, що реалізують концепцію розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому випадку носить системний характер. Системність має на увазі не тільки прискорення безлічі трудових операцій сучасного керівника, а інтеграцію всіх процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-аналітичну систему. Інформаційні системи у стратегічному управлінні мають дворівневу ієрархічну структуру і складаються з підсистеми стратегічної та прогнозної інформації та системи тактичної та оперативної інформації.
Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів:
· І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
· ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Але, якщо перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід. Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Перевага централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію [5, 98].
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» у середині великої системи, заблокування обміну інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.
Слід звернути увагу, що організація подібних систем раніше не одержувала пріоритетного розвитку головним чином через відсутність комплексних технологічних рішень, здатних організувати мобільну передачу й обробку інформації. Донедавна організація цілісних систем проводилася на об’єктах, де специфіка роботи і необхідність автоматизованих систем обробки інформації компенсували витрати на їхню реалізацію. Як приклади таких об’єктів виступають багато банків України. Поширені програмно-технічні комплекси можна віднести до «операційного дня банку», організації електронних платежів тощо. Динаміка розвитку і кон’юнктура ринку інформаційних технологій обумовили посилений розвиток сучасних технологій автоматизації і в інших сферах бізнесу і виробництва. Але, концепції автоматизації управління, що одержали останнім часом особливо широке застосування розвиваються у значній мірі самостійно [6, 113].
На початковому етапі автоматизація виявляється в структурних змінах існуючих ІУС або в утворенні сукупності роз’єднаних напівавтоматизованих робочих місць. На етапі становлення нових організацій такий підхід у багатьох випадках себе виправдовує. Невеликі організації малого бізнесу, що не створюють керівникові особливих проблем у плані спостереження за різноманітною інформацією і сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів середовища організації зупиняються на якійсь ступіні автоматизації окремих бізнес-процесів.
Характер економіки України визначає деякі особливості існуючих концепцій інформаційно-аналітичного забезпечення, головними серед яких можна вважати наступні.
1. Пропоновані проекти виявляються орієнтовані в більшому ступені саме на автоматизацію класичних бізнес-процесів, і у меншому ступені, на конкретні технології управління. Власне, реалізація інформаційних підсистем для цілей конкретних технологій управління можлива тільки в рамках конкретного проекту на етапі консалтінгу при участі фахівців фірми — розроблювача і управлінців замовника.
2. Найчастіше виявляється, що інформаційні вимоги деяких видів діяльності агрегуються в інформаційну підсистему, (так, наприклад, комплекс «Галактика» поєднує в контур бухгалтерського обліку всі операції, що стосуються обліку, звітності і нарахування заробітної плати). У реальній ситуації найчастіше інформаційні вимоги з одного виду діяльності менеджера розподілені по декількох інформаційних підсистемах. Наприклад, проведення комплексної програми зниження вартості продукту вимагає багатофакторного аналізу його собівартості.
3. По своїй функціональній частині існуючі проекти є добре продуманими і повинні цілком забезпечувати гнучке функціонування виробничої системи, спираючись на параметри внутрішнього середовища організації. Але виробнича система повинна керуватися вхідними впливами, що надходять з ринку у формі прямих вимог на продукт, ринкових умов і зворотних зв’язків по виробництву з різноманіттям інформаційних перспектив. Іншими словами системи, що існують, не повною мірою орієнтовані на аналіз корисної для керівника, що надходить із зовнішнього середовища. Якщо розглядати велике гірниче підприємство, що має більш-менш стабільне коло споживачів, інформація із зовнішнього середовища не здається особливо критичною; а якщо розглядати сучасну банківську установу, аналіз зовнішнього середовища багато в чому визначає стратегію і тактику поведінки організації.
4. Наявні рішення не припускають чіткої організації центрів обробки інформації, що подається для аналізу всім рівням управлінської ієрархії.
5. Наявні рішення не в повній мірі забезпечують зворотний зв’язок результатів виконання стратегічних рішень.
Усунення цих недоліків вимагають кардинальних змін у діючих ІУС. На концептуальному рівні слід говорити про утворення системи стратегічного моніторингу, яка передбачає реалізацію процедур системного аналізу як внутрішньої структури, так і зовнішнього середовища з точки зору довгострокового впливу на діяльність організації. Ця підсистема, як і решта підсистем стратегічного управління, має міжфункціональний характер і дозволяє вирішувати проблеми розвитку організації, спираючись на механізми координації та взаємодії.
Список використаної літератури
1. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. — М.: Сов. радио, 1979. — С. 74.
2. Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством. — К.: Основа, 1999. — 619 с.
3. Попов С. А. Стратегическое управление. 17 — модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: Инфра — 2000. — 304 с.
4. Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. — К.: Основи, 1995.
5. Сантавайнен Т., Воутелайнен Э. И. Управление по результатах. — М.: Прогресс, 1988.
6. Синк С. Управление поизводительностью. — М.: Прогресс, 1989.
1. Поняття стратегічної інформації. 2
2. Узагальнена схема стратегічного вибору інформації. 9
Список використаної літератури. 15
1. Поняття стратегічної інформації.
Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:
· визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
· розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
· вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;
· створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.
Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку: «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення».
Процес управління організацією — це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації — різноманітна (рис. 1). Для виявлення необхідності та особливостей ІАЗ СУ слід визначити, чим відрізняється стратегічна інформація від решти класифікаційних ознак.
Стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлінських рішень:
1. Орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище.
2. Аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності.
3. Прогнозний характер результатів обробки інформації.
4. Велика ймовірність суб’єктивного тлумачення інформативних показників.
5. Міжфункціональний характер інформації (необхідність інформа-ційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.
Рис. 1. Класифікація інформації, яка використовується у процесі управління організацією
На базі стратегічної інформації приймаються стратегічні рішення, які потім втілюються в стратегії та організаційні, фінансово-економічні соціально-психологічні, методичні та інші інструменти, за допомогою яких здійснюється стратегічний процес.
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає [3, 142].
Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються мало. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.
Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:
· які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство?
· як можна використати можливості зовнішнього середовища;
· які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі?
· в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху тощо?
Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.
База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень. У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень. БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 2) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм [4, 67].
Рис. 2. Дослідження проміжного середовища
БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем:· БСД про сильні та слабкі сторони підприємства;
· БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі;
· БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі;
· БСД про стан економіки взагалі;
· БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси. БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. Чим якіснішою є інформація, тим більш достовірними стають плани, а це, у свою чергу, закладає основи для здійснення обґрунтованого управлінського впливу на об’єкти управління в організації [2, 120].
БСД містять інформацію про організації — конкуренти, яка може будуватися за такими ж самими принципами, як і інформація про базову організацію. Для опису самої організації використовуються декілька блоків інформації, зокрема:
· загальні відомості про організацію;
· документообіг;
· інформація про фінансово-економічну діяльність;
· кадрова політика та система підвищення кваліфікації;
· техніко-технологічне забезпечення процесів в управління тощо.
До складу інформаційної бази «Загальні відомості про організацію» можуть входити:
· уставні документи (устав, установчі договори головної організації, філій та представництв);
· довгострокові угоди або договори з клієнтами (в тому числі — оренда, лізінг, кредити, позики і т. ін.);
· загальний план (програма) розвитку або бізнес-план;
· організаційна структура управління з докладним описом структури вищого керівництва з позначенням ПІБ, віку, освіти;
· структура виробничих та невиробничих об’єктів;
· штатний розклад підрозділів (чисельність);
· набір існуючих в організації нестандартних положень про підрозділи та служби, посадових інструкцій;
· функціональна структура (управління та виробництво) з переліком функцій усіх підрозділів;
· набір методик розрахунків фінансових та економічних показників;
· договори або угоди про участь організації у підприємствах з участю іноземного капіталу (СП) або змішаних товариствах за кордоном;
· номенклатура сировини, матеріалів, напівфабрикатів та основні постачальники;
· асортимент продукції та поточний прайс-лист;
· основні ринки збуту та постійні споживачі;
· система роботи (запаси на складі, обсяги робіт «з коліс» тощо);
· структура собівартості продукції (зокрема — енергетичні та інтелектуальні витрати).
Підбиваючи підсумок, варто наголосити, що БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежить обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ. Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.
Досягнення цієї мети можливо за умов:
· визначення складу БСД, необхідного для стратегічного управління як організацією в цілому, так й окремими її підсистемами;
· цілеспрямованого проектування, впровадження та підтримки інформаційно-аналітичної підсистеми забезпечення СУ;
· організація постійного методичного супроводження, розвитку та поновлення як БСД, так і, відповідно ІАЗ СУ;
· насичення організації потрібними програмними продуктами.
Техніко-технологічним обладнанням, включаючи комп’ютери, для використання їх для підтримки прийняття та коригування альтернативних стратегічних рішень [1, 74].
2. Узагальнена схема стратегічного вибору інформації.
Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає з збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визначну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів. Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу. ІУС дає змогу:
· нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
· складати прогнози розвитку подій;
· діставати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
· відстежити події в зовнішньому середовищі.
Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного контролю деякої сукупності параметрів середовища, однак однозначної відповіді на цю проблему не існує. Практика діяльності успішних підприємств свідчить про наявність різних інформаційних систем, які використовуються у стратегічному управлінні.
Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління пов’язаний з виникненням безлічі технічних та програмних рішень, що реалізують концепцію розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому випадку носить системний характер. Системність має на увазі не тільки прискорення безлічі трудових операцій сучасного керівника, а інтеграцію всіх процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-аналітичну систему. Інформаційні системи у стратегічному управлінні мають дворівневу ієрархічну структуру і складаються з підсистеми стратегічної та прогнозної інформації та системи тактичної та оперативної інформації.
Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів:
· І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
· ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Але, якщо перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід. Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Перевага централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію [5, 98].
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» у середині великої системи, заблокування обміну інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.
Слід звернути увагу, що організація подібних систем раніше не одержувала пріоритетного розвитку головним чином через відсутність комплексних технологічних рішень, здатних організувати мобільну передачу й обробку інформації. Донедавна організація цілісних систем проводилася на об’єктах, де специфіка роботи і необхідність автоматизованих систем обробки інформації компенсували витрати на їхню реалізацію. Як приклади таких об’єктів виступають багато банків України. Поширені програмно-технічні комплекси можна віднести до «операційного дня банку», організації електронних платежів тощо. Динаміка розвитку і кон’юнктура ринку інформаційних технологій обумовили посилений розвиток сучасних технологій автоматизації і в інших сферах бізнесу і виробництва. Але, концепції автоматизації управління, що одержали останнім часом особливо широке застосування розвиваються у значній мірі самостійно [6, 113].
На початковому етапі автоматизація виявляється в структурних змінах існуючих ІУС або в утворенні сукупності роз’єднаних напівавтоматизованих робочих місць. На етапі становлення нових організацій такий підхід у багатьох випадках себе виправдовує. Невеликі організації малого бізнесу, що не створюють керівникові особливих проблем у плані спостереження за різноманітною інформацією і сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів середовища організації зупиняються на якійсь ступіні автоматизації окремих бізнес-процесів.
Характер економіки України визначає деякі особливості існуючих концепцій інформаційно-аналітичного забезпечення, головними серед яких можна вважати наступні.
1. Пропоновані проекти виявляються орієнтовані в більшому ступені саме на автоматизацію класичних бізнес-процесів, і у меншому ступені, на конкретні технології управління. Власне, реалізація інформаційних підсистем для цілей конкретних технологій управління можлива тільки в рамках конкретного проекту на етапі консалтінгу при участі фахівців фірми — розроблювача і управлінців замовника.
2. Найчастіше виявляється, що інформаційні вимоги деяких видів діяльності агрегуються в інформаційну підсистему, (так, наприклад, комплекс «Галактика» поєднує в контур бухгалтерського обліку всі операції, що стосуються обліку, звітності і нарахування заробітної плати). У реальній ситуації найчастіше інформаційні вимоги з одного виду діяльності менеджера розподілені по декількох інформаційних підсистемах. Наприклад, проведення комплексної програми зниження вартості продукту вимагає багатофакторного аналізу його собівартості.
3. По своїй функціональній частині існуючі проекти є добре продуманими і повинні цілком забезпечувати гнучке функціонування виробничої системи, спираючись на параметри внутрішнього середовища організації. Але виробнича система повинна керуватися вхідними впливами, що надходять з ринку у формі прямих вимог на продукт, ринкових умов і зворотних зв’язків по виробництву з різноманіттям інформаційних перспектив. Іншими словами системи, що існують, не повною мірою орієнтовані на аналіз корисної для керівника, що надходить із зовнішнього середовища. Якщо розглядати велике гірниче підприємство, що має більш-менш стабільне коло споживачів, інформація із зовнішнього середовища не здається особливо критичною; а якщо розглядати сучасну банківську установу, аналіз зовнішнього середовища багато в чому визначає стратегію і тактику поведінки організації.
4. Наявні рішення не припускають чіткої організації центрів обробки інформації, що подається для аналізу всім рівням управлінської ієрархії.
5. Наявні рішення не в повній мірі забезпечують зворотний зв’язок результатів виконання стратегічних рішень.
Усунення цих недоліків вимагають кардинальних змін у діючих ІУС. На концептуальному рівні слід говорити про утворення системи стратегічного моніторингу, яка передбачає реалізацію процедур системного аналізу як внутрішньої структури, так і зовнішнього середовища з точки зору довгострокового впливу на діяльність організації. Ця підсистема, як і решта підсистем стратегічного управління, має міжфункціональний характер і дозволяє вирішувати проблеми розвитку організації, спираючись на механізми координації та взаємодії.
Список використаної літератури
1. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. — М.: Сов. радио, 1979. — С. 74.
2. Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством. — К.: Основа, 1999. — 619 с.
3. Попов С. А. Стратегическое управление. 17 — модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: Инфра — 2000. — 304 с.
4. Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. — К.: Основи, 1995.
5. Сантавайнен Т., Воутелайнен Э. И. Управление по результатах. — М.: Прогресс, 1988.
6. Синк С. Управление поизводительностью. — М.: Прогресс, 1989.
