Министерство Образования и Науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Красноярский государственный торгово-экономический институт»
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ Р А Б О Т А
по дисциплине «Менеджмент в торговле»
Вариант № 9.
Выполнила:
студентка 5 курса специальности 080602.65 «Экономика и управление на предприятии
(в торговле)»
заочной формы обучения
группы ЭКТ 04 – 1
Кригер Олеся Евгеньевна
Проверил:
доцент
Щедрина И. В.
КРАСНОЯРСК 2008

Вариант № 9.
1. Оценка сильных и слабых сторон организации на основе СВОТ анализа.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о её слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия связана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности. При такой оценке определяется, насколько деятельность торгового предприятия заполнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты потребительского рынка, изучаются позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности, рассматривается ассортиментная политика с позиции ее перспективности, определяется насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.
Стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Для этого целесообразно использовать метод экспертных оценок и матрицу СВОТ. Матрица SWOT (СВОТ) - устанавливает линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внешней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. С этой целью формируется целевая группа из числа специалистов в области экономики и менеджмента, которые являются как работниками данного предприятия, так и консалтинговых фирм (возможно и заключение самостоятельного договора с фирмой управленческого консультирования). Цель группы, выделение необходимых ресурсов, сроков исполнения и т.п. определяется приказом (или договором) по торговому предприятию.
Для установки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид представленный в рис. 1.1.

	Возможности	Угрозы
	1 2 3 .. ..	1 2 3 .. ..
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
1 2 3 .. ..
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1 2 3 .. ..

Рис. 1.1. Матрица SWOT.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз рис. 1.2.
Влияние возможностей на организацию

Вероятность реализации возможностей	Степень влияния
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рис. 1.2. Матрица возможностей.

Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 1.3. Матрица угроз.

Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Табл. 1.1, 1.2, 1.3, 1.4).
Таблица 1.1 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СИЛЬНЫХ СТОРОН ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика сильных сторон	Эксперты									Итого
	1		2		3		4		И т.д.
	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес
1. Выдающая компетентность
2. Адекватные финансовые ресурсы
3. Высокая квалификация
4. Хорошая репутация к покупателей
5. Известный лидер рынка
6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации
7. Возможность получения экономии от роста объемов производства
8. Защищенность от сильного конкурентного давления
9. Подходящие технологии
10. Преимущества в области издержек
11. Преимущество в области конкуренции
12. Проверенный временем менеджмент
13. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации
Итого:

Таблица 1.2 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЛАБЫХ СТОРОН ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика слабых сторон	Эксперты									Итого
	1		2		3		4		И т.д.
	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес
1. Нет ясных стратегических направлений
2. Ухудшается конкурентная позиция
3. Устаревшее оборудование
4. Более низкая прибыльность
5. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой
6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности
7. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии
8. Мучение с внутренними производственными проблемами
9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
10. Отставание в области исследования и разработок
11. Узкая производственно-технологическая линия
12. Слабое представление о рынке
13. Ниже среднего маркетинговые исследования
14. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии
15. Конкурентные недостатки
Итого:

Таблица 1.3 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика угроз	Эксперты									Итого
	1		2		3		4		И т.д.
	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес
1. Возможность появления новых конкурентов
2. Рост продаж заменяющего продукта
3. Замедление роста рынка
4. Неблагоприятная политика государства
5. Возрастающее конкурентное давление
6. Затухание делового цикла
7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков
8. Изменение потребностей и вкусов покупателей
9. Неблагоприятные демографические изменения
Итого:

Таблица 1.4 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика возможностей торговой организации	Эксперты									Итого
	1		2		3		4		И т.д.
	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес	Абс. сумма	Уд. вес
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка
2. Расширение производственно-технологической линии
3. Увеличение разнообразия по взаимосвязанным продуктам
4. Добавление сопутствующих продуктов
5. Вертикальная интеграция
6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией
7. Самодовольство среди конкурирующих фирм
8. Ускорение роста рынка
10. Итого:

На основании анализа сильных и слабых сторон в деятельности торговой организации формируется оптимальная стратегия развития. На основе созданной матрицы SWOT определяем ряд наилучших стратегий для деятельности фирмы. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов торгового предприятия, поэтому, анализируя их можно составить представления о его внутренней среде торгового предприятия.
Следующим этапом после составления СВОТ матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий.
В результате проведенного SWOT анализа выявляется стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Данная стратегия должна соответствовать потенциалу возможностей фирмы и иметь минимальный риск провала.

2.Основные критерии экономической оценки эффективности системы управления торговым предприятием.
Эффективность системы управления торговым предприятием оценивается экспертами по пяти группам показателей.
Таблица 2.1. - Расчет показателей эффективности управления в ООО «Рог Изобилия»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
А	1	2
Достижение цели	1.                   Степень достижения цели. 2.                   Расширение доли рынка. 3.                   Сохранение организации как целостности.	0,4 0,2 0,7
Качество функционирования	1.                   Соотношение централизации и децентрализации. 2.                   Рост гибкости организационной формы. 3.                   Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4.                   Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплексность. 5.                   Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6.                   Надежность и безопасность информации. 7.                   Своевременность информации. 8.                   Наличие необходимой информации. 9.                   Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,5 0,4 0,5 0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7
Экономичность	1.                    Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2.                   Затраты на подготовку управленцев. 3.                   Затраты на управленческое консультирование. 4.                   Эффективность управленческих решений. 5.                   Точность управленческих решений. 6.                   Надежность решений. 7.                   Быстрота подготовки управленческих решений. 8.                   Гибкость и последовательность принятия решений.	0,6 0,5 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	1.                   Гибкость в системе продвижения по службе. 2.                   Полномочия работников и их ответственность. 3.                   Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.                   Повышение квалификации.	0,3 0,8 0,4 0,5
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.                    Способность СТЭП факторного анализа. 2.                   Наличие обоснованных целей. 3.                   Степень интеграционной поддержки.	0,5 0,4 0,7
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	15,4

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 15,4 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ООО «Рог Изобилия» можно назвать малоэффективной.
Анализ выявил несколько недостатков функционирования системы управления. В результате чего, можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности системы управления торговым предприятием ООО «Рог Изобилия»:
·                    расширить долю рынка;
·                    проявлять гибкость в системе продвижения по службе;
·                    использовать в работе принцип нацеленности на результат;
·                    ставить обоснованные реальные цели в работе;
·                    повысить эффективность антикризисной системы управления и получения прибыли.
Кроме того, необходимо отметить такие недостатки, которым тоже стоит уделить внимание в долгосрочной перспективе:
·                    проблемы структурного характера, в том числе гибкость организационной формы;
·                    высокие затраты на управление, в том числе на подготовку кадров и управленческое консультирование;
·                    малоэффективные управленческие решения.

3.Оцените эффективность налоговой политики вашей фирмы.
Объем формирования прибыли торгового предприятия в значительной степени зависит от суммы его налоговых платежей. За счет какого бы источника и на какой бы стадии хозяйственной деятельности предприятия они не осуществлялись, в конечном счете, они уменьшают размер прибыли, остающейся в его распоряжении. Поэтому каждым торговым предприятием должны активно использоваться законные возможности минимизации налоговых платежей с тем, чтобы обеспечить увеличение размера чистой прибыли, а соответственно и темпов своего экономического развития.
Проблема минимизации налоговых платежей с целью увеличения размера прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, в значительной степени разрешается путем формирования эффективной налоговой политики. Основной целью формирования налоговой политики торгового предприятия является выбор наиболее эффективных вариантов осуществления налоговых платежей при альтернативных направлениях его хозяйственной деятельности.
Это формирование строится на следующих основных принципах:
1.                 Строгое соблюдение действующего налогового законодательства.
2.                 Поиск и использование наиболее эффективных хозяйственных решений, обеспечивающих минимизацию базы налогообложения.
3.                 Оперативный учет изменений в действующей налоговой системе.
4.                 Плановое определение сумм предстоящих налоговых платежей.
5.                 Разработка «налогового календаря» на плановый период.
Процесс формирования налоговой политики торгового предприятия осуществляется по следующим этапам.
1.                 Выявление направлений хозяйственной деятельности предприятия, позволяющих минимизировать налоговые платежи за счет разных ставок налогообложения.
2.                 Выявление возможностей уменьшения базы налогообложения предприятия за счет прямых налоговых льгот.
3.                 Учет непрямых налоговых льгот в формирования налоговой политики предприятия.
4.                 Учет региональных особенностей формирования налоговой политики предприятия.
5.                 Расчет плановых сумм налоговых платежей в предстоящем периоде.
6.                 Оценка эффективности разработанной налоговой политики предприятия.
Оценка эффективности разработанной налоговой политики предприятия осуществляется с помощью системы соответствующих показателей, основными из которых являются:
·                                             коэффициент эффективности налогообложения.
Он позволяет получить наиболее обобщенную характеристику избранной политики налогообложения, показывая как соотносятся между собой показатели чистой прибыли и общей сумы налоговых платежей. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:
Эн = ЧП/ Но,
где Эн - коэффициент эффективности налогообложения;
 ЧП – планируемая (или целевая) сумма чистой прибыли;
 Но – общая сумма налоговых платежей;
·                 налогоемкость товарооборота.
Это показатель позволяет определить сумму налоговых платежей, приходящихся на единицу товарооборота (объема реализации товаров). Расчет этого показателя осуществляется по формуле:
НЕт = Но/ Рп,
где НЕт - планируемая налогоемкость реализации товаров (товарооборота);
 Но – общая сумма плановых налоговых платежей;
Рп – плановый объем реализации товаров.
·                 налогоемкость доходов.
Этот показатель позволяет определить сумму налоговых платежей, приходящихся на единицу валового дохода торгового предприятия. Он рассчитывается по следующей формуле:
НЕвд = Но/ ВДп,
где НЕвд - планируемая налогоемкость доходов предприятия;
Но – общая сумма плановых налоговых платежей;
ВДп – плановая сумма валового дохода.
·                 коэффициент льготного налогообложения.
Этот показатель позволяет определить, насколько эффективно торговое предприятие использует предоставленные законодательством льготы по налоговым платежам в целом (или по отдельным видам налогов). При расчете этого показателя используется следующая формула:
Клн = ∑НЛ/ ∑ НЛ + Но,
где Клн – коэффициент льготного налогообложения;
∑НЛ – общая сумма налоговых льгот, используемых торговым предприятием;
Но - общая сумма плановых налоговых платежей.
Эта система показателей может быть дополнена системой частных показателей, характеризующих долю отдельных групп налоговых платежей в издержках обращения, в торговой надбавке, в балансовой прибыли. С помощью вышеприведенных показателей оцениваются альтернативные варианты налоговой политики торгового предприятия, сравнения которых позволяют избрать для реализации наиболее эффективный её вариант.