;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;.;
;
.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;.;
;
.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;.;
;
.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;.;
;
.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;;.;
;
.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;.;
;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;
;;
o;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;
;;;Введение

Управление государственными расходами представляет собой важную часть бюджетной политики и в значительной мере определяется состоянием бюджетного процесса, порядком планирования, утверждения и исполнения бюджета в части расходов, а также контролем над его исполнением. Таким образом, совершенствование практики бюджетирования следует рассматривать как важный инструмент повышения эффективности государственных расходов. Меры совершенствования бюджетного процесса могут оказывать локальный эффект, а могут приводить к радикальным изменениям. Именно к таким изменениям приводит внедрение бюджетирования, ориентированного на результат, или программно – целевого бюджетирования, меняющего в корне не только содержание всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления государственными расходами.

В Российской Федерации тема БОР (Бюджетирования, ориентированного на результат) начала набирать свою актуальность с принятием Концепции реформирования бюджетного процесса (Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая 2004 года №249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов»).

Тема БОР неоднократно озвучивалась как приоритетная в посланиях Президента Российской Федерации. Тема результативного бюджетирования активно поддерживается Министерством финансов РФ и стимулируется к внедрению на региональном и местном уровнях посредством выделения субсидий на реформирование региональных и муниципальных финансов.

На практике, необходимость и целесообразность внедрения БОР, как правило, объясняется наличием ряда вполне определенных ситуаций:

1. ситуация, когда традиционные методы повышения эффективности расходов бюджета (в первую очередь открытые конкурсы, усиление финансовой дисциплины и казначейские технологии) практически исчерпали себя и не могут решить проблем несбалансированности бюджета или недостаточно высокого качества бюджетных (государственных, муниципальных) услуг;

2. ситуация бюджетного кризиса, в которой необходимы радикальные меры по сокращению расходов при одновременном удержании прежних позиций в части достигнутого уровня оказания бюджетных услуг;

3. положение, при котором бюджет перестает быть полноценным инструментом управления, когда его расходные статьи начинают «жить собственной жизнью», но имеется политическая воля и желание изменить ситуацию, навести порядок в бюджетной сфере, внести ясность в цели и причины осуществления расходов бюджета;

4. наличие политических амбиций быть в «мэйнстриме» происходящих в Российской Федерации реформ, либо стремление получить федеральные субсидии на реформирование региональных и муниципальных финансов или средства международных спонсорских организаций, выделяемые на цели реформирования бюджетного процесса;

5. как следующий шаг внедрения результативного управления в органах исполнительной власти региона (муниципального образования).

Бюджетирование, оринтированное на результат. Критерии эффективности планирования бюджета на очередной финансовый год и плановый период

В настоящее время совершенствование системы управления бюджетным процессом посредством использования механизмов БОР и внедрения процедур финансового менеджмента является органичным этапом развития существующей системы управления общественными финансами.

Результатом многолетнего сотрудничества с регионами России в сфере автоматизации деятельности органов исполнительной власти стало создание в 2007 году Концепции автоматизации Единой системы управления бюджетным процессом в рамках БОР и реализации на ее основе принципиально нового решения: Информационно-аналитической системы управления результатами (ИАСУР). Положительный опыт регионов позволяет сегодня говорить об эффективности выбранного нами подхода к созданию комплексных систем на основе механизмов управления результатами и интеграции всех участников бюджетного процесса в единое информационное пространство.

Состав и функциональные возможности

ИАСУР состоит из набора функционально законченных программных комплексов, которые могут функционировать как в целом, так и автономно, а также использоваться в качестве расширения функциональных возможностей других решений НПО Криста:

Прогнозирование социально-экономического развития территории

Программно-целевое планирование деятельности ОИВ и бюджетных учреждений

Среднесрочное бюджетное планирование

Государственные (муниципальные) задания

Аналитический учет деятельности бюджетных учреждений и паспортизация бюджетных учреждений

Оценка эффективности деятельности бюджетных учреждений

ДРОНД

Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления

Отличительные особенности

Основной отличительной особенностью нашего подхода является комплексность методического и информационно-аналитического обеспечения механизмов БОР в тесной интеграции с существующими автоматизированными системами исполнения бюджета и бюджетного учета и системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития территории.

Методическое обеспечение механизмов БОР включает в себя следующий состав работ:

Экспертиза существующих нормативных правовых и методических документов, регламентирующих бюджетный процесс территории;

Разработка и согласование общей схемы процесса формирования проектировок расходов бюджета в рамках БОР;

Разработка методики формирования и корректировки Перечней государственных (муниципальных) услуг ГРБС с учетом данных, полученных от поставщиков услуг;

Разработка методики оценки потребности в предоставлении государственных (муниципальных) услуг, для учета её при формировании перечня на очередной финансовый год и планируемый период;

Разработка методики формирования и оценки выполнения государственных (муниципальных) заданий на предоставление государственных (муниципальных) услуг;

Разработка методики планирования объема финансирования ГРБС, необходимого для оказания государственных (муниципальных) услуг (расчет нормативов стоимости государственных услуг, расчет коэффициентов удорожания стоимости государственных услуг с учетом специфики отрасли, расчет затрат на предоставление государственных услуг по ресурсам, расчет затрат на осуществление видов деятельности);

Разработка методики формирования консолидированных объемов финансирования ГРБС, необходимых для оказания государственных (муниципальных) услуг;

Разработки требуемых количественных показателей для оценки результатов осуществления функций и задач ведомств для всех главных распорядителей и бюджетных учреждений;

Подготовка порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ, индикаторов оценки результативности и планируемых результатов, а также корректировки предоставляемых ведомствам бюджетных средств исходя из уровня достижения результатов;

Разработка методик оценки эффективности деятельности ОИВ и ОМСУ, а также методик оценки эффективности деятельности бюджетных учреждений.

Интеграция с автоматизированными системами исполнения бюджета и бюджетного учета

Автоматизация БОР – это не просто дополнительный модуль к системе планирования расходной части бюджета, а изменение схемы работы и финансового органа, и главных распорядителей бюджетных средств, и бюджетных учреждений в рамках исполнения бюджета. Без этого невозможно получить достоверные фактические расходы, а соответственно обладать актуальной информацией для принятия управленческих решений. Важно интегрировать в механизмы БОР бюджетные учреждения, построив иерархическую систему сбора информации. Например, используя дополнительные возможности АИС «Прогноз и планирование бюджета» и АС «Смета» по ведению аналитического учета в разрезе бюджетных услуг и Паспортизации бюджетных учреждений.

Интеграция с информационно-аналитическими системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития региона

Автоматизация БОР предполагает тесную интеграцию с информационно-аналитическими системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития территории. Разработанный НПО «Криста» универсальный механизм закачки данных из любых источников позволяет осуществлять многовариантное информационное взаимодействие с программным обеспечением других разработчиков.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того:

чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:

формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;

процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

не производится анализа безубыточности продаж;

экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.

Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;

план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;

план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ «Что будет, если…?».

Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:

существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;

некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;

значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;

реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.

Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Материальный продукт всего процесса – финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

План – это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Планирование налоговых доходов бюджета (на примере местного бюджета): анализ, оценка проекта бюджета на очередной финансовый год и плановый период

Налоговое планирование является функцией управленческого учета. При этом данные для налогового планирования налога на прибыль можно получить из налогового учета. Это сведения о фактических налогооблагаемых доходах и расходах и правилах их корректировки. Большая часть данных для целей налогового планирования формируется в бухгалтерском учете, а часть данных специально создается в управленческом учете.

Переход от налогового учета к налоговому планированию необходим в условиях внедрения управленческого учета и применения бюджетирования. Бюджетирование – это процесс разработки, контроля и анализа исполнения планов (бюджетов), характеризующих снабженческую, производственную, сбытовую, финансовую и инвестиционную деятельность организации. Под бюджетом понимается форма образования и расходования денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения деятельности организации.

Взаимосвязь налогового и управленческого учета наиболее полно проявляется при планировании, контроле и анализе налогового бюджета. Необходимость планирования налогового бюджета определяется ограниченностью финансовых ресурсов и требованием их эффективного использования.

Налоговый бюджет является важным элементом системы бюджетов.

Налоговый бюджет является составной частью финансового бюджета организации, состоящего из прогнозного Отчета о прибылях и убытках, прогнозного Бухгалтерского баланса и Бюджета движения денежных средств. Показатели налогового бюджета – суммы планируемых к начислению налогов и страховых взносов, отражаются в Производственном бюджете и прогнозном Отчете о прибылях и убытках. Суммы планируемых налогов и страховых взносов, рассчитанные по налогооблагаемой базе определяют значения строк 220 (Налог на добавленную стоимость), 625 (Задолженность перед государственными внебюджетными фондами), 626 (Задолженность перед бюджетом) прогнозного Бухгалтерского баланса. Суммы налогов и страховых взносов, рассчитанные в соответствии со временем их уплаты являются составной частью Бюджета движения денежных средств.

Для планирования налогового бюджета необходимы плановые и фактические (бухгалтерские) данные об объемах продаж, объемах покупок, объемах капитальных вложений и других объектах учета (фактах хозяйственной жизни), которые являются значимыми для целей налогообложения.

Сроки планирования и ответственные лица

Планирование налогового бюджета осуществляется не менее, чем за месяц до начала следующего года.

Налоговый бюджет планируется на основании принятой налоговой политики, амортизационной политики, данных бухгалтерского учета и расчетов налогооблагаемых баз в следующие сроки:

для годового планирования – до 1 декабря года, предшествующего планируемому году;

для квартального планирования – до 1 числа третьего месяца предшествующего квартала

для месячного планирования – до 20 числа предшествующего месяца.

Ответственность за планирование налогового бюджета несет бухгалтерия или отдел (специалист) по налоговому учету. Права и ответственность руководителей центров ответственности (главного бухгалтера или начальника отдела) и конкретных исполнителей определяются в Положениях об отделах и должностных инструкциях.

Этапы планирования

1 этап. Анализ налогооблагаемых объектов

Планирование налогового бюджета начинается с анализа налогооблагаемых объектов. Этот анализ носит характер детальной инвентаризации установленных и уплачиваемых налогов, взносов и сборов отдельно по федеральному и местному законодательству. Последовательность проведения анализа:

Анализ перечня налогов, взносов и сборов, установленных законом.

Анализ перечня налогов, взносов и сборов, по которым организация должна быть налогоплательщиком.

Анализ перечня налогов, взносов и сборов, которые уплачиваются организацией.

Анализ перечня вновь установленных для организации налогов, в связи с изменением видов деятельности, или изменением законодательства.

В процессе анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Входит ли организация в состав налогоплательщиков по каждому из установленных налогов.

Имеются ли облагаемые налогами объекты, и какие они по своим характеристикам. Совпадает ли полностью характеристика налогооблагаемых объектов в законе и в конкретной деятельности организации по каждому из установленных налогов.

Имеются ли вычеты, какие и в каком размере.

Подпадает ли имущество и операции организации под налогообложение конкретным налогом.

Имеются ли льготы по уплате налогов, и каковы условия применения льгот, что необходимо сделать для обеспечения применения льгот.

2 этап. Подготовка связанных бюджетов

Планирование налогового бюджета связано с разработкой основных (операционных) бюджетов (смет) по выделенным центрам ответственности.

Для планирования налогового бюджета необходимы данные по следующим операционным бюджетам (сметам):

бюджету продаж;

бюджету закупок материалов;

смете расходования материалов;

бюджету закупок работ и услуг;

бюджету расходов на оплату труда;

бюджету социальных выплат и льгот;

бюджету инвестиций.

Детализация учета хозяйственных операций в бюджетах (сметах) должна обеспечить расчет налогооблагаемых объектов. Например, для планирования доходов от реализации к расчету налога на прибыль, в Бюджете продаж выделяются доходы, согласно классификации доходов в 25 главе Налогового Кодекса. Если налоговый учет ведется на счетах бухгалтерского учета, и применяются алгоритмы корректировок доходов и расходов, то произвести расчет планируемого налога на прибыль можно более точно и с меньшими затратами времени.

В свою очередь, Налоговый бюджет используется для составления финансового прогноза Отчета о прибылях и убытках, прогнозного Бухгалтерского баланса и Бюджета движения денежных средств. Взаимосвязь бюджетов при планировании Налогового бюджета показана на Схеме 1.

В процессе разработки финансовых бюджетов предварительные расчеты показателей Налогового бюджета могут измениться, так как последовательное согласование статей финансовых бюджетов может привести к изменению доходов, расходов и статей баланса.

3 этап. Расчеты по видам налогов

Планирование налогового бюджета ведется раздельно по каждому налогу. Расчеты налога ведутся по налогооблагаемым операциям и объектам налогообложения, установленным законодательством.

Порядок планирования и расчетов налогов мы рассмотрим на примере налога на добавленную стоимость (НДС).

НДС планируется на основе бюджета продаж, где выделяются продажи по видам деятельности, облагаемых НДС по различным ставкам и необлагаемых НДС, бюджета покупок, сметы расходования материалов на производство и бюджета инвестиций.

Расчет налога проводится на основе налогооблагаемых баз и ставок налога в соответствии с Бюджетом продаж. Суммы НДС к вычету рассчитываются по Бюджету закупок, Бюджету инвестиций и Смете расходования материалов.

Не все налогооблагаемые объекты можно спланировать заранее, например, реализацию предметов залога, передачу товаров по соглашению о предоставлении отступного или новации. Поэтому планируемые и фактически облагаемые НДС операции будут различаться.

Расчет налогообложения и операций, не подлежащих налогообложению, зависит от принятой учетной политики для целей налогообложения.

Если в учетной политике установлен момент определения налоговой базы по мере отгрузки и предъявлении расчетных документов, то налогооблагаемая база имеет одинаковое значение объемов продаж с Бюджетом продаж.

Если в учетной политике установлен момент определения налоговой базы по мере поступления денежных средств, то налогооблагаемая база будет отличаться от Бюджета продаж на сумму изменения дебиторской задолженности.

Расчет поступления денежных средств (объемов реализации по оплате) можно сделать двумя способами:

Первый способ – наиболее простой. Объем реализации по видам операций увеличивается на сумму запланированного входящего сальдо неоплаченных операций и уменьшается на сумму выходящего сальдо. Полученный результат умножается на коэффициент оплаты. Значение коэффициента оплаты устанавливается на основе изучения динамики и структуры оплаты дебиторской задолженности.

Второй способ расчета объемов реализации по отдельным хозяйственным операциям заключается в определении сумм дебиторской задолженности по установленным в бизнес-плане параметрам ликвидности и финансовой устойчивости и, в том числе коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности и / или показателя в днях оборота на начало и конец планируемого периода. Для расчета суммы дебиторской задолженности на начало и конец периода может быть применена следующая формула:

Дз = Одн х Р / Тдн.

Длительность оборота дебиторской задолженности в днях (Дз) умножается на объем реализации (Р) и делится на длительность планируемого периода (Тдн).

Для более точного расчета НДС при учетной политике по мере поступления денежных средств, следует рассчитывать НДС по авансам. Расчет НДС по авансам ведется на основе прогноза поступления денежных средств, в том числе авансов в Бюджете движения денежных средств. Прогноз составляется финансовым отделом (департаментом) совместно с отделом (департаментом) маркетинга.

Методика расчета других налогов и взносов, которые должна уплачивать организация, идентична методике расчета НДС по налогооблагаемым объектам. На основе расчета каждого налога и взноса составляется налоговый бюджет в целом. Рассчитанные плановые суммы налогов переносятся в Налоговый бюджет.

4 этап. Распределение платежей по срокам уплаты налогов и сборов

Первоначально делается расчет платежей на год, затем на квартал, а затем на месяц. Для расчета периодичности уплаты налогов и взносов составляется Календарь налоговых платежей на год, квартал, месяц. В месячном или квартальном расчете определяется срок уплаты налога, установленного законом (например, 20 числа месяца, следующего за отчетным). Календарь налоговых платежей по конкретным датам составляется в Бюджете движения денежных средств с помощью специальных программ автоматизированного расчета денежных потоков. В Календаре или Бюджете движения денежных средств отражаются суммы и сроки уплаты налогов, сборов и взносов с учетом нерабочих и праздничных дней, а также сроков возмещения НДС при поставке на экспорт, которые могут достигать трех месяцев.

Примечания: 1) сроки уплаты налогов, сборов и взносов проставлены в соответствии с Федеральным и Московским законодательством;

2) в Календаре указаны не все уплачиваемые налоги;

3) в Календаре указаны месячные и квартальные платежи.

Конечно, каждая организация заинтересована в эффективном использовании своих финансовых ресурсов и не желает уплачивать налоги раньше установленного срока. По результатам планирования Календаря налоговых платежей может сложиться такая ситуация, что в пик уплаты налогов и взносов сумма поступлений денежных средств будет наименьшая. В этом случае финансовый отдел (департамент) будет принимать решение о необходимости накопления средств или их заимствования и очередности платежей в соответствии с установленными сроками уплаты.

5 этап. Последовательная итерация финансовых бюджетов

Налоговый бюджет и Календарь налоговых платежей передаются в финансовый отдел для составления финансовых сводных бюджетов (прогнозного Отчета о прибылях и убытках, Бюджета движения денежных средств и прогнозного Бухгалтерского баланса).

Отчет о прибылях и убытках имеет незавершенный вид, пока не будут закончены расчеты по налогу на имущество (который рассчитывается после составления прогнозного Баланса и связан с планом капитальных вложений – Бюджетом инвестиций) и налогу на прибыль. Расчет налога на имущество завершается только после составления прогнозного агрегированного Баланса и Бюджета инвестиций. По незавершенному расчету прогнозного Отчета о прибылях и убытках предварительно определяется сумма чистой прибыли. На основе Бюджета амортизации и расчет ов ч истой прибыли планируется объем капитальных вложений и план закупок оборудования, который является основой для разработки Бюджета инвестиций.

После расчета налога на имущество и налога на прибыль, корректируется прогнозный Отчет о прибылях и убытках и составляется окончательный вариант прогнозного Бухгалтерского баланса.

Прогноз Бухгалтерского баланса составляется на основе прогнозируемых изменений внеоборотных и оборотных активов, изменений суммы обязательств, изменений капитала, планируемой прибыли, а также установленных целевых нормативах по ликвидности баланса и финансовой устойчивости.

Процесс планирования бюджетов требует значительного количества согласований по горизонтальным и вертикальным каналам управления и обусловлен последовательными итерациями – повторением операций с целью постепенного приближения к итоговому результату.

После расчета и согласования всех бюджетов составляется Бюджет движения денежных средств (БДДС).

В БДДС отражаются все виды поступлений (доходов) и все виды расходов.

Этап 6. Контроль и анализ исполнения бюджета

Для объективного контроля исполнения Налогового бюджета необходимо формирование сопоставимой и достоверной информации об исполнении плана, определение величины отклонения фактических показателей от плановых, выявление причин отклонений в реализации планов.

Закрытие Налогового бюджета осуществляется ежемесячно в срок до 10–20 числа следующего месяца.

Бухгалтерия или отдел налогового учета (центр ответственности) готовят отчет в табличной форме «план – факт – отклонения» по видам налогов и сборов в сопоставлении с прошлым периодом

Анализ Налогового бюджета проводится центром ответственности, отвечающим за его разработку и исполнение. Анализ исполнения налогового бюджета начинается с оценки общей суммы запланированных и фактически начисленных налогов и сложившихся отклонений. На следующем этапе анализа делается расчет показателей, повлиявших на отклонение фактических и плановых показателей и отклонение фактических показателей отчетного года и прошлого года.

Сведения об исполнении Налогового бюджета передаются в финансовый отдел для анализа фактического исполнения Отчета о прибылях и убытках. На основании проведенного контроля и анализа разрабатываются варианты корректировки планов, если это необходимо.

Налоговое планирование и эффективность деятельности организации

Осуществляя налоговое планирование, организация выбирает варианты действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Бюджетный метод управления затратами, прибылью и финансами используется как инструмент планирования, контроля и регулирования. Налоговое планирование влияет на эффективность деятельности компании. Налоговое планирование позволяет оптимизировать денежные потоки, управлять затратами и прибылью, воздействовать на ликвидность и финансовую устойчивость. В свою очередь на оптимизацию налогов влияют выбор учетной политики, разработка схем сделок, определение структуры активов и другие факторы.

Налоговое планирование является функцией налогового менеджмента. Только тот, кто планирует, знает куда идет и чего хочет достигнуть. Налоговый менеджер формирует налоговую политику и осуществляет ее практическую реализацию в налоговом планировании и налоговом учете. Эффективность деятельности налогового менеджмента определяется динамикой ряда показателей, в том числе коэффициентов эффективности:

налогообложения (чистая прибыль / совокупные налоговые издержки) и налогоемкости продаж (совокупные налоговые издержки / объем продаж).

Налоговое планирование должно стать важнейшим элементом стратегического планирования, финансового управления и контроля для средних и крупных предприятий.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время важнейшим фактором, обеспечивающим эффективность развития любого региона, является внедрение механизмов БОР. Это направление отражено в Бюджетном послании Президента РФ о бюджетной политике в 2009–2011 гг., где говорится о необходимости дальнейшего развития практики бюджетирования, ориентированного на результат.

Кроме того, в подведении итогов настоящей работы, хотелось бы, дать определение основным понятиям темы:

Бюджетное планирование – централизованное распределение и перераспределение стоимости валового общественного продукта и национального дохода между бюджетами бюджетной системы на основе общенациональной социально-экономической программы развития страны в процессе составления и регулирования бюджета и государственных внебюджетных фондов.

Бюджетное прогнозирование – обоснованное, опирающееся на реальные расчеты предположение о направлениях развития бюджета, возможных состояниях его доходов и расходов в будущем.

Очередной финансовый год – год, следующий за текущим финансовым годом.

Плановый период – два финансовых года, следующие за очередным финансовым годом.

Литература

1. «Большой экономический словарь», Азрилиян А.Н., 2008 г.

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации, ФЗ №145 от 31.07.1998 г.

(по состоянию на 20 сентября 2008 г.)

3. «Время новостей», 29.12.2005 г., с. 1, 2

4. «Финансовый менеджмент: понятие, направления и практика реализации», Епифанов В.А., Паньковский А.А. 2004 г.

5. «Финансы», А.Г. Грязнова, Е.В. Маркина, Москва, Издательство

«Финансы и статистика», 2006 г.

6. www.niisp.ru Офиц. сайт ГосНИИ сист. анализа Счётной палаты РФ.

7. www1.minfin.ru Официальный сайт Министерства финансов РФ