Контрольная работа Мезосередовище організації
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Приватний навчальний заклад
Інститут ділового адміністрування
Кафедра менеджменту та маркетингу
Контрольна робота
з дисципліни
«Стратегічний менеджмент»
Варіант №13
Виконала: студентка
гр. ЗМО-04 (5 курс)
Перевірив: ст. викладач
Січкаренко В.П.
Оцінка______________________
Підпис викладача_____________
Кривий Ріг
2009
Зміст
1. Управління по слабким сигналам
2. Оцінка мезосередовища підприємства
3. Критерії та етапи аналізу ризику
Використана література
1. Управління по слабким сигналам
Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис. 8.
Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.
Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.
Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується.
У сучасних умовах інтернаціоналізації підприємницької діяльності, нестачі ресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, а посилюється. Проблеми виробництва й збуту продукції ускладнюються, до того ж з’являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структурі економіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією й суспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот про конкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації стало реальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.
У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.
Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.
Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.
Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок.
На рис. 1 послідовна зміна завдань наведена з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього.
Рис. 1. Посилення нестабільності середовища організації.
Рис. 1 показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності пройшла протягом ХХ століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині рисунку наведені назви, подані нами для опису цих стадій.
До початку 50-х років минулий досвід являв цінну установку для майбутнього. Виокремлюючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організація могла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було, тому що зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.
Але починаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов’язувати з колишніми тенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.
У 80 - 90-х роках ХХ століття деякі тенденції ще можна було передбачати, спираючись на аналіз глибинних процесів, але вже багато складних факторів залишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподіваним ударом по інтересах організації, тобто виступало стратегічною несподіванкою.
Виникнення кожної нової системи оголошувалося остаточним і повним вирішенням усіх проблем організації, кращим за всі попередні. Однак на підставі наведеної історичної ретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати ні взаємовиключною, ні абсолютною. Кожна призначена для вирішення якогось певного завдання і є допоміжною для вирішення інших завдань.
Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню.
Еволюція систем управління показана на рис. 2.
Ми бачимо, що, змінюючи одна одну, системи враховували зростаючий рівень нестабільності, все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього.
Як показано на рисунку 1, у розвитку управлінських систем можна виділити чотири етапи [1, с. 49].
1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум). 2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого. 3. Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища й темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції й визначити реакцію на них. 4. Управління на основі негайних рішень, яке формується за останніх часів, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.
Системи більш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлінській практиці.
Стратегічне планування у США впроваджувалося повільно й важко протягом 20-х років, але потім широко використовувалось у практиці організацій. Періодично стратегічним управлінням починають цікавитися організації, які стикаються із труднощами у здійсненні принципово нових стратегій. Управління на основі ранжування стратегічних завдань уже привернуло увагу в Японії й США. Управління за слабкими сигналами ще тільки складається.
Українським підприємствам, які функціонують у найскладнішому соціально-політичному й економічному середовищі, необхідно використовувати накопичений управлінський досвід країн з розвиненою ринковою економікою з урахуванням специфіки національних умов [5, с. 1067].
Далі ми вважаємо за доцільне представити порівняльний опис нових систем управління, починаючи з довгострокового планування.
Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в тлумаченні майбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. На рис. 3 це показано хвилястим пунктиром, що продовжений уперед. Ламана із зубцями лінія, так звані „зубці пилки”, описує типову процедуру постановки цілей, яка застосовується під час довгострокового планування.
Рис.3 Тлумачення майбутнього під час довгострокового планування
Керівництво організації звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими про більш високі показники. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. В організаціях, де управління поставлене добре, результати діяльності звичайно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але виглядають вони як типові „зубці пилки”, представлені на рисунку. У тих організаціях, які управляються гірше, реальні підсумки теж виглядають, як „зубці пилки”, тільки вони нижчі намічених цілей.
Процедура довгострокового планування представлена на рис. 4.
У системі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети й плани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому воно починається з аналізу перспектив організації, завданням якого є з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих „надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Визначення перспектив під час стратегічного планування запобігає виходу результатів за межі видимості, що буває, коли організація діє, користуючись екстраполяцією своїх минулих тенденцій.
Результати аналізу перспектив показані на рис. 5 [2].
Наступним етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи організації, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими вона займається.
Аналіз конкурентних позицій показує: навіть при тій умові, що організація збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності, одні з них більш перспективні за інші, а деякі зовсім безперспективні. Отже, необхідний третій етап, який одержав назву „метод вибору стратегії”: порівняння перспектив організації у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.
Загальний рівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рис. 5 лінією наявного потенціалу. Вона перекриває межі конкурентних можливостей.
Організація може задовольнитися прийняттям лінії своїх наявних можливостей як орієнтир на майбутнє. У такому випадку аналіз меж на цьому закінчується, і в організації переходять до складання програм і бюджетів.
У багатьох випадках лінія наявного потенціалу неприйнятна для організації: або тому, що перелік видів діяльності, якими вона в цей час займається, стратегічно уразливий, або через те, що лінія перспектив виявляє невідповідність між довгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тієї причини, що керівники бажають досягнення темпів росту, які набагато перевищують лінію перспектив.
У таких випадках наступним етапом є аналіз шляхів диверсифікованості. Його метою є оцінка недоліків наявного набору видів діяльності й визначення нових видів, до яких організації слід перейти. Порівняння результатів, очікуваних від нових видів діяльності, з лінією наявних можливостей дозволяє організації розробити загальні цілі й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку, тим, наскільки великі цілі ставить перед собою керівництво організації й наскільки енергійно воно прагне до їхнього досягнення, а з іншого боку - тим, наскільки диверсифікованість буде забезпечена стратегічними ресурсами.
Процедура стратегічного планування представлена на рис. 6. У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, як показано на рис. 6, зв’язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.
Наступний етап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.
Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденній роботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується в систему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагає окремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічний контроль.
Таким чином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяє успішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні 3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов’язані з колишніми, виникає необхідність у стратегічному плануванні.
Посилення нестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління ще двох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань.
Коли стало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 7 [1, с. 54-55].
В умовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від до . Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, представленим на рис. 5, організація вибирає ту стратегію , яка найкраще відповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 7, існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей Мф й Му.
Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегій будуть розташовуватися між точками й . У результаті організація повинна буде не тільки перейти до стратегії , але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф й Му.
Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організації плануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміни організаційних можливостей.
Еволюція управлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов’язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.
Такі системи мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.
Далі у своєму еволюційному розвитку стратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічних несподіванок [8].
У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що:
1) проблема виникає раптово й всупереч очікуванням;
2) вона ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому;
3) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків; 4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.
Найбільші труднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії й плани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком, висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керівники нижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру на себе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.
Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів під час стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи показані на рис. 9.
Вони полягають у наступному.
1. Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації. 2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов’язки керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю й збереженню здорового морального клімату в організації; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів. 3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп: а) керівники й члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали взаємозв’язків, що склалися усередині організації, створюють підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування; б) зв’язок між оперативними групами й групою керівників вищої ланки будується за „схемою зірки”, тобто напряму; в) група керівників вищої ланки формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління; г) низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках у рамках загальної стратегії. 4. Оперативні групи й зв’язок між ними організуються заздалегідь і проходять випробування: а) може бути заздалегідь організовано кілька систем зв’язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у галузі збуту, інша - у галузі технологій, третя - у галузі політики тощо; б) оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми на підставі поєднання точних методів аналізу із творчим підходом. 5. Зв’язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, якби вони виникли зненацька.
Перехресні лінії на рис. 9 показують, наскільки ті або інші властивості системи управління відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.
За дуже рідкісними винятками організації не розробляють і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, який доцільно вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, які працюють на рівні невизначеності порядку 5, необхідно приймати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.
У міру того, як зовнішнє середовище ставало усе менш передбачуваним, передові організації розробляли усе більше складні й швидкодіючі системи.
Водночас керівники багатьох інших організацій і поряд з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції й досвіду.
На нашу думку, обидва підходи заслуговують на увагу, тому що для успішного протистояння середовищу, складність і швидкість прийняття рішень в організації повинні відповідати складності й швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Організація нічого не вдіє спрощеними або занадто складними рішеннями. Таким чином, для того, щоб переборювати проблеми оточення, які з часом складнішають, керівництву потрібно розробляти дедалі складніші системи управління організацією.
Однак для виправдання прихильників простоти необхідно відзначити, що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і організації загалом не в змозі впоратися із проблемами, складність яких перевищує деякий визначений рівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений, керівники вже не можуть здійснювати раціональну стратегію організації.
Висновки
Складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво ним, а масштаби й складність діяльності деяких організацій уже перевершили всі можливості їх керівників.
Проведений нами аналіз показує, що для вирішення конфлікту між потребою в усе більшій складності, яку диктує розмаїтість оточення, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, актуалізується зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення. Якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, що відповідає умовам середовища, воно має дотримуватись спрощення стратегічної позиції, залишивши нестабільні сфери діяльності.
Таким чином, головними для організації під час вибору системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища й рівень домагань, установки керівників. Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному в неї наборі видів діяльності й у рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вважається ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.
Послідовність дій під час вибору системи управління для організації представлена на рис. 10.
2. Оцінка мезосередовища підприємства
Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил (рис.1) визначає потенціал безпосереднього оточення організації.
Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил (рис.1) визначає потенціал безпосереднього оточення організації.
Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.
Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.
Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар'єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, "ефект досвіду"), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).
Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.
Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові центри); товари, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших постачальників; витрати переходу, які пов'язані зі зміною постачальників, для клієнта незначні; клієнт володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для продукції споживчого, так і виробничого призначення.
Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рентабельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.
Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і їхніх можливих дій. Така необхідність виникає тому, що організації навіть однієї галузі можуть істотно відрізнятися одна від одної модифікацією виробів, їхньою ціною, регіонами, в яких реалізується продукція, рівнем якості товарів тощо.
Отже, діагностика безпосереднього оточення з використанням моделі конкурентних сил зводиться до аналізу конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок, і виробників товарів-замінників; вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю; дослідження постачальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забезпечують виробників необхідними ресурсами.
Такий аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи певної організації, собівартість і якість виготовленої продукції. Перелік деяких чинників основних компонент мезооточення поданий у табл. 1.
Під час аналізу мезооточення особливу увагу звертають на конкурентне середовище, в якому перебуває організація, діяльність конкурентів з метою уникнення конфліктів, ефективного використання ресурсів тощо. Приклад дослідження мезооточення організації поданий у табл. 2.
Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Роль зовнішньої діагностики полягає у визначенні можливостей і загроз організації, які містить віддалене і безпосереднє її оточення.
Можливості трактують як позитивні чинники зовнішнього середовища, які організація намагається використати для зміцнення своєї позиції.
Загрози, які виникають у зовнішньому середовищі, мають бути під постійним контролем керівництва з метою уникнення чи зменшення їхнього впливу на організацію.
Результати попереднього дослідження віддаленого та безпосереднього оточення організації уточнюються під час його експертної діагностики.
3. Критерії та етапи аналізу ризику
Суть аналізу ризику полягає в наступному. Поза залежністю від якості допущень, майбутнє завжди несе в собі елемент невизначеності. Велика частина даних, необхідних, наприклад, для фінансового аналізу (елементи витрат, ціни, обсяг продажів продукції і т.п. ) є невизначеними. У майбутньому можливі зміни прогнозу як у гіршу сторону (зниження прибутку), так і в кращу. Аналіз ризику пропонує облік усіх змін, як убік погіршення, так і убік поліпшення.
У процесі реалізації проекту піддаються зміні наступні елементи: вартість сировини і комплектуючих, вартість капітальних витрат, вартість обслуговування, вартість продажів, ціни і так далі. У результаті вихідний параметр, наприклад прибуток, буде випадковим. Ризик використовує поняття вероятностного розподіли й імовірності. Наприклад, ризик дорівнює імовірності дістати негативний прибуток, тобто збиток. Ніж більш широкий діапазон зміни факторів проекту, тим більшому ризикові піддається проект.
Аналізуючи ефективність тих або інших інвестиційних проектів, часто приходиться зіштовхуватися з тим, що розглянуті при їхній оцінці потоки коштів (витрати і доходи) відносяться до майбутніх періодів і носять прогнозний характер. Невизначеність майбутніх результатів обумовлена впливом як безлічі економічних факторів (коливання ринкової кон'юнктури, цін, валютних курсів, рівня інфляції і т.п. ), що не залежать від зусиль інвесторів, так і достатнього числа неекономічних факторів (кліматичні і природні умови, політичні відносини і т.д. ), що не завжди піддаються точній оцінці.
Невизначеність прогнозованих результатів приводить до виникнення ризику того, що мети, поставлені в проекті, можуть бути не досягнуті цілком або частково. При цьому під терміном "ризик" розуміють деяку можливу втрату, викликану настанням випадкових несприятливих подій.
У ряді випадків під ризикованістю інвестиційного проекту розуміється можливість відхилення майбутніх грошових потоків по проекті від очікуваного потоку. Чим більше відхилення, тим більше ризикованим вважається проект.
У питанні про оцінку ризику інвестиційного проекту немає методологічної однозначності. Хоча більшість авторів, що займаються питаннями інвестування, звичайно виділяють два основних підходи (якісні і кількісний), проте маються істотні розбіжності при розгляді конкретних методів оцінки.
Головна задача якісного підходу складається у виявленні й ідентифікації можливих видів ризиків розглянутого інвестиційного проекту, а також у визначенні й описі джерел і факторів, що впливають на даний вид ризику. Крім того, якісний аналіз припускає опис можливого збитку, його вартісної оцінки і заходів для зниження або запобігання ризику (диверсифікованість, страхування ризиків, створення резервів і т.д. ).
Основна задача кількісного підходу полягає в чисельному вимірі впливу факторів ризику на поводження критеріїв ефективності інвестиційного проекту.
Серед якісних методів оцінки інвестиційного ризику найбільше часто використовуються наступні:
- аналіз доречності витрат;
- метод аналогій;
- метод експертних оцінок.
Аналіз доречності витрат
Основою аналізу доречності витрат виступає припущення про те, що перевитрата коштів може бути викликаний одним або декількома з наступних факторів:споконвічна недооцінка вартості проекту в цілому або його окремих фазах і складових; зміна границь проектування, обумовлена непередбаченими обставинами; відмінність продуктивності машин і механізмів від передбаченої проектом; збільшення вартості проекту в порівнянні з первісної внаслідок інфляції або зміни податкового законодавства.
Метод аналогій
Не менш розповсюдженим при проведенні якісної оцінки інвестиційного ризику є метод аналогій. Суть його полягає в аналізі всіх наявних даних по не менш ризикованих аналогічних проектах, вивченні наслідків впливу на них несприятливих факторів з метою визначення потенційного ризику при реалізації нового проекту.
Метод експертних оцінок
Кожному експертові, що працює окремо, надається перелік первинних ризиків у виді опитувальних аркушів і пропонується оцінити імовірність їхнього настання, керуючись спеціальною системою оцінок. У тому випадку, якщо між думками експертів будуть виявлені великі розбіжності, вони обговорюються всіма експертами для вироблення більш погодженої позиції. З метою одержання більш об'єктивної оцінки фахівці, що проводять експертизу, повинні мати повний спектр інформації про оцінюваний проект.
Найбільше поширення при оцінці ризику інвестиційних проектів (особливо виробничих інвестицій) одержали такі кількісні методи:
статистичний метод;
аналіз чутливості (метод варіації параметрів);
метод перевірки стійкості (розрахунку критичних крапок);
метод сценаріїв (метод формалізованого опису невизначеностей);
метод дерева рішень;
імітаційне моделювання (метод статистичних іспитів, метод Монте-Карло);
метод коректування ставки дисконтирования.
Статистичний метод
Часто виробнича діяльність підприємств планується за середніми показниками параметрів, що заздалегідь не відомі вірогідно (наприклад, прибуток) і можуть мінятися випадковим образом. При цьому вкрай небажана ситуація з різкими змінами цих показників, адже це означає погрозу втрати контролю. Чим менше відхилення показників від середнього очікуваного значення, тим більше стабільність ринкової обстановки.
Аналіз чутливості (метод варіації параметрів)
В інвестиційному проектуванні при оцінці ризику застосовується також аналіз чутливості. При використанні даного методу ризик розглядається як ступінь чутливості результуючих показників реалізації проекту до зміни умов функціонування (зміна податкових платежів, цінові зміни, зміни середніх перемінних витрат і т.п. ). Як результуючі показники реалізації проекту можуть виступати: показники ефективності (NPV, ІRR, PІ, строк окупності); щорічні показники проекту (чистий прибуток, накопичений прибуток).
Найбільше часто використовуваним критерієм ухвалення рішення щодо проекту є параметр чистої приведеної вартості грошових потоків проекту - NPV.
Чиста приведена вартість фактично являє собою розрахунок суми приведених до сьогоднішнього еквівалента суми чистих грошових потоків проекту при ставці дисконтирования, рівної прибутковості альтернативних проектів з аналогічним рівнем ризику.
Аналіз чутливості передбачає проведення наступних процедур:
Формують модель обґрунтування проекту у виді набору бюджетів, використовуючи MS Excel, Project Expert або інше спеціалізоване програмне забезпечення.
Розглядають таку модель як чорну шухляду, систему, на вхід якої подаються вихідні дані проекту (наприклад, ціна продукту, обсяг передбачуваних продажів, процентна ставка дисконтирования, ставка по кредитах, передбачуваний рівень інфляції і т.д. ), на виході чорної шухляди "знімають" тільки один параметр. Найчастіше їм служить значення NPV, що генерує проект із такими вихідними даними.
Кілька разів розраховують обґрунтування проекту, користуючись сформованою моделлю при різних значеннях вихідних даних. При цьому набір вихідних даних формують у такий спосіб: усі параметри вихідних даних, крім одного, залишають постійними без змін, а один параметр вважають перемінним, генеруючи відразу трохи його значень (звичайно п'ять) з визначеним кроком відносних змін. Зміни, наприклад, можуть складати -20%; -10%; 0%; +10%; +20%. Модель розраховують кілька разів при різних змінах перемінного параметра. Так, якщо в базовому варіанті обґрунтування передбачалася ціна продукту на рівні 50 грн. і саме ціна є на даному етапі перемінним параметром, то обчислюють, які значення чистої приведеної вартості давав би проект у випадку, якщо ціна буде складати відповідно 40 грн., 45 грн., 50 грн., 55 грн., 60 грн. Тобто при приведеному вище відносному приросту перемінного параметра стосовно базового варіанта.
Обчислюють відносні темпи приросту отриманих значень чистої приведеної вартості стосовно NPV базового варіанта: (NPV+20% : NPV0% - 1)100%; (NPV+10% : NPV0% - 1)100%; (NPV0% : NPV0% - 1)100%; (NPV-10% : NPV0% - 1)100%; (NPV-20% : NPV0% - 1)100%.
Зіставляють отримані значення питомого приросту NPV з питомим приростом перемінного параметра.
Процедуру, викладену в пунктах 3-5, повторюють для інших вихідних параметрів, прийнявши в якості перемінних кожний з них по окремості і зафіксувавши інші.
Результати проведеного аналізу часто прийнято представляти у виді графіка, що одержав назву паукообразной діаграми (spіder dіagram):
Як видно з представленої діаграми, побудовані лінії реакції питомої зміни чистої приведеної вартості при зміні перемінної характеристики. Таким чином, кожен параметр має свою лінію, що показує реакцію чистої приведеної вартості NPV на зміну самого перемінного параметра.
Очевидно, що усього передбачити неможливо, але саме ті параметри, питома зміна яких викликає найбільша питома зміна чистої приведеної вартості, передбачити можна. Саме вони є факторами найбільшого ризику по проекті. На графіку лінії таких факторів проведені під кутом нахилу, що максимально наближений до горизонтальної пунктирної лінії. Відповідно менеджери в процесі впровадження проекту саме цим факторам повинні приділяти найбільшу увагу. Доцільно також створити і реалізувати план заходів щодо контролю даних факторів у процесі впровадження проекту.
У процесі практичної реалізації аналізу чутливості з метою мінімізації зусиль на його реалізацію варто врахувати ряд практичних моментів, скоріше, з області інформаційних технологій:
при побудові вихідної моделі проекту варто дотримувати принципу єдиного уведення вихідних даних;
усі параметри проекту повинні розглядатися як такі вихідні дані;
потрібно завжди мати резервну копію базової моделі в окремому файлі;
необхідно залишати докладну інструкцію й опис моделі.
Одним з недоліків аналізу чутливості є передумова того, що каждый вихідний параметр змінюється, незалежно від інших. Виправити подібну ситуацію допомагає аналіз сценаріїв, коли змінюється відразу група взаимозависящих показників. Наприклад, дотримуючись класичного закону попиту та пропозиції, ми можемо установити взаємозв'язок між параметрами ціни й обсягу продажів. Кількість і взаємозв'язки вихідних параметрів моделі можуть являти собою досить складну систему. У цьому випадку має сенс окремо розглядати розвиток подій, що відповідає оптимістичному, очікуваному і песимістичному варіантові розвитку. Для кожного з вищевказаних сценаріїв розраховуються свої варіанти чистої приведеної вартості проекту, внутрішньої норми рентабельності й інших показників.
Метод перевірки стійкості (розрахунку критичних крапок)
Метод перевірки стійкості передбачає розробку сценаріїв реалізації проекту в найбільш ймовірних або найбільше "небезпечних" для яких-небудь учасників умовах. По кожнім сценарії досліджується, як буде діяти у відповідних умовах організаційно-економічний механізм реалізації проекту, які будуть при цьому доходи, втрати і показники ефективності. Вплив факторів ризику на норму дисконту при цьому не враховується.
Одним з найбільш важливих показників цього методу є крапка беззбитковості, що характеризує обсяг продажів, при якому виторг від реалізації продукції збігається з витратами виробництва.
Метод сценаріїв (метод формалізованого опису невизначеностей)
Якоюсь мірою уникнути недоліків, властивому аналізові чутливості, дозволяє метод сценаріїв, при якому одночасній несуперечливій зміні піддається вся сукупність факторів досліджуваного проекту з урахуванням їх взаємозалежності. Метод сценаріїв припускає опис досвідченими експертами всієї безлічі можливих умов реалізації проекту (або у формі сценаріїв, або у виді системи обмежень на значення основних технічних, економічних і інших параметрів проекту) і витрат, що відповідають цим умовам, результатів і показників ефективності.
Основним недоліком сценарного аналізу є розгляд тільки декількох можливих исходов по проекті (дискретна безліч значень NPV), хоча в дійсності число можливих исходов не обмежене. Крім того, при неможливості використання об'єктивного методу визначення імовірності того або іншого сценарію приходиться робити припущення, ґрунтуючись на особистому досвіді або судженні, при цьому виникає проблема вірогідності вероятностных оцінок.
Метод дерева рішень
Як допоміжний інструмент при проведенні сценарного аналізу зручно використовувати метод дерева рішень. Він застосовується в тих ситуаціях, коли рішення, прийняті в кожен момент часу, сильно залежать від попередніх рішень і у свою чергу визначають сценарії подальшого розвитку подій.
Дерево рішень - це сіткові графіки, кожна галузь яких являє собою альтернативні варіанти розвитку або стану середовища. При проведенні сценарного аналізу на сітковому графіку вказуються імовірності настання тих або інших подій, а потім виробляється розрахунок очікуваних результатів.
Імітаційне моделювання (метод статистичних іспитів, метод Монте-Карло)
Аналіз ризиків з використанням методу імітаційного моделювання (методу Монте-Карло) являє собою з'єднання методів аналізу чутливості й аналізу сценаріїв на базі теорії імовірності. Замість того щоб створювати окремі сценарії (найкращий, найгірший), в імітаційному методі комп'ютер генерує сотні можливих комбінацій параметрів (факторів) проекту з обліком їхній вероятностного розподілу. Кожна комбінація дає своє значення NPV, і в сукупності аналітик одержує вероятностное розподіл можливих результатів проекту. Реалізація цієї досить складної методики можлива тільки за допомогою сучасних інформаційних технологій.
Графічна модель проведення аналізу на основі імітаційного моделювання (метод Монте-Карло У цьому випадку ми не просто пробуємо угадати розвиток подій, ми пробуємо угадати природу поводження самих вихідних даних. Ні для кого не секрет, що більшість з них підкоряються законові нормального розподілу Гаусса з властивої ним асиметрією й ексцесом. Ці параметри використовують в імітаційному моделюванні.
Слід зазначити, що в цілому даний метод є досить трудомістким, адже він передбачає циклічне повторені тих самих обчислень по моделі багато тисяч разів у процесі підстановки в якості вихідних дані серії випадкових чисел, через які метод одержав другу назву методу Монте-Карло. У цьому випадку на допомогу менеджерам приходить спеціалізоване програмне забезпечення, наприклад Project Expert. Відзначимо також можливість реалізації методу навіть за допомогою MS Excel, але тоді одержання результатів буде спряжено з трудозатратами, що роблять застосування даного методу неефективним.
Практика показує, що використання симуляції Монте-Карло виправдано насамперед для великих і дорогих проектів.
Метод коректування ставки дисконтирования
У залежності від того, яким методом враховується невизначеність умов реалізації проекту при визначенні очікуваного NPV, виправлення на ризик у розрахунках ефективності можуть включатися або в норму дисконту (метод коректування ставки дисконтирования), або у величину чистого гарантованого грошового потоку (метод еквівалентного грошового потоку).
Кожному факторові в залежності від його оцінки можна приписати величину виправлення на ризик по цьому факторі, що залежить від галузі, до якої відноситься проект, і регіону, у якому він реалізується. У тих випадках, коли ці фактори є незалежними й у змісті ризику доповнюють один одного, виправлення на ризик по окремих факторах варто скласти для одержання загального виправлення, що враховує ризик неотримання доходів, запланованих проектом.
Використана л
ітература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Hауч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
2. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
3. Пакулин С. Л. Обоснование стратегии социально-экономического развития восточного региона Украины в условиях глобализации // Матеріали міжнародної науково-практичної конференції „Розвиток економіки в трансформаційний період: глобальний та національний аспекти” (20 квітня 2005 року, Запоріжжя). Том ІІ. - Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2005. - С. 49-49.
4. Пакулин С. Л. Построение моделей систем поддержки принятия стратегических решений социально-экономического развития региона // Економіка: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праць. Випуск 202: В 4 т. Том ІV. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. - С. 1036-1041.
5. Пакулин С. Л. Принципы регионального системообразования и стратегия развития региона // Економіка: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праць. Випуск 201: В 5 т. Том ІV. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. - С. 1062-1067.
6. Пакулін С.Л. Удосконалення системи стратегічного управління регіоном // Матеріали VIII Міжнародної науково-практичної конференції „Наука і освіта -
7. Пакулін С.Л., Молодоря Т.С. Стратегічне управління соціально-економічним розвитком східного регіону України в умовах глобалізації // Друга Міжнародна науково-практична конференція „Спецпроект: аналіз наукових досліджень” (7-11 грудня 2005 року): Збірка наукових праць. Том 1. - Дніпропетровськ: НАЦ „Ера”, 2005. - С. 31-34.
8. Стратегическое управление: регион, город, предпри¬ятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. - М.: ЗАО „Издательство „Экономика”, 2004. - 605 с.
9. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Учебник http://www.management.com.ua/finance/fin011-2.html
