Содержание
Вариант 3. Планирование персонала
1. Планирование персонала в системе управления персоналом организации

2. Краткая характеристика УП «Центральное агентство воздушных сообщений»

3. Анализ практики планирования персонала на УП «Центральное агентство воздушных сообщений»

4. Совершенствование планирования персонала на УП «Центральное агентство воздушных сообщений»

Список использованных источников




1. Планирование персонала в системе управления персоналом организации
В условиях рыночной экономики на первый план производственно-хозяйственной деятельности предприятий выдвигается задача выполнения плана производства и реализации продукции с наименьшими затратами живого и овеществленного труда. Отсюда возрастает роль детальных экономических расчетов плана по труду и количеству персонала, одного из важнейших разделов тактического плана предприятия. В нем рассчитываются показатели по производительности труда, определяется численность персонала, устанавливается общий фонд заработной платы и средняя заработная плата по каждой категории работников и по предприятию в целом, намечаются мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.

При разработке плана по труду и персоналу решаются следующие задачи:

1) обеспечение роста производительности труда;

2) превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

3) достижение экономии труда и фонда заработной платы;

4) усиление материальной заинтересованности каждого работающего в конечных результатах деятельности предприятия;

5) установление оптимальных пропорций в численности персонала, занятого в производстве, в сфере обслуживания и в управлении;

6) обеспечение потребности в персонале и повышение его квалификации.

Исходными данными для разработки тактического плана по труду и количеству персонала являются: стратегический план предприятия, количественный и качественный прогноз потребности в кадрах, плановый объем продаж и производственная программа, план технического развития и организации производства, нормы и нормативы затрат труда и заработной платы.

Планирование труда и персонала осуществляется одновременно с другими разделами тактического плана и должно быть согласовано с ними.

Планирование труда и персонала включает как количественный, так и качественный аспекты. Количественное планирование определяет плановые показатели: рост производительности труда, трудоемкость продукции, численность работающих, фонд заработной платы, среднюю заработную плату.

Потребность в персонале выявляется в результате планирования объема продаж и производительности труда, когда определяются задачи управления персоналом: либо его высвобождения (при избытке), либо удовлетворение спроса (при его недостатке).

Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Качественное планирование персонала связано с квалификацией работников, а также с ее соответствием предъявляемым требованиям. Оно определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый работающий, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту.

Планирование потребности в персонале взаимосвязано с организационной структурой управления предприятием, которая формируется исходя из стоящих перед предприятием задач и функций управления.

Каждый работник должен выполнять свою задачу-функцию качественно и в срок. Такая зависимость обеспечивает стабильность функционирования предприятия. В то же время перед персоналом предприятия ставятся задачи целевого характера: продвижение продукции на новые рынки, создание новых видов продукции, формирование стратегии конкурентной борьбы и др.

Поэтому планирование персонала взаимосвязано с определением следующего: кто, чем конкретно будет заниматься в плановом периоде и как будут взаимодействовать работники друг с другом. С учетом новых задач формируются функции отделов управления и осуществляется координация их деятельности, составляется новое штатное расписание, совершенствуется организационная структура управления.

Планирование труда и персонала предполагает также разработку мероприятий, направленных на повышение эффективности трудового потенциала предприятия. Поэтому особое внимание при планировании труда и персонала обращается на план организации труда, который входит в состав плана технического развития и организации производства. Важное место в этом плане отводится сокращению применения ручного труда, сопряженного с сокращением вредного тяжелого физического и малопривлекательного труда.

Разработке плана по труду и персоналу предшествует тщательный анализ трудовых показателей, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии затрат живого труда, лучшему использованию персонала, сокращению потерь рабочего времени, сокращению доли ручного труда, внедрению научно обоснованных норм и нормативов по труду.

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промышленно-производственный (ППП) и непромышленный.

В состав промышленно-производственного персонала входят все работники основных, вспомогательных, транспортных, подсобных и побочных цехов, охраны и аппарата управления. По категориям они подразделяются на: руководящих работников, специалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не принимающие участие в основной деятельности предприятия и занятые созданием условий, обеспечивающих нормальное функционирование производства в целом (работники пищеблока, культурно-бытового и медико-санитарного обслуживания и т.п.).

Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях фирмы.

При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.

Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.

Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т. п.

В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.

Аналогично рассчитывается среднесписочная численность за полугодие и год.

Основой для расчета плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:

•  метод корректировки базовой численности;

•  на основе трудоемкости производственной программы;

•  на основе производительности труда.

Метод планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укрупненными и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с однородным производством, например в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на фирме, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.

Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно, вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала, раздельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.

Среднесписочная численность, рассчитанная по кварталам, не должна превышать среднесписочной численности, рассчитанной в среднем за год.

В тех фирмах, где в плановых расчетах используется производительность труда, плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника ППП.

Для более точных расчетов численности работников фирмы следует использовать метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.

Общая численность промышленно-производственного персонала может быть определена сразу на основе полной трудоемкости производственной программы либо путем суммирования численности, рассчитанной по каждой категории персонала.

Общую численность промышленно-производственного персонала следует рассчитывать на основе полной трудоемкости производственной программы, включающей технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания и трудоемкость управления. Причем расчет может производиться на основе плановой либо базисной трудоемкости.

Общую численность ППП можно рассчитать также путем суммирования численности основных и вспомогательных рабочих, работников аппарата управления и прочих категорий ППП.

В этом случае численность основных производственных рабочих определяется делением технологической трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.

Численность основных рабочих может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки.

В фирмах с непрерывным процессом производства (химия, нефтехимия, аппаратные процессы в легкой и пищевой промышленности) численность персонала, занятого обслуживанием аппаратов, определяется с учетом действующего парка и норм обслуживания.

Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.

Численность технических исполнителей и обслуживающего персонала во многих случаях удобнее определять подобно численности вспомогательных рабочих, т. е. в соответствии с установленными нормами обслуживания (рабочих мест, помещений, работников и т. п.).

Численность работников охраны определяется в зависимости от числа постов и принятого режима работы.

Планирование численности целесообразно начинать со структурных подразделений фирмы: участков, цехов, корпусов, производств и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих в целом по фирме определяются путем суммирования численности рабочих, учеников и прочих категорий по всем подразделениям фирмы.

Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах и оценочными расчетами.

Дополнительная потребность в кадрах или избыток рабочей силы обычно рассчитывается отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т. п. В общем виде дополнительная потребность в кадрах определяется разностью между среднегодовой численностью в планируемом году, предусмотренной планом по труду, и ожидаемой фактической численностью за предшествующий год. При этом учитывается величина возмещения убыли рабочих и служащих, связанная с уходом в армию, на учебу, на пенсию, которая определяется на основе отчетных статистических данных за последние 2 года.

Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли в планируемом периоде.

Аналогично рассчитывается излишек рабочей силы. Расчеты ведутся по каждому структурному подразделению и в целом по фирме.

одновременно с расчетом дополнительной потребности в кадрах определяются источники ее обеспечения, которые могут быть внешними и внутренними.

Внутренние источники предполагают заполнение вакансий за счет выдвижения и ротации персонала, а также трудоустройство работника, должность которого по той или иной причине сокращается в плановом периоде. При этом имеется в виду, что выдвижение - это вертикальное перемещение кадров, а ротация - горизонтальное. Указанные перемещения должны осуществляться в плановом порядке на основе кадрового резерва.

Внешние источники предполагают заполнение вакансий за счет кадров, работающих в других организациях, безработных, выпускников учебных заведений и т. п. Внешний найм сотрудников требует поддержания постоянных связей фирмы с профессиональными частниками рынка труда, учебными заведениями, использования системы заявок и рекомендаций, проведения конкурсов и т. д.

В случае избытка рабочей силы и необходимости в плановом периоде сокращения персонала следует в плане по труду предусмотреть возможность трудоустройства сокращаемого сотрудника в других подразделениях или иные меры социальной защиты, например выплату выходного пособия, переподготовку, повышение квалификации с последующим трудоустройством.

На основе дополнительной потребности в персонале и высвобождения персонала составляется план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

В заключение плановых расчетов по труду и персоналу делаются следующие оценочные расчеты.

Во-первых, общая численность ППП должна соответствовать принятым обязательствам по росту производительности труда, т. е. соответствовать численности, определенной путем деления объема производства в тыс. р. (в условных или приведенных единицах) на выработку одного работающего в базисном году в тех же единицах и вычитания из полученного результата сокращения численности, рассчитанной по основным технико-экономическим факторам.

Во-вторых, рассчитывается доля прироста объема производства за счет повышения производительности труда.

Из методики планирования численности видно, что обоснованная потребность в персонале зависит от роста производительности труда. Поэтому расчеты возможного увеличений производительности труда должны предшествовать планированию потребности в персонале.
2. Краткая характеристика УП «Центральное агентство воздушных сообщений»
Республиканское унитарное предприятие «Центральное агентство воздушных сообщений» переименовано в соответствии со статьями 48 и 50 Гражданского кодекса Республики Беларусь из государственного предприятия «Центральное агентство воздушных сообщений» и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100035813 решением исполкома администрации Октябрьского района г. Минска от 22 июня 2000 г. кода № 709.

Местонахождение УП «Центральное агентство воздушных сообщений»: 220030, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Ленина, 18.

УП «Центральное агентство воздушных сообщений» имеет специальное разрешение (лицензию) на право осуществления туристической деятельности.

УП «Центральное агентство воздушных сообщений» имеет Представительство в городе Калининграде, Российской Федерации по разрешению Администрации Калининградской области Управление государственной регистрации № П-86 на деятельность Представительства на территории Калининградской области от 25.07.2003 г.

Местонахождение Представительства:

Россия, 236000, г. Калининград, пл. Победы, 4, офис 301.

УП «Центральное агентство воздушных сообщений» имеет представительства в областных городах Республики Беларусь по следующим адресам: г. Брест, железнодорожный вокзал; г. Витебск, ул. Белобородова, 5;г. Гродно, ул. Горького, 52; г. Гомель, железнодорожный вокзал; г. Могилев,пр. Мира, 29.

УП «Центральное агентство воздушных сообщений» вправе создавать на территории Республики Беларусь кассы по продаже авиаперевозок, которые действуют на основании положений, утверждаемых директором предприятия. Имущество касс отражается на балансе предприятия. Кассам по ходатайству предприятия могут открываться в установленном порядке банковские субсчета по месту нахождения.

Предприятие является юридическим лицом, действует на принципах хозяйственного расчета, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, иных судах.

Предприятие имеет расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, имеет печать с изображением государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, штампы, фирменные бланки.

Предприятие может иметь товарный знак, знак обслуживания, эмблему, которые после соответствующей регистрации охраняются в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Предприятие несет ответственность по обязательствам в пределах своего имущества, находящегося на его самостоятельном балансе. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам предприятия. Предприятие не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Предприятие имеет право с согласия собственника или уполномоченного им органа создавать дочерние предприятия, филиалы, представительства, в том числе и за границей, с правом открытия соответствующих счетов и утверждает Положения о них.

Предприятие не отвечает по обязательствам дочерних предприятий, а дочерние предприятия не отвечают по обязательствам УП «Центральное агентство воздушных сообщений», если иное не предусмотрено действующим законодательством Республики Беларусь.

Предприятие может участвовать в объединениях, ассоциациях и других союзах, создавать с иными субъектами хозяйствования совместные и иные предприятия с согласия собственника или уполномоченного им органа.

Предприятие действует на основе законодательства Республики Беларусь и Устава УП «Центральное агентство воздушных сообщений».

По месту нахождения предприятия ведется полная документация, в том числе: учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие и регламентирующие порядок работы предприятия; документы бухгалтерского учета; протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др.

УП «Центральное агентство воздушных сообщений» предоставляет следующие виды туристических услуг:

1) по размещению туристов;

2) перемещению туристов из страны (места) постоянного места жительства в страну (место) временного пребывания и обратно;

3) обеспечению туристов питанием;

4) перевозке туристов от места их прибытия в страну (место) их временного пребывания до места размещения и обратно (трансфер), а также по любой другой перевозке в пределах страны (места) временного пребывания, предусмотренной условиями путешествия;

5) информационные (о туристских ресурсах того или иного региона, таможенных и пограничных формальностях, курсах валют, видах транспорта, ценах и т.д.);

6) средств связи (пользование Интернетом, междугородной и международной связью, факсом);

7) организационные (оформление паспортов, виз, страхование, предоставление гидов, переводчиков и т.д.);

8) посреднические (бронирование мест в гостиницах, билетов на различные виды транспорта).

Управление УП «Центральное агентство воздушных сообщений» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и государства.

Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты и затраты на управление.

Государство осуществляет свои права по управлению УП «Центральное агентство воздушных сообщений» через Государственный комитет по авиации Республики Беларусь.

Назначение директора предприятия является исключительной компетенцией Председателя Государственного комитета по авиации Республики Беларусь.

Решения по социально-экономическим вопросам, касающиеся деятельности предприятия, вырабатываются и принимаются его органами управления с участием трудового коллектива.

Государственный комитет по авиации Республики Беларусь:

1) определяет общее направление экономического и социального развития предприятия;

2) по представлению директора предприятия определяет порядок распределения чистой прибыли;

3) по представлению директора предприятия принимает решение о выпуске ценных бумаг предприятия, а также о покупке ценных бумаг других предприятий и организаций;

4) по представлению директора предприятия решает вопросы создания и прекращения деятельности дочерних унитарных предприятий, филиалов, представительств предприятия; вхождения предприятия в ассоциации, объединения, другие союзы и выхода из них; создания совместных и иных предприятий;

5) принимает решения по основным вопросам внешнеэкономической деятельности;

6) утверждает и согласовывает, в установленном порядке, тарифы на предоставляемые предприятием услуги;

7) рассматривает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, и принимает меры по их разрешению;

8) решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции.

Директор предприятия назначается на должность Государственным комитетом по авиации Республики Беларусь. Государственный комитет по авиации Республики Беларусь заключает контракт с директором предприятия. Директор осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Республики Беларусь, Устава предприятия и заключенного с ним контракта.

Директор УП «Центральное агентство воздушных сообщений» решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия за исключением отнесенных Законом и Уставом предприятия к компетенции собственника (уполномоченного им органа) и трудового коллектива.

Директор предприятия, в пределах установленных Собственником или уполномоченным им органом, действующим законодательством Республики Беларусь, непосредственно осуществляет управление находящимися в республиканской собственности дочерними предприятиями, в части утверждения их уставов, найма руководителей, контроля за эффективностью использования и сохранностью государственного имущества.

Директор УП «Центральное агентство воздушных сообщений» без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы в органах власти, во всех республиканских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником (уполномоченным им органом), заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, утверждает положение о кассах по продаже перевозок.

При назначении директора предприятия с ним заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством Республики Беларусь, а также конкретный срок действия контракта.

Директор предприятия может быть освобожден от занимаемой должности до истечения срока контракта только по основаниям, предусмотренным в контракте или в действующем законодательстве Республики Беларусь.

Заместители директора предприятия, главный бухгалтер, главный экономист, руководители филиалов, представительств и дочерних предприятий назначаются на должность и увольняются с должности только после утверждения Государственным комитетом по авиации Республики Беларусь, по представлению директора предприятия.

Остальные работники предприятия назначаются на должность и увольняются с должности на основании приказа, издаваемого по предприятию в соответствии со структурой, согласованной с Государственным Комитетом по авиации Республики Беларусь.

Органами управления УП «Центральное агентство воздушных сообщений» являются: правление и дирекция.

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления.

УП «Центральное агентство воздушных сообщений» руководит директор, который принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Директор УП «Центральное агентство воздушных сообщений» придерживается принципа плановости. Суть данного принципа заключается в установлении основных направлений и пропорций развития предприятия в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья УП «Центральное агентство воздушных сообщений». План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем. Директор понимает, что от правильности составления планов и прогнозов зависит дальнейшее развитие предприятия.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Данный принцип четко выполняется. Начальники отделов сдают понедельные, помесячные, поквартальные и годовые отчеты в строго установленные сроки.

Одним из важнейших принципов, которым следует директор УП «Центральное агентство воздушных сообщений» является демократизация управления, то есть в управлении предприятием участвуют все сотрудники. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Стиль руководства и управления УП «Центральное агентство воздушных сообщений» в рамках решетки ГРИД можно охарактеризовать, как консультативно-демократический. Директор оказывает определенное доверие подчиненным, использует их идеи и точки зрения и консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческий решений. Так, например, даже при проведении рабочих совещаний, директор всегда находится в середине группы, что создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития компании или обсуждении конфликтных ситуаций. Этот стиль позволяет взаимосвязано работать всем звеньям администрации, но иногда тормозит процесс принятия важных решений.

Организация и культура труда управленческого персонала соответствует современным требованиям. Смело принимаются и реализовываются нестандартные и новые решения, которые обсуждаются коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

3. Анализ практики планирования персоналана УП «Центральное агентство воздушных сообщений»
Персонал УП «Центральное агентство воздушных сообщений» имеет профессиональную подготовку и квалификацию, специальное образование, полученное в учебных заведениях, имеющих лицензию на право ведения учебной деятельности в области основного или дополнительного образования в сфере туризма с выдачей документов государственного образца (диплома, свидетельства, удостоверения); знает законодательные и нормативные акты, формальности международных норм в сфере туризма, материалы и документы международных туристских организаций, иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе; умеет дать четкие, точные ответы на поставленные посетителями вопросы; владеет информацией, необходимой для потребителя, и постоянно ее активизирует; повышает свою квалификацию (на курсах, семинарах и др.); знает свои должностные обязанности.

В УП «Центральное агентство воздушных сообщений» предусмотрены три квалификационных уровня должностей в зависимости от направления деятельности работника, сложности и объемов выполняемых должностных обязанностей, степени самостоятельности и ответственности в принятии и реализации решений:

1-ый уровень: операторы (по бронированию, продажам, выездному туризму, въездному и внутреннему туризму), сопровождающий, референт, секретарь, кассир, стажер, курьер;

2-ый уровень: менеджеры (по направлению, бронированию и продажам, маркетингу и рекламе, работе с клиентами, связям с общественностью, визовому обеспечению, кадрам, юрист, бухгалтер);

3-ый уровень: директор, заместитель директора, начальники отделов (по бронированию и продажам, связям с турагентами и общественностью, работе с клиентами, кадрам, информационным технологиям, финансам).

Планированием кадровых мероприятий занимается секретарь-референт. Он возглавляет работу по обеспечению организации кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Совместно с заместителем директора руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования организации кадрами с учетом перспектив ее развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, а также открытием новых объектов и новых направлений деятельности. Участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития организации. Принимает граждан по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов. Систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов с целью подбора кадров на замещение руководящих должностей и создания резерва на выдвижение, осуществляет контроль за его обновлением и пополнением, способствует формированию состава кадров руководителей из утвержденного резерва. Участвует в организации повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, и подготовке их к работе на руководящих должностях. Принимает участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов.

Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям. Контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Руководство УП «Центральное агентство воздушных сообщений» придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что означает:

-  индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов организации и работника;

-  осознание организацией проблемы квалифицированного персонала на рынке труда;

-  понимание обществом, что квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

-  появление стратегического измерения в управлении персоналом.

Исходя из вышеперечисленных подходов, а также их экономической целесообразности, УП «Центральное агентство воздушных сообщений» осуществляет целенаправленные капиталовложения в сфере:

-  привлечения лучшей по качеству рабочей силы;

-  непрерывного обучения персонала;

-  создания условий труда и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал работника;

-  признания вклада общества в развитие профессионализма работника.

На предприятии определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами.

1. Планирование трудовых ресурсов в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:

-  анализа состава и использования рабочей силы;

-  контроля и оценки деятельности;

-  оценки потребности в персонале;

-  прогноза рынка рабочей силы;

-  определения проблем в области трудовых ресурсов;

-  регулярных исследований рынка труда.

2. Обеспечение кадрами в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:

-  произведения гибкой политики занятости;

-  предоставления равных возможностей для всех работников;

-  набора кадров, обеспечивающих преемственность персонала;

-  использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями;

-  отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в организации;

-  связей с организациями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:

-  делегирования полномочий;

-  обеспечения однородного статуса окружения;

-  существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

-  развития корпоративных систем общения персонала;

-  существования процедур управления конфликтами;

-  применения продуманных дисциплинарных процедур;

-  широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений.

4. Мотивационная система (вознаграждение работников) в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:

-  системы учета индивидуальных результатов труда;

-  использования объективных методов оценки результатов труда;

-  учета инновационных решений в деятельности работника;

-  поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

-  выполнения задач в соответствии с ежегодным планированием работ;

-  формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;

-  программы поддержания корпоративной культуры.

5. Система развития персонала (развитие работников) в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:

-  расширения компетентности работника и его карьерного роста;

-  оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;

-  индивидуальных карьерных планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;

-  обучения и профессионального развития работников.

В УП «Центральное агентство воздушных сообщений» смешанный, экономическо-административный метод управления персоналом, который ориентирован на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, на стремление человека работать в обществе, что не исключает технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, а также материальное стимулирование, ценообразование, утверждение экономических норм и нормативов.

Отбор персонала при приеме на работу включает следующие этапы:

1) выбор источника набора персонала;

2) предварительный отбор;

3) отборочное собеседование;

4) принятие решения.

Источниками набора персонала являются:

1) бюро и частные агентства по трудоустройству;

2) учебные заведения.

В широком смысле задача менеджеров УП «Центральное агентство воздушных сообщений» состоит в том, чтобы выбрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой. Продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
4 Совершенствование планирования персоналана УП «Центральное агентство воздушных сообщений»
Для стабильной и бесперебойной работы предприятия в первую очередь необходимо усовершенствовать организацию и стимулирование труда работающих. Требуется организовать курсы повышения квалификации работников, проводить конкурсы профессионального мастерства.

Для улучшения управления персоналом на предприятии можно применить следующую систему приема персонала на работу.

Прием и отбор персонала на работу в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно директором предприятия или его заместителем должен решать ряд общих задач и определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов в УП «Центральное агентство воздушных сообщений».

Факторы внешней среды:

-  законодательные ограничения;

-  ситуация на рынке рабочей силы;

-  состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.

Факторы внутренней среды организации:

-  кадровая политика, то есть принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.

-  образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.

2. Источники набора персонала.

Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней разработало долгосрочную стратегию, в результате которой предприятие выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в учебных предпринимательских играх.

Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Перечислим некоторые из них.

Базовое образование. Большинство отделов кадров обычно формулируют данный критерий в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования. Однако при приеме на работу не следует устанавливать образовательный критерий выше, чем это требуется для выполнения служебных обязанностей.

Опыт работы по специальности. Многие эксперты в области отбора персонала полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения должностных обязанностей в будущем. Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе. Когда кредитные организации уделяют повышенное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.

Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристики, такие как одежда, опрятность, стиль, прическа и т. п., являются важным критерием отбора.

Совместимость. Данный критерий означает способность кандидата воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив, как кредитной организации в целом, так и ее отдельного подразделения.

Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т. п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как доминирование, агрессивность и др.

Существенную роль в процессе отбора играет также получение характеристик, которые обычно требуют (просят) от кандидатов (четвертый этап). В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки, как и почему он уволился, какие из черт его характера и деловых качеств являются сильными, а какие слабыми. Последний, пятый этап заключается в принятии решения о выборе сотрудника. Обычно специалист кадровой службы - секретарь-референт встречается с его будущим непосредственным начальником и предлагает последнему двух-трех лучших кандидатов по итогам тестов, собеседований и проверок, а также рекомендует одного из них, оказавшегося самым лучшим. Как правило, последний соглашается с выбором секретаря-референта, а если по каким-то причинам первый кандидат не подходит, то выбирается следующий по рангу, пока не будет принято окончательное решение.

После принятия решения руководством УП «Центральное агентство воздушных сообщений» подписывается приказ по личному составу, с новым сотрудником подписывается трудовой договор (контракт), а также коллективный договор, заводится личное дело и оформляется личная карточка, вносится очередная запись в трудовую книжку работника предприятия.





Список использованных источников
1.   Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.

2.   Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

3.   Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск ООО «Новое знание», 2000.

4.   Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под ред. В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. – Мн., 1997.