Контрольная работа Організація роботи менеджера
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Міністерство освіти та науки України
Кафедра фінансів, контролінгу та ЗЕД
КОНТРОЛЬНА РОБОТА З ТЕМИ:
ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА
Зміст
Охарактеризуйте основні складові планування діяльності менеджера
Наведіть класифікацію ділових нарад
Охарактеризуйте особливості етикету ділових контактів менеджера
Анализ управленческой деятельности на ГП «Чугуевский авиационно-ремонтный завод»
Література
Охарактеризуйте основні складові планування діяльності менеджера
Практичне значення планування діяльності менеджера полягає у наступному:
· воно є засобом створення ланки між установкою цілі і більш повним планом її реалізації;
· планування є засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей;
· воно полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації;
· планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків;
· воно забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів;
· планування є основою для контролю;
· воно допомагає визначити потрібні робочі взаємодії взаємовідносини; планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей.
Процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.
Встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи:
1. визначення цілей;
2. аналіз можливостей досягнення встановлених цілей;
3. уточнення і конкретне формулювання цілей.
Процес розробки плану діяльності менеджера пропонується здійснювати за наступними етапами.
На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду.
Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.
На третьому етапі слід зарезервувати час для непередбачених справ.
Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду.
П'ятий етап: необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт.
Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання.
Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідне вирішити. Спочатку слід планувати справи: з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна роботи і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам.
На практиці існує декілька видів використання планів: довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей; середньострокові плани, до яких можна віднести річні; короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани.
Визначити пріоритетність – означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.
Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями, концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання; вилучити справи, які можуть виконати інші; наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань; не залишати невиконаними посильні завдання.
Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою: принципу Паретто, методу АБВ-аналізу, методу Ейзенхауера.
Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконанням завдань або діяльності із сфери дій керівника.
Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях: керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще; зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми; керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих; керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.
Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги: підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень; у підлеглих розвиваються ініціатива, і підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності; керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.
Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як: встановлення цілей; прийняття рішень; контроль результатів; перспективне планування; керівництво робітниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури організації; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу. Виділяють наступні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень: недовіра до підлеглих; недооцінка здібностей підлеглих; бажання керівника самому брати участь у розв’язанні усіх конфліктів і виробничих проблем; невірне розуміння престижності; дріб'язкова опіка підлеглих, бажання керівника підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи; прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету; наявність несанкціонованих завдань; спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх керівників, побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого. Делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень, що йде на користь організації.
Наведіть класифікацію ділових нарад
Нарада – це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу. Нарада – одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до розв'язання встановлених перед ними завдань, управління організацією. Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив підприємства.
Наради мають як позитивні, так і негативні сторони. До позитивних сторін ділової наради належать: можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення; прийняття колегіальних рішень. До негативних сторін ділової наради належать: їх висока вартість; невизначеність колективної відповідальності.
У роботі керівника, пов'язаній з організацією нарад, можна виділити три етапи: підготовка наради, проведення наради, підведення підсумків наради.
Підготовка наради включає: планування наради, підготовку доповіді і проекту рішення, підготовку документів і приміщення.
Проведення наради включає: відкриття наради, оголошення доповіді, відповіді на запитання, обговорення доповіді.
Підведення підсумків наради включає: прийняття рішення, підписання протоколу, контроль за виконанням прийнятих рішень.
Метою інструктивної наради є передавання її учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснення і деталізація їх щодо конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців.
Оперативна нарада відрізняється від інших стабільним складом учасників, постійним місцем і часом проведення, відсутністю заздалегідь підготовленого порядку денного, відносною нетривалістю. Основне завдання такої наради – одержання інформації «знизу» про стан справ.
За допомогою наради методом «мозкової атаки» дістають кількісні оцінки і дані за умови чіткого формулювання проблеми. Особливості методу полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради, зосередити їхню увагу на розв'язанні одного завдання, виробити рішення, яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.
Нарада без наради проводиться в три етапи: керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення; підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення; кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми.
Охарактеризуйте особливості етикету ділових контактів менеджера
В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Необхідно уникати різного роду фальсифікації, відступу від істини, перебільшення або зменшення, приховування важливих деталей.
У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлеглими. Ці відносини ґрунтуються на таких принципах, дотримання яких полегшує контакти керівника, знижує рівень протистояння адміністратора і виконавця, створює передумови для об'єктивної оцінки діяльності працівника і її результатів: функції, обов'язки, права і відповідальність працівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах; кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своєму безпосередньому керівникові; передавання розпоряджень без відома керівника не допускається; кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, що і за який час повинно бути зроблено, яким має бути результат; цілі організації, досягненню яких сприяє своєю працею виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника.
Спілкуючись з підлеглими, слід мати на увазі, що їх з погляду сприйняття інформації, яка надходить від керівника, поділяють на три групи: активні (виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно і акуратно виконують усі елементи завдання, цікавляться метою організації, прагнуть брати активну участь у їх досягненні), пасивні (байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ організації), резистентні (чинять опір дії, часто і без підстав сперечаються з керівником, критикуючи організацію, не намагаються брати участь у її справах). Ефективність і культура обслуговування керівника значною мірою визначаються якістю праці секретаря.
Основу вимог до організації секретарської діяльності становлять повага до людей, уважність і чуйність до їхніх потреб, раціональне використання праці і часу працівників і громадян, підвищена відповідальність, високий професіоналізм, старанність і акуратність, постійне подолання формально–бюрократичних елементів у праці.
Виділяють два типи секретарської діяльності: здійснення повністю або значною мірою діловодного обслуговування апарату управління або великого підрозділу і виконання при цьому функцій секретаря керівника; виконання функцій тільки секретаря керівника.
Перед секретарем керівника поставлено такі завдання: всебічне сприяння економії робочого часу керівника, полегшення його праці, вивільнення керівника від виконання нетворчих, рутинних операцій; поліпшення інформаційного забезпечення керівника; створення умов, що сприяли б високопродуктивній і ефективній праці керівника; підвищення професійно–ділової кваліфікації і авторитету керівника і очолюваних ним організацій.
Основні функції секретаря, пов'язані з наданням безпосередньої допомоги керівнику, можна об'єднати в такі групи: робота з документами; контроль за станом робочого місця керівника; організація зв'язку керівника; організація приймання відвідувачів; участь у підготовці і проведенні нарад; організація робочого часу керівника; підготовка і оформлення відряджень керівника; оперативне довідково-інформаційне обслуговування керівника; виконання особистих доручень керівника; підтримування робочих контактів з підлеглими; дії в екстрених випадках.
Етикет – це сукупність правил поведінки, що регулюють зовнішнє виявлення людських взаємин (поведінка з оточуючими, форми звертання і вітання, поведінка в громадських місцях, манери і одяг). Він є складовою частиною зовнішньої культури людини і суспільства. У цілому етикет збігається із загальними вимогами ввічливості і тактовності. У взаєминах з оточуючими – підлеглими, колегами – керівник керується принципами людяності, гуманізму, поваги до особистості.
Етикет керівника ґрунтується на загальних правилах етикету, проте має деякі особливості. Тому є всі підстави говорити про професійну етику керівника.
Аналіз управлінської діяльності на ДП «Чугуївський авіаційно-ремонтний завод»
ДП ЧАРЗ було засновано в 1948 році. В даний час воно є одним з найбільших ремонтних підприємств авіаційної техніки.
Організаційна структура ДП ЧАРЗ
Організаційна структура спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.
На чолі всієї організації ГП «ЧАРЗ» стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності підприємства, без особливої на те доручення діє від імені організації, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, в тому числі по найманню працівників. Видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність організації, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів та іншого майна організації. Видає довіреності, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження коштами.
У підпорядкуванні директора знаходяться головний бухгалтер (заступник гол. Бухгалтера, бухгалтера); відділ кадрів; головний економіст (економісти); головний інженер (інженер-технолог, інженер-механік, інженер-енергетик) і керівники виробничих цехів.
Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності організації і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, облік витрат виробництва та обігу, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.
У підпорядкуванні в головного бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками та замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рухом грошових коштів.
Начальник відділу кадрів очолює роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня та профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах організації. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманої в навчальному закладі професією і спеціальністю.
Також підлеглим у директора знаходиться і головний економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності та рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці та заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обгрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.
Далі в підпорядкуванні директора стоїть головний інженер. Він визначає технічну політику. Забезпечує постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності і скорочення матеріальних, фінансових і трудових витрат на виробництво продукції, високу їх якість. Забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію устаткування, досягнення високого рівня якості продукції в процесі її розробки і виробництва.
Головному інженеру підпорядковується інженер-технолог. Він організовує розробку та впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускається підприємством продукції. Керує складанням планів упровадження нової техніки і технології, підвищення ефективності виробництва, організовує контроль за забезпеченням нею цехів. Керує роботою з організації та планування нових цехів, їх спеціалізації, освоєння нової техніки, нових високопродуктивних технологічних процесів, виконання розрахунків виробничих потужностей та завантаження обладнання.
Інженер-механік та інженер-енергетик - забезпечують безперебійну і технічно правильну експлуатацію та надійну роботу устаткування, утримання в працездатному стані на необхідному рівні точності. Погоджують плани (графіки) з підрядними організаціями, що залучаються для проведення ремонтів, своєчасно забезпечують їх необхідною технічною документацією, беруть участь у складанні титульних списків на капітальний ремонт. Організовують межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний ремонт і модернізацію устаткування, роботу з підвищення його надійності і довговічності, технічний нагляд за станом, утриманням, ремонтом будівель і споруд, забезпечують раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.
Начальники виробничих цехів, які стежать і відповідають за виробництво якісної продукції, керують технологічним процесом з допомогою нижчестоящих керівних органів (майстри, бригадири), що знаходяться під їх керівництвом.
Аналіз організації праці начальника цеху № 2 ДП ЧАРЗ
Аналіз організації праці будемо проводити на прикладі начальника виробничого цеху № 2.
Найбільші витрати робочого часу начальника цеху № 2 відводяться на розгляд та прийняття заходів щодо усунення поточних виробничих проблем. Дані витрати складають за тривалістю 85 хвилин або 21.1% від сукупних витрат робочого часу протягом дня.
Великі втрати робочого часу йдуть на підготовку звіту про виконану роботу. У нашому випадку на це витрачається 8.5% робочого часу.
Більшу частину робочого часу начальника цеху № 2 складають розгляд і прийняття заходів щодо усунення поточних виробничих проблем (20,1%), які, в більшості випадків, пов'язані з затримкою виготовлення і транспортуванням напівфабрикатів і матеріалів для виробництва готової продукції ; і підготовка звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших документів (7,1%).
Існують деякі моменти, що заважають ефективної організації роботи начальника цеху. Причинами цього є:
- Нераціональне технічне оснащення робочих місць, що призводить до необхідності переходу в ті відділи, де є в наявності необхідна оргтехніка;
- Велика кількість службових розмов по телефону, пов'язаних з постачанням матеріалу, що переривають процес роботи.
В організації праці начальника цеху спостерігається нераціональність планування робочим часом. Про це свідчить те, що витрати часу на деякі з обов'язків менше планових, а на деякі види робіт витрати часу, навпаки, високі.
Також на недостатню ефективність управлінської діяльності начальника цеху впливає робота в умовах кризи, наприклад, час, витрачений на очікування узгодження рішень, час на ремонт обладнання, повторна підготовка та перегляд рішень.
До основних причин даного явища відносяться:
невірна оцінка часу, відведеного на виконання окремих робіт;
збої в роботі через неузгодженість у планах робіт з колегами і підлеглими;
недостатня кількість необхідної оргтехніки на даному робочому місці, що призводить до необхідності службових переміщень внаслідок нестачі оргтехніки.
Важливим рішенням цієї проблеми є орієнтація на наявні можливості, поділ повноважень; аналіз потреб в обладнанні; закупівля додаткових одиниць оргтехніки.
В організації роботи директора можна виділити позитивні моменти. До них відносяться: відсутність запізнень на роботу і відходу з роботи з неповажних причин, виконання всіх робіт з посадової інструкції.
На основі дослідження, проведеного на ДП ЧАРЗ, була вивчена і проаналізована організація робочого місця та умов праці начальника одного з виробничих цехів, застосування технічних засобів та інформаційного забезпечення роботи, необхідних для реалізації функцій управління.
Особливістю праці начальника цеху є велика питома вага розумових операцій. Цим визначаються вимоги до організації та обладнання робочих місць та умов праці.
Кабінет начальника цеху може займати різну площу і призначається, крім роботи за столом, для прийому відвідувачів, проведення ділових нарад.
Робоче місце начальника цеху № 2 оснащене письмовим столом і стіл для нарад, які складені воєдино; робочим кріслом; канцелярськими приладами; двома телефонами внутрішнього та міського зв'язку; стільцями; сейфом для документів.
Можна зробити висновок, що дані технічні засоби не здатні забезпечити достатню працездатність управлінця. Характер його роботи пов'язаний, перш за все, з обробкою великої кількості документації, як текстової, так і графічної. Для роботи на комп'ютері (складання актів, розпоряджень, звітів і подальша їх роздруківка) начальнику цеху необхідно йти у відділи, що мають дану оргтехніку, яка вже застаріла і неабияк зносилася.
На начальника цеху № 2 покладено обов'язки ведення великої кількості паперової документації, частина якої складається з документів з повторюється або не сильно змінюється змістовною частиною. У той же час як листування забирає досить багато часу, у порівнянні з електронними засобами передачі тестової інформації. Перед формуванням заявки у відділ постачання необхідно зателефонувати з центральним складом для уточнення відсутніх на складі комплектуючих, на що також витрачається частина робочого часу. І таких прикладів досить багато.
У зв'язку з наведеними аргументами, робоче місце начальника цеху № 2 потребує автоматизації, втім, як і інші робочі місця, пов'язані з постачанням, організацією виробництва, складського обліку та багатьох інших. У першу чергу необхідна оптимізація витрат робочого часу при отриманні оперативної та поточної інформації. Збільшення застосування безпаперового ведення журналів і табелів. Зменшення часу на оформлення паперової документації.
Метою автоматизації є створення єдиної інформаційної мережі, що зв'язує відділи виробничих і допоміжних цехів з відділами постачання, збуту і складами. А також наявність зв'язку внутрішньозаводської мережі з глобальною мережею для ведення справ. Впровадження програмного забезпечення, що дозволяє своєчасно отримувати інформацію про надходження продукції на склади і «дистанційного» замовлення необхідних комплектуючих в зазначені терміни, вести зведену інформацію про робітників і інженерів, їх окладах та преміювання, оперативний журнал виконаних робіт, табель обліку робочого часу з виведенням на друк заяв для надання в табельну. Обробка замовлень цехів на ремонт і розподіл робіт між ремонтним персоналом. Оформлення паперової інформації в електронному вигляді а також створення нових документів на основі раніше створених, шаблонів з подальшим виведенням на друк.
Таким чином, на ДП ЧАРЗ в організації праці начальника цеху № 2 було виявлено, що керівником найбільший час витрачається на розгляд та прийняття заходів щодо усунення поточних виробничих проблем, підготовку звітів, різних планів, установчих, організаційно-розпорядчих та інших документів, на телефонні переговори ; а також виявлено нераціональне технічне оснащення робочого місця і недолік оргтехніки.
Пропозиції щодо раціональної організації управлінської праці
На основі проведеного аналізу організації управлінської праці на ДП ЧАРЗ для збільшення працездатності начальника цеху № 2 можна запропонувати ряд рішень:
1. необхідно встановити багатофункціональний телефонний апарат, який має функцію прийому та відправлення факсимільних повідомлень, і функцію селекторного зв'язку, за допомогою якої керівник цеху № 2 а також керівники інших виробничих цехів, зможуть взяти участь у загальнозаводського планерці та інших нарадах перебуваючи на своєму робочому місці, при цьому не витрачаючи часу на перехід в будівлю заводоуправління (у нашому випадку цех знаходиться далі за всіх виробничих цехів від будівлі заводоуправління).
2. необхідно встановити сучасний комп'ютер.
3. доцільно придбати багатофункціональний пристрій об'єднало в собі функції принтера, сканера і копіра, що дозволить понести менші фінансові витрати, ніж при купівлі цієї техніки окремо, а також дозволить заощадити робочий простір.
4. необхідно на всьому підприємстві провести локальну мережу Internet, за допомогою якої можна передати документацію до потрібного відділу, скориставшись електронною поштою, а також простежити рух матеріалів і готової продукції, перебуваючи, при цьому, на робочому місці.
У зв'язку з нестабільним фінансовим становищем підприємства в даний час, реалізація таких заходів стає неможливою, оскільки це вимагає досить масштабного вкладення фінансових коштів.
Ми вже знаємо, що начальник цеху № 2 у своєму кабінеті не тільки працює, а й проводить цехові планерки. З цього випливає, що йому необхідно створити сприятливі та сприяють роботі умови для себе і своїх підлеглих. Для цього потрібно розділити кабінет на дві зони: робочу і зону для нарад, тобто поставити окремо робочий стіл і стіл для нарад, які, в даному випадку, стоять разом. Це позитивно вплине на співрозмовників, буде психологічно легше і впевненіше спілкування, що призведе до найбільш результативним рішенням поставлених завдань.
У начальника цеху налагоджено добрі стосунки з колективом, і тому при відвідуванні керівником робочих місць і підлеглі і керівник відчувають себе впевнено. Але начальнику цеху необхідно розробити заходи соціального розвитку трудового колективу, впровадити оптимальні форми стимулювання праці службовців, провести ряд виховних заходів, а також заходів по зміцненню соціальної дисципліни і законності. Необхідно створити найбільш сприятливі умови праці, щоб забезпечити збереження фізичного здоров'я та безпеки людей, що підтримує високий рівень їх працездатності.
Перераховані вище заходи дозволять начальнику цеху № 2 ДП ЧАРЗ збільшити свою працездатність і тим самим ефективність праці.
Література
1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для вищих навч. закл. – Донецьк : ДонДУЕТ, 2003. – 298 с.
2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. – К. : Кондор, 2002. – 518 с.
3. Халецька А.., Канюка О.Г. Стислий конспект лекцій з курсу "Організація праці менеджера". – Донецьк : ДонДУУ, 2006. – 83 с.
