Контрольная работа Делегування як форма розподілу праці
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Тема: Делегування як форма розподілу праці
План
Вступ
Поняття делегування
Делегування повноважень в діяльності менеджера
Обов'язки працівника при керівництві з делегуванням
Висновок
Використана література
Вступ
Завдяки чому потрапили на свої посади не все, але багато керівників? В першу чергу тому, що вони виконували свою роботу рядових співробітників краще за решту, розбиралися в ній куди глибше за своїх колег. Але керівник - не тільки кращий фахівець, але ще і організатор праці інших людей. Для цього ж потрібно уміти поводитися з ними.
Ніщо так не впадає в очі і не наносить такої утрати репутації, як невміння керівника поводитися зі своїми підлеглими. Навіть пропуски в спеціальній освіті менш помітні, чим безпорадність у сфері ділових відносин.
Керівництво і делегування - синоніми. Керівник, що не уміє або не хоче користуватися методами делегування, - не справжній керівник. Поки він не навчиться робити роботу руками інших, над ним постійно висітиме загроза розвалу роботи.
Але, перш ніж делегувати відповідальність за рішення якої-небудь задачі і необхідну для цього владу, потрібно чітко представляти, яких результатів очікується від підлеглих, а також коли і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті.
Чіткий контроль за результатами роботи і строга дисципліна - головні передумови ефективного делегування.
Делегування - не спосіб піти від відповідальності, а форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов`язку ухвалювати остаточні рішення, - обов`язку, який і робить його керівником.
Поняття делегування
Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу усієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає задосить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.
Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.
Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків і відповідальності між її суб'єктами.
Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил. Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.
Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.
Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління.
Менеджмент як такий неможливий без делегування повноважень.
Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.
Передача повноважень можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.
У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера - визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.
Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.
Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.
Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.
Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.
Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.
Делегування повноважень в діяльності менеджера
Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.
Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.
У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.
Делегування - це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника. Делегування необхідне, оскільки менеджеру не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.
Табл.1 Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору менеджера
Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл.1) повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом.
Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень. Менеджер повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (рис.1).
Існує думка, що менеджер разом із рішенням, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним менеджером, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.
Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.
А менеджер-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.
Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Менеджер у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).
Свої обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, менеджер якої відповідно до своєї посади менеджерові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.
Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.
Менеджеру слід пам'ятати, що, по-перше, ступінь участі працівників у процесі делегування відображає уміння управляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль менеджера, якщо він багато делегує.
Обов'язки працівника при керівництві з делегуванням
Обов'язки працівника при керівництві з делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані у таких вимогах:
1. Працівник зобов'язаний в межах діапазону, що делегується, діяти і вирішувати самостійно з власної ініціативи. Самостійно діяти і вирішувати - прямий обов'язок працівника. Він повинен свідомо брати на себе ризик. Начальник не визначає поведінку працівника в делегованому діапазоні за допомогою спеціальних вказівок, не ухвалює рішень, які стають необхідними. Це є виключно справою працівника, який діє і вирішує в межах своєї компетенції. При цьому працівник повинен дотримуватися законодавчих розпоряджень, загальних інструкцій і рекомендацій, тобто працівник має свободу в наданих йому межах.
2. Про усі випадки, для регулювання яких повноважень працівника недостатньо, докладається начальнику для прийняття рішення, причому працівник зобов'язаний надати начальнику всю необхідну інформацію.
Як відомо, консультування менеджера з боку працівника ніяк не узгоджується з принципами авторитарного керівництва, коли менеджер більше знає і більше може, ніж усі його працівники, і на основі цих знань і можливостей визначає поведінку своїх підлеглих. У процесі консультування працівник зобов'язаний відкрито висловлювати свою думку, як правило, протилежну думці менеджера, без урахування того, чи приємна йому ця думка, чи ні. Часом критичні заперечення працівника дозволяють виявити або визначити подальші дії за можливими рішеннями.
3. Працівник зобов'язаний інтенсифікувати діяльність на своїй дільниці, тобто завжди думати про те, як можна завтра поліпшити те, що є сьогодні.
Така вимога передбачає обов'язок інтенсифікації дільниці, що делегується, в межах якої працівник повинен поводитися як "підприємець", а не тільки як "виконавець". Все це зумовлене і логічно витікає з того, що йому доручена власна дільниця для самостійних дій і рішень. Він більше не може сказати, як підлеглий: "Я виконую свої обов'язки і проводжу або продаю так, як ми це робили раніше". Якщо те, що робить працівник, знаходиться у межах переданої йому компетенції, то він повинен прагнути до максимальної ефективності і, при необхідності, інформувати про це менеджера. Якщо повноважень працівника недостатньо, то він повинен про це доповісти менеджеру.
4. Працівник зобов'язаний без запрошення інформувати свого менеджера про діапазон, що делегується йому, щоб менеджер мав про нього загальне уявлення і міг орієнтуватися у стані і розвитку цієї дільниці.
5. Працівник зобов'язаний без особливих вказівок свого менеджера інформувати інших працівників підприємства безпосередньо про усі факти, що стосуються діапазону, який делегується. Це означає, що певна посадова особа одного підрозділу безпосередньо (а не через своїх менеджерів) зв'язується з посадовою особою іншого підрозділу для оптимального здійснення своїх функцій.
6. Працівник зобов'язаний контактувати зі своїми колегами. Для регулювання питання начальник повинен підключатися тоді, коли виникають труднощі, що не вирішуються на колегіальній основі. З цього можна зробити висновок про обов'язок координування на одному рівні.
7. Працівник зобов'язаний постійно прагнути до подальшого підвищення своєї освіти. Мова йде про підвищення кваліфікації в робочий час і регламентується законодавчим розпорядженням або трудовим контрактом. Разом з тим, працівник може підвищувати кваліфікацію у власних інтересах поза робочим часом. Працівник повинен прагнути максимально використати свої можливості у всіх аспектах діяльності і не знижувати своєї продуктивності.
Менеджер зобов'язаний постійно оцінювати своїх підлеглих з точки зору їх відповідності вимогам, які до них ставляться. Якщо ж є які-небудь недоліки, то вони повинні бути усунені за допомогою навчання або підвищення рівня освіти.
Висновок
Сьогодні підприємства функціонують в умовах, пов'язаних з економічним тиском, твердістю ринку і прийомів конкурентної боротьби. Виживають і досягають успіху ті, підприємства, які ведуть свій бізнес найбільш ефективним способом, знижуючи операційні витрати і зберігаючи при цьому високу якість товарів і послуг. Існування замкнутих (інсорсингових) підприємств сьогодні в більшості випадків економічно не виправдане і спричиняє зниження конкурентоспроможності. Такі підприємства переповнені найскладнішими бізнес-системами з величезною кількістю процесів. Тому управління ними - досить складна задача. Однією з найбільш сучасних і успішних бізнес-моделей, що дозволяє досягти реальних конкурентних переваг, є аутсорсинг.
Аутсорсинг (outsourcing) - це цілеспрямоване виділення деяких бізнес-процесів (або навіть систем) і делегування їхньої реалізації іншим виконавцям [ Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети. Підлеглі повинні бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку менеджера допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню менеджерів і підлеглих, однозначному розумінню завдань, посилить довіру до менеджера, а також дасть змогу йому здійснити у разі потреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.
Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.
Проте ефективність роботи керівника залежить і від підлеглих. Наприклад якщо вони погано проробили питання або бояться самі приймати рішення, то часто бігають за консультацією до шефа, відволікаючи його від інших більш важливих справ. Те ж буває, якщо підлеглі не знають точно свого завдання і покладають на себе роботу, із якою не можуть справитися, і керівник змушений їм допомагати, щоб не "завалити" діло. Багато в чому це відбувається, до речі, від невміння планувати, делегувати. Складності для керівника виникають і в тому випадку, коли підлеглий не вміє з ним розмовляти, по суті пояснити свої проблеми і бажання, але постійно очікує вказівок і інструкцій.
Використана література
1. Андрушків Б.М. Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. - Львів.: "Світ", 1995.
2. Веснін В.Р. "Основі менеджменту", М., - 1999
3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К: КНЕУ, 2000.
4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - СПб: Питер Ком, 1998.
5. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход // Вопр. экономики. - 2000. - № 11.
6. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. - 1996. - № 8. - С.70-73; № 9.
7. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3.
8. Басовский Л.Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
10. Мескон М.Х. Альберт М. Хэдоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело", 1992.
11. Семляшкин Ф.И. Совершенствование процесса принятия решения. - М.: Экономика, 1996.
12. Основи економічної теорії: Навч. посібник. - К., 2001
13. Экономическая теория: Учебник для ВУЗов. Под ред. В.Д. Камаева. - М., Владос, 1999.
