«Бюджетирование как форма управления предприятием»

Нальчик-2008

 

Бюджетирование как форма управления предприятием. Порядок проверки исполнения бюджетов

Внутрифирменное бюджетирование – это в первую очередь управленческая технология, а не инструмент контроля. Наличие бюджетирования скорее всего обязательное требование, если для целей управления на предприятии имеет место деление организационной структуры на центры ответственности или бизнес-циклы. С другой стороны наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления.
Внутрифирменное бюджетирование в новой России понятие новое, но, как это обычно для нас, на самом деле хорошо забытое старое. В советские времена смета доходов и расходов, а также ведомственный контроль за исполнением сметы было обычным явлением. Сегодняшние бюджетные организации продолжают использовать практику применения бюджетирования, только в усеченном виде, т.к. альтернативы ей нет. Внутрифирменное бюджетирование в бизнесе также объективная необходимость, которая стала актуальна сейчас потому, что произошло разделение понятий собственник и руководитель. Собственник, доверяя свой бизнес менеджеру, вынужден осуществлять контроль, чтобы защитить свой капитал. Однако полноценное бюджетирование в российской практике все еще редкость, вероятно это связано с тем, что разделение «собственник и руководитель» не произошло до конца.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование – это правильно организованный управленческий учет. Как управленческая технология бюджетирование, состоит из следующих элементов:
1. Технология бюджетирования. В нее входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система ключевых показателей и нормативов), порядок формирования и консолидации бюджетов различных уровней.
2. Организация бюджетирования. Организация включает в себя организационную структуру предприятия (центры ответственности либо бизнес-центры предприятия, которые являются объектами бюджетирования), бюджетный регламент (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, правила и формы отчетов).
3. Организация контроля за исполнением бюджетов. Наличие механизмов бюджетного контроля (процедуры сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными и финансовыми службами различного уровня), система внутренних нормативных документов (приказы, положения, должностные инструкции, различные политики и другие локальные нормативные акты).
4. Автоматизация финансовых расчетов. Обязательным атрибутом бюджетирования является автоматизация процесса учета, контроля и управления. Автоматизация предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), постановку финансового учета, но и постановку автоматического управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходе исполнения бюджетов (выполнение контрольных показателей бизнес-циклом, о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости и т. п.).
Успешная постановка бюджетирования возможна при наличии всех вышеперечисленных элементов.
Сегодня отсутствует методическое сопровождение для обеспечения бюджетирования как управленческой технологии, производители компьютерных технологий не уделяют должного внимания бизнесу в части разработки программных продуктов по автоматизации финансового планирования. Единственно достойный программный продукт отечественного производства по автоматизации финансового планирования «Галактика», имеет ряд недостатков и считается дорогим, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских предприятиях.
Тем не менее, бюджетирование востребовано, наработанная практика его применения изучается и используется. В разных публикациях можно увидеть различные подходы к бюджетированию, авторы делятся опытом или представляют свое видение проблемы. Наиболее рациональная из предлагаемых методик постановки бюджетирования, компилирована из разных источником и будет рассмотрена в рамках этой темы.
Процесс постановки бюджетирования состоит из следующих этапов:
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленчес­кой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия.
2. Разработка принципов и методологии бюджетирования на предприятии.
4. Анализ производственно-финансовой структуры.
5. Определение видов бюджетов.
6. Определение центров бюджетирования (по центрам ответственности или по бизнес-циклам).
7. Утверждение бюджетного регламента.
8. Распределение функций контроля в системе управления.
9. Составление графика документооборота.
10. Автоматизация бюджетирования.
Сущность внутрифирменного бюджетирования проявляется в том, чтобы обеспечить:
-                  планирование и принятие управленческих решений;
-                  оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;
-                  укрепление финансовой дисциплины;
-                  подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.
При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.
Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления значимых для предприятия показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, лимиты наиболее важных (критических) расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов (бизнес-сегментов), которыми занимается предприятие, или реализуемые им инвестиционные проекты.
Цель бюджетирования – обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности (свертывания одних и развития других бизнес-сегментов).
Задачи внутрифирменного бюджетирования.
-   разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;
-   повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
-   обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);
-   повышение ответственности и мотивации к труду руководителей различного уровня;
-   повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;
-   создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнесов, которые реализует или которые будут реализованы;
-   обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;
-   определение более точного направления инвестиций, направлений реструктуризации предприятия;
-   превращение бизнеса в «прозрачный», понятный в финансовом отношении для сегодняшних и будущих инвесторов;
-   укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;
-   проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
-   контроль за изменением финансового положения предприятия;
-   повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.
Роль бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов – сигнал для руководства компанией, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.
Бюджетирование должно предполагать стимулирование (мотивацию к труду), но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.
Наиболее существенная роль бюджетирования – обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.
До сих пор на большинстве российских предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее, т.к. они приносят основную массу прибыли. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, от которых нужно избавиться.
Предметом бюджетирования являются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (основные доходы, расходы, прибыль), как прогнозные, так и фактические, а также отклонения прогнозных показателей от фактических.
Основным объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование – это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования. Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
Процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применим ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам ответственности (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важны правила, методы и процедуры, которые должны быть задекларированы в локальных актах предприятия.
Как управленческая технология бюджетирование это прежде всего инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.
Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).
Постоянные (условно-постоянные) затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты – это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке сырья и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных това­ров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует до определенных обстоятельств. Доля этих расходов в какой-то период может измениться, это означает, что с определенного периода переменные затраты хотя и будут изменяться прямо пропорционально объему продаж, но с другим удельным весом.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты – все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.
Прямые затраты – это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:
1. на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия;
2. на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции.
В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от товарооборота. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера.
Бюджет, составленный для предприятия в целом называется генеральным (общим или сводным) бюджетом. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).
Генеральный бюджет состоит из следующих частей:
финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков или бюджет доходов и расходов), прогнозируемый (расчетный) баланс;
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных затрат, кредитный и инвестиционный план и др.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия в целом, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса в целом и инвестиционной привлекательности проекта.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки и более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые учитываются при составлении основных бюджетов. Если набор показателей основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия исходя из характера стоящих перед подразделением целей и задач, специфики бизнеса.
К операционным (частным) бюджетам относятся:
-             бюджет продаж;
-             бюджет запасов;
-             бюджет производства;
-             бюджет общепроизводственных расходов;
-             бюджет цеховой себестоимости;
-             бюджет коммерческих расходов;
-             бюджет общехозяйственных расходов;
-             бюджет капитальных вложений.
Специальные или дополнительные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
В зависимости от целей бюджетирования и ключевых показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и динамические (гибкие).
Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет - статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми величинами вне зависимости от условий внешней среды.
Динамический бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного диапазона деятельности, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации (возможных изменений на ключевых ранках предприятия), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются с учетом возможных допущений. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для динамического бюджетов.
Бюджеты могут разрабатываться на год с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).
В основном предприятия при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют:
-                  объёмы продаж;
-                  прибыль;
-                  издержки производства;
-                  капитальные вложения;
-                  потребность в кредитах;
-                  источники их погашения и др.
Для определения и мониторинга этих показателей целесообразно формировать бюджеты всех уровней. Можно рекомендовать основные разделы бюджета: план по сбыту, производству, закупкам сырья, потребность в финансах. При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны.
Процесс планирования бюджетов проходит в нескольких этапах:
1. Определение цели, подцелей и задач функционирования предприятия.
2. Детализация целей и задач на конкретный период времени.
3. Определение путей и средств, оценка возможностей достижения поставленных целей.
4. Разработка механизмов контроля за выполнением поставленных целей и задач.
Планирование отталкивается от фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за ряд предыдущих периодов. Показатели тренда берутся за основу при планировании с обязательным учетом рисковых событий, произошедших в анализируемые периоды. Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются также результаты оценки рыночных ниш, которые занимает предприятия.
По срокам исполнения бюджеты можно классифицировать:
-                  долгосрочный (свыше 5 лет);
-                  среднесрочный (до 3- 5 лет);
-                  краткосрочный (до года);
-                  оперативный (в пределах квартала, месяц, декада).
По целям исполнения бюджеты классифицируют:
-                  стратегический – это план достижения долгосрочных целей;
-                  тактический – это план достижения текущих целей.
 По функциональным признакам бюджеты различают:
-                  операционные;
-                  инвестиционные;
-                  финансовые.
Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия.
Существуют взаимосвязи различных бюджетов, например бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств.
При внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие их усовершенствование.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений предприятия. После представления всеми бизнес-единицами (филиалами, выделенными на отдельный баланс, дочерними фирмами) и бизнес-центрами (структурными подразделениями) своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.
Бюджетный регламент определяется на период составления прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы основных ключевых показателей для бизнес-единиц и предприятия в целом. Основной принцип бюджетного регламента - постоянная корректировка (в ранее установленных границах) плановых показателей по мере окончания каждого бюджетного периода.
Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм в планировании финансовых результатов. Для этого необходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нор­мативных документах предприятия, что позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на разных уровнях управления и в бизнес-единицах.
При разработке и внедрении бюджетного регламента предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия. Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, а также осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь один бюджетный период. В некоторых случаях, в зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды, но обязательно и общий период. Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода по видам бюджетов может быть квартал, месяц, декада, и т. д.
Теоретически в рамках бюджетного периода можно выделять два этапа. Первый – период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй – период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании.
Индикативными бюджетами как правило бывают долгосрочные бюджеты, на период 3-5 лет и более. В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаются как директивные. В России сегодня считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления финансовой отчетности, практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров, как правило, на следующий год. В нашей практике бюджет календарного года разделен на директивную часть (первое полугодие) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам, с последующей корректировкой по результатам работы первого полугодия.
Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды) имеет место у бюджетов различных видов. Так, минимальный бюджетный период для бюджета доходов и расходов на первое полугодие может составлять один месяц или одну декаду.
Рассмотрим один из вариантов определения бюджетного периода. Бюджет доходов и расходов с учетом специфики, высокая диверсификация производства, широкий ассортимент продукции и услуг, большой объем НИОКР, незавершенного производства и нестабильности на рынках, бюджетный период целесообразно ввести продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с помесячной (справочно-подекадной) разбивкой 1-го квартала и поквартальной разбивкой оставшегося периода.
Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов, т.е. должен быть не более одной декады.
При организации управления бюджетами необходимо определить участников – субъекты бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.
Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня и согласованием заложенных в них финансовых параметров. Поэтому один из необходимых элементов бюджетирования – автоматизация, является основным условием бюджетного планирования.
К процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы предприятия:
-       планово-экономический отдел;
-       отдел маркетинга и экономического анализа;
-       финансовый отдел;
-       бухгалтерия (в редких случаях).
Каждая из этих служб имеет отработанные методы по сопоставлению отдельных видов показателей, заложенных в основных и операционных бюджетах, составлению сводных отчетов, осуществлению координации и управления плановыми и итоговыми показателями.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении, например в службе внутреннего аудита.
Контроль за исполнением бюджетов, анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в целом или в отдельных центрах ответственности, являются важнейшей задачей бюджетного процесса.
Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных центров ответственности в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями и бизнес-единицами.
Процесс бюджетирования предполагает наличие бюджетной дисциплины.

 

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.                       Гражданский кодекс РФ (ГК РФ).
2.                       Кодекс об административных правонарушениях РФ (КоАП РФ).
3.           Уголовный кодекс РФ (УК РФ).
4.           Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств. (утв. Приказом Минфина РФ от 13.06.95 г. № 49)
5.           Грачева Е.Ю. Проблемы правового регулирования государственного финансового контроля. М.: Юриспруденция, 2006. с.45
6.           Волков А.Г. Контроль и ревизия Учебное пособие М.,: МЭСИ, 2006.
7.           Контроллинг – как инструмент управления предприятием. /Под ред. Н.Т. Даниличкиной. ЮНИТИ, 2005. с.76.
8.           Контролирующие органы и организации России. /Под ред. А.П. Гуляева. М.: МАЭП, 2000.с.129.
9.           Маренков Н.Л. Контроль и ревизия. М.: Экономико-финансовый институт. Феникс, 2004.
10.      Родионов В.М., Шлейников В.И. Финансовый контроль. – М.: ИПК ФКБ-ПРЕСС, 2002.
11.      Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: Финстатинформ, 2008.
12.      Терехов А.А. Терехов М.А. Контроль и аудит. М.: Финансы и статистика, 2007.