Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Кафедра менеджмента

Контрольная работа по стратегическому менеджменту

На тему:
Технологии управления стратегическими изменениями в организации и пути устранения сопротивления.
Проверила: Владыкина Л.Б
Челябинск   2010г.



Содержание
1. Стратегические изменения в организации. 4

1.1 Сущность стратегических изменений. 4

1. 2. Стратегический континуум. 6

1.3. Стратегии осуществления изменений. 8

1.4. Преодоление сопротивления изменениям. 9

2. Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии
.
13


2.1. Характеристика предприятия. 13

2.2. Стратегические изменения в ООО «Нефтемаркет». 18

Заключение. 22

Список использованной литературы.. 23





ВВЕДЕНИЕ
Осуществление выбранной стратегии организации — задача искусства менеджмента, требующая использования организаци­онных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достиже­ния целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угро­жают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются зна­чимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщи­ков и руководителей стратегических изменений.

В данной курсовой работе мы рассмотрим основные стратегии реализации стратегических планов и общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям.

Цель работы: изучение результатов стратегических изменений, происходящих в организации. Задачи:

1. Изучить теоретические основы управления стратегическими изменениями;

2. Провести практическое исследование результатов стратегических изменений в организации;

3.   Сделать выводы по результатам исследования.

1. Стратегические изменения в организации

1.1 Сущность стратегических изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

- это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

- важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

- этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

- необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

- процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

3. Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

4. Организационная структура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество. Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения.

Реализация этих изменений означает:

1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.

2. Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

2. Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Нефтемаркет» (далее – ООО «Нефтемаркет») учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ.

ООО «Нефтемаркет» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли при осуществлении не запрещенных действующим законодательством видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и интересам участников Общества, сохранение лидирующего положения на рынке и дальнейшее развитие.

Основным направлением деятельности компании является реализация и хранение нефтепродуктов.

Миссия компании – обслуживание клиентов на самом высоком уровне.

В состав общества входит 5 нефтебаз расположенных на территории Челябинской области. Из них действующих 3, одна находится на консервации, одна сдана в аренду.

Емкость резервуарного парка предприятия на всей территории Челябинской области составляет порядка 50 тыс. м³. У ООО «Нефтемаркет» на сегодняшний момент единственная в области широко разветвленная сеть АЗС (46 АЗС практически во всех районах области).

Высшее руководство предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения – координация и руководство всей деятельностью.

Эта структура управления характеризуется:

-        высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-        организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-        преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

-        обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-        позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-        способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатками такой организационной структуры является:

-        образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-        структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

На протяжении всего периода существования компания придерживается линии увеличения объемов реализации за счет увеличения количества клиентов, постоянного наличия предлагаемого ассортимента на нефтескладе.

Согласно штатному расписания  в ООО «Нефтемаркет» работает 289 человек. 

Основные функции персонала предприятия:

Директор общества в соответствии с уставом выполняет следующие функции:

-        осуществляет текущее, оперативное руководство производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью,

-        без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы во всех государственных и судебных органах, на предприятиях и организациях,

-        распоряжается имуществом, денежными средствами и совершает сделки,

-        выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

-        издаёт приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

-        осуществляет иные полномочия, не отнесённые к компетенции общего собрания участников общества.  Порядок деятельности директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также трудовым контрактом.

Бухгалтер: принимает от материально ответ­ственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обраба­тывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Функции основного торгово-оперативного персонала:

В функциональные обязанности коммерческого отдела входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов от реализации ГСМ, над деятельностью операторов АЗС. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерия состоит из отделов учета нефтепродуктов, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением.

Операторы обеспечивают строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег.

Операторы АЗС:

-        организация ра­боты на АЗС;

-        поддержание запасов ГСМ на определенном уровне;

-        составление заявки на завоз ГСМ;

-         приём ГСМ по количеству и качеству;

-        обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей;

-        выполнение других функции, связанных с работой АЗС.

Функции вспомогательного персонала:

Программист: контроль за функционированием программно-аппаратной инфраструктуры.

Проведем оценку сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды. Для этого воспользуемся матрицей SWOT-анализа (см. табл. 5), которая представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».



Матрица
SWOT
-анализа предприятия ООО «Нефтемаркет»  Таблица 5

	Возможности:	Угрозы:
	Изменение рекламных техноло­гий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствование менедж­мента Снижение безработицы Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпри­ни­мателей Неудачное поведение конкурен­тов	Сбои в поставках ГСМ Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодатель­ства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обста­новки Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	квалификация персонала, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использо­вать все возможности.	Усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов по­влияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; известность добавит преиму­ществ в конкуренции;
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги) Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполне­ния приказов и распоряжений	неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли;

2.2. Стратегические изменения в ООО «Нефтемаркет»

ООО «Нефтемаркет» было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления розничной торговли нефтепродуктами по средством АЗС. В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажи основывались только на работе с клиентами – физическими лицами. Однако вскоре встал вопрос о новом положении на рынке - расширение клиентской базы за счет работы не только с физ. лицами, но с всевозможными организациями.

Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2003 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров, поиск клиентов.

В связи со сложившейся ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.  Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки

Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При новой системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты будет отнимать много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

Возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводилось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы.

Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников.

Сейчас отдел маркетинга и сбыта уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для более полного их удовлетворения.

Штатная численность отдела маркетинга и сбыта составляет 12 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела

Менеджер по продажам

Менеджер по закупкам

Менеджер по маркетингу

Администратор отдела

Рис.1 Структура подчиненности
В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, два менеджера по закупкам, два менеджера по маркетингу, администратор отдела.

Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.

Генеральный директор уже внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового распорядка».

Данные правила были разработаны юристом сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

На данном этапе эти правила находятся на рассмотрении коллектива.

Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи посредством безналичного расчета с юридическими лицами. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и сбыта являются:

выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.

увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах;

достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.

Задачи службы - это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.

Заключение

Осуществление выбранной стратегии предполагает ис­пользование комплекса мероприятий по реализации орга­низационных изменений. Наиболее эффективный путь дос­тижения результатов — использование запланированной стра­тегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являют­ся: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание це­лей стратегических изменений, что проявляется в низком до­верии менеджерам; различная оценка последствий осуществ­ления стратегии, которая проявляется в неадекватном вос­приятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организаци­онном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характе­ризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Не существует универсальных правил для выбора страте­гии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связы­вающего скорость осуществления изменений с организаци­онной политикой.

Список использованной литературы

1. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М., 2005.

2. Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. 2003.

3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 2003.

4. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 2004.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 2005.

6. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 2004.

7. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. 2003.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 2002.

9. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2003.

10. Кунаев А.И. Стратегический менеджмент. Уч. пос. 2002.