КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»
                                     
Брянск 2010

Содержание

Вопрос 1. Понятие, виды, классификация и значение решений в процессе управления экономикой……………………………………………………………………3

Вопрос 2. Общая характеристика предприятия…………………………………..15

Заключение...............................................................................................18

Литература.................................................................................................19


Вопрос 1. Понятие, виды, классификация и значение решений в процессе управления экономикой.

При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различнымипроблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности , а проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема – это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема – это предоставляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (см. рис. 1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о методах обоснования принимаемого решения.

		Мыслительный процесс			Средство достижения цели

Рис. 1 Возможные трактовки решения.
В современной теории менеджмента можно выделить два направления исследования управленческих решений .

В рамках первого разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых - оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно высоко оплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

1.2 Классификация управленческих решений
Классификация управленческих решений, принимаемых в организации, (или, что то же самое, классификация проблем организации) может проводиться по различным критериям (см. рис. 2).

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По важности и длительности действия выделяют решения:

стратегические
, которые касаются коренных проблем организации, принимаются с учетом развития внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия и решение перспективных задач;

тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

оперативные, связанные с достижением текущих целей.

3. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют:

общие, охватывающие весь объект,

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии),


локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).


4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

                    ü                    решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решения;

	Управленческие решения

Рис. 2 Классификация управленческих решений

                    ü                    решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

                    ü                    решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения

рутинные
, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

уникальные
, принимаемые руководителем впервые в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна. Ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения

нетворческие
или запрограммированные,когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

Разумеется, на практике запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.
7. По степени сложности решения подразделяются на:

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду лица, принимающего решение (ЛПР),выделяют решения:

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

Коллегиальные и коллективные решения еще называют групповыми решениями.

Задача выработки и принятия решения индивидуальным ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы:


{ S₀, T, R, \ S, C, G, A, f, K, A*},                          (1.1)

где     S
₀ - исходная проблемная ситуация (проблема),


T
– время, отпущенное на принятие решения,


R
– ресурсы, необходимые для принятия решения, но не для его реализации,


S
=(
S
₁
,
S
₂
, …,
S_n
) – множество гипотетических ситуаций (гипотез и версий), дополняющих исходную проблемную ситуацию,


C
=(С₁, С₂, …, С
_k
) – множество целей, преследуемых при принятии решения,


G
=(
G
₁
,
G
₂
, ….
G_l
) – множество ограничений,


A
=(
A
₁
,
A
₂
, …,
A_m
) – множество альтернатив,

f
=
f
(
A_i
,
S_j
,
C_h
) – функция предпочтения ЛПР, измеряющая качества альтернатив A_i
в ситуации S_j
для достижения цели C_h
,

K
– критерий выбора наиболее рационального (возможно оптимального) решения A
* (
A
*).

В отношении выражения (1.1) можно сделать следующие замечания:

1)                вертикальной чертой (\) отделяются известные, заданные элементы задачи (проблема, время и ресурсы, отпущенные на ее разрешение) от тех, которые нужно определить;


2)                предпочтение ЛПР – это волевой (иногда осознанный, иногда нет) выбор человека; если альтернатива A_i предпочтительнее альтернативы A_j, то это обозначается , если же альтернатива A_i менее предпочтительна, чем альтернатива A_j, то это обозначается  если же альтернатива A_i эквивалентна альтернативе A_j, то это обозначается , если альтернатива A_i предпочтительнее или эквивалентна альтернативе A_j, то это обозначается .


Задача выработки и принятия решения групповым ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы:


{ S₀, T, R, \ S, C, G, A, f, F(f), P, A*},                 (1.2)

В этой формуле символы S
₀
,
T
,
R
,
S
,
C
,
G
,
A
,
f
,
A
* имеют тоже значение, что и в формуле (1.1). Функция предпочтения f в (1.2) представляет собой вектор


f
=(
f
₁
,
f
₂
, …,
f_d
),
где     f_i
– функция предпочтений i-го члена группы,


d
– количество членов группы.

Функция F
(
f
)=
F
(
f
₁
,
f
₂
, …,
f_d
), - это функция группового предпочтения. Ее конкретный вид определяется выбором принципа группового согласования P
. Наиболее распространенными из таких принципов являются следующие.

А. Принцип диктатора. В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения диктатора:


F
(
f
₁
,
f
₂
, …,
f_d
)=f_k,
где k – номер диктатора. Наиболее рациональным решением A
* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A
, на основе своих предпочтений:

Б. Принцип большинства голосов. В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения той коалиции, число членов в которой больше определенного порогового значения (порога):


F
(
f_V
1
,
f_V
2
, …,
f_VS
)=
f_VK, если P_VK
>
Z,
где     f_Vi

– функция предпочтения Vi-ой коалиции членов группы;


P_VK

- количество членов в VK
-ой коалиции;

Z
– порог.

Если  то реализуется принцип простого большинства голосов, если  то принцип 2/3 голосов. Если Z=d, то реализуется принцип единогласного решения.

Все альтернативы упорядочиваются в соответствии со значением функции предпочтений f_VK
. Наиболее рациональным решением A
* является альтернатива, соответствующая максимальному значению функции предпочтений коалиции f_VK
:

В. Принцип Парето. В этом случае функция группового предпочтения определяется как вектор, элементами которого являются фукции предпочтения членов группы:


F
(
f
₁
,
f
₂
, …,
f_d
)= (
f
₁
,
f
₂
, …,
f_d
),
Упорядочение решений в этом случае определяется на основе векторного сравнения. Альтернатива A_i предпочтительнее альтернативы A_j , если

Это возможно в том случае, если



и



Таким образом, по принципу Парето альтернатива A_i предпочтительнее альтернативы A_j, если все члены группы считают, что A_i не хуже A_j, а по крайне мере один член группы считает, что A_i лучше, чем A_j. Следовательно, по принципу Парето наиболее рациональными являются несколько альтернатив, а не одна из них.
Вопрос 2. Общая характеристика предприятия.
Прежде всего, необходимо охарактеризовать правовой статус ООО "Коврик".

Анализируемое предприятие представляет собой общество с ограниченной ответственностью, в дальнейшем именуемое как ООО "Коврик".

Компания Коврик - ведущий поставщик ковриков, ковровых дорожек, занавесок для душа, бытовых аксессуаров  на  московский  рынок.

ООО "Коврик" является официальным представителем компаний Aricasa, Bachetta, Emmevi, Scab, Velcoc.

11 лет успешной работы на Российском рынке дали возможность компании «Коврик» накопить огромный практический опыт, что позволило построить структуру наших продаж таким образом, чтобы эффективно работать как с оптовиками и розничными сетями, так и со строительными и дизайнерскими компаниями. Сотрудники компании отлично понимают, что работа с крупнейшими в мире торговыми предприятиями, такими, как «Метро», «Леруа Мерлен», «OBI», «Касторама» требует профессионализма, быстроты реакции, четкого соблюдения сроков поставок. Грамотные консультации наших менеджеров, которые проходят постоянные программы обучения, различные схемы поставок, широчайший ассортимент продукции итальянских фабрик «Velcoc», «Emmevi», «Bacchetta», «Aricasa», гибкая система скидок – вот то, что мы с уверенностью предлагаем сегодня нашим партнерам.

ООО "Коврик" является поставщиком товаров и услуг сетям магазинов: Касторама, Леруа Мерлен, Метро, ОБИ

Далее был проведен анализ имущества ООО "Коврик".
Таблица 1

Динамика состава оборотных средств ООО "Коврик" за 2008-2010гг.

Наименование элементов оборотных средств	годы			Изменения в %
	2008г	2009г	2010г	09/08	10/09
Оборотные активы	303516	338769	232531	111,6	68,6
Запасы	7123	79245	53583	1112,5	67,6
НДС по приобретенным ценностям	2362	7198	1181	304,7	16,4
Дебиторская задолженность	283738	183067	79810	64,5	43,6
Денежные средства и расчеты:	8874	10109	13377	113,9	132,3
Краткосрочные финансовые вложения	0	59129	84155	0	142,3
Прочие оборотные активы	1419	24	425	1,69	1770,8
Итого	303516	338769	232531	111,6	68,6

За анализируемый период на ООО "Коврик" произошло сокращение оборотных средств, которое составило 68,6% (2010г./2009г.).

При этом произошло увеличение денежных средств, а именно:  в 2009году рост составил 132,3 % по отношению к 2008году, также рост краткосрочных финансовых вложений составил 142,3%, а прочие оборотные активы возросли в 17,7раза.

Все эти данные свидетельствует о замораживании денежных средств анализируемого предприятия в оборотных средствах и негативно характеризует его деятельность.

Таблица 2

 Динамика структуры оборотных средств ООО "Коврик"за 2008-2010гг.

Наименование элементов  оборотных средств	Вертикальный анализ
	2008		2009		2010
	тыс. руб.	уд.вес,%	тыс.руб.	уд.вес,%	тыс.руб.	уд.вес,%
Оборотные активы	303516	100	338769	100	232531	100
Запасы	7123	2,35	79245	23,39	53583	23,04
НДС по приобретенным ценностям	2362	0,78	7195	2,12	1181	0,51
Дебиторская задолженность	283738	93,48	183067	54,04	79810	34,32
Денежные средства и расчеты:	8874	2,92	10109	2,99	13377	5,75
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	59129	17,46	84155	36,19
Прочие оборотные активы	1419	0,47	24	0,0003	425	0,19
Итого	303516	100	338769	100	232531	100

Исходя из данных таблицы 2 ,  можно сказать о  том, что в структуре оборотных средств наибольший удельный вес занимает  дебиторская задолженность, удельный вес которой составил в 2008году 93,48%.

Однако в 2009году дебиторскую задолженность немного превысили краткосрочные финансовые вложения, удельный вес которых составил 36,19%.

Все эти данные также указывает на замораживание денежных средств и на необходимость принятия срочных мер по взысканию денежных средств с дебиторов.


Заключение.

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений.

11 лет успешной работы на Российском рынке дали возможность компании «Коврик» накопить огромный практический опыт, что позволило построить структуру наших продаж таким образом, чтобы эффективно работать как с оптовиками и розничными сетями, так и со строительными и дизайнерскими компаниями. Сотрудники компании отлично понимают, что работа с крупнейшими в мире торговыми предприятиями, такими, как «Метро», «Леруа Мерлен», «OBI», «Касторама» требует профессионализма, быстроты реакции, четкого соблюдения сроков поставок. Грамотные консультации наших менеджеров, которые проходят постоянные программы обучения, различные схемы поставок, широчайший ассортимент продукции итальянских фабрик «Velcoc», «Emmevi», «Bacchetta», «Aricasa», гибкая система скидок – вот то, что мы с уверенностью предлагаем сегодня нашим партнерам.

Можно сделать вывод, о том что эффективное функционирование любого предприятия во многом зависит от управленческого персонала, а именно от принятых  решений, которые позволяют предприятию устранять возникшие вопросы по производству, реализации, транспортировки и многим другим функциям, влияющим на дальнейшую успешную деятельность предприятия.
Литература

1 Виханский О.С. Менеджмент: Учеб, / О.С. Виханский, А.И. Наумов. -3-е изд. - М.: Экономисть, 2004 — 528 с.

 2 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. - Мн.: МПЭК «ФУА», ЗАО «Эконом-пресс», 1997. -284 с.

 3 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабуш­кин.- 7-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2004. - 336 с.

-4- Крылова Г.Д. Маркетинг. Теория и практика: Учеб. / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 655 с.

 5. Менеджмент: Тесты, задачи, деловые игры. Практикум: Учеб. посо­бие / Под ред. Н.П. Беляцкого. - Мн.: Книжный дом, 2005.- 294 с.

1    Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

2    Основы менеджмента: современные технологии: Учеб.-метод, пособие / Под ред. М.А. Чернышева. - 2-е изд., изменен и доп. - М.: ИЦК Март; Ростов н/Д.: Март, 2003. - 320 с,

3    Феденя   А.К.   Основы   менеджмента:    Учеб.    пособие.   -   Мн.: БЕСТПРИНТ, 2003. - 324 с.

4    Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: Амалфея, 2003. - 160 с.

5         Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- Мн.: Тетра- Системс, 2004.

6       Алиев А. Менеджмент развития. Вопросы теории и практики управления в странах с переходной экономикой. - М.: Экономика, 2003. — 436 с