Контрольная работа Совершенствование экономических методов управления организацией
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по менеджменту
Вариант № 18
«Совершенствование экономических методов управления организацией»
Выполнила: студентка 3 курса
Учетно-статистический факультет
Специальность: БУ
Содержание
стр.
Введение ………………………………………………………………………….. ...…3
1. Сущность экономических методов управления……………...….. ………………… 4
2. Пути совершенствование экономических методов управления организацией…. 11
3. Практическая часть…………………………………………………………………. 15
Заключение………………………………………………………………………….. 27
Список используемой литературы…………………………………………………… 28
Введение
В связи с переходом отечественной экономики к рынку изучение и внедрение накопленного опыта эффективного управления предприятием, и прежде всего практического опыта применения экономического механизма менеджмента в ведущих фирмах рыночных стран, является необходимым условием адаптации отечественных предприятий к новым условиях хозяйствования
Экономический механизм хозяйствования, обеспечивающий функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике, включает конкретные рычаги, методы и инструменты разработки и эффективной реализации и состоит из:
1. Целей предприятия и его структурных образований (производственных отделений, филиалов, дочерних компаний)
2. Конкретных задач подразделений, направленных на достижение их целей и целей предприятия в целом.
3. Политики предприятия по важнейшим направлениям деятельности, включая.
· обеспечение эффективности (рентабельности) производства;
· развитие инвестиционной деятельности, эффективное распределение (использование) капиталовложений и размещение производства;
· финансирование хозяйственной деятельности и использование финансовых (в том числе кредитных) ресурсов;
· развитие и внедрение передовых технологий и инноваций в производство;
· кадровую политику (политику использования и развития персонала, а также форм и методов его мотивации к производительному труду);
· политику ценообразования.
4. Оптимального (рационального) сочетания централизованных и децентрализованных методов управления промышленным предприятием, его производственными отделениями и другими структурными образованиями.
В данной работе будет рассмотрены экономические методы управление предприятием.
Данная тема актуальна для изучения, так как на современном этапе развития общества нельзя руководствоваться только социально – психологическими и административными методами управления предприятием.
Предприятию, чтобы выжить на рынке необходимо использовать экономические методы анализа рыночной среды.
1.1.
Сущность экономических методов управления
Под экономическими методами хозяйствования понимается совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития фирмы. Экономические рычаги хозяйственного механизма соответствуют социально-экономической природе фирмы и являются одним из факторов развития производства и обмена на рыночной основе.
Ключевым элементом механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.
Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике.
Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. В отечественной практике экономический механизм управления предприятием принято называть хозяйственным механизмом [2, c.163].
Экономические методы управления и экономический механизм менеджмента в целом определяются социально-экономической природой рыночной экономики и окружающей среды предприятия. Они ориентированы на создание условий для его развития при организации производства и сбыта продукции и услуг на рынке. Эти методы предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных факторов внешней среды, в которой ему приходится функционировать. Содержание управленческих воздействий при проведении таких изменений ориентировано на управление предприятием с целью его эффективного функционирования в рыночных условиях хозяйствования. Оно должно также учитывать объективные тенденции развития общественного производства, его концентрацию и интернационализацию, а также углубление специализации наукоемкого производства и повышение его капиталоемкости. Это связано с необходимостью внедрения в производство достижений научно-технического прогресса для формирования и поддержания конкурентной позиции предприятия, а также обеспечения устойчивого роста его производительности в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке [1, c.407].
Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются
1) коммерческий расчет;
2) внутрифирменный расчет;
3) ценовая политика и механизмы ценообразования;
4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом [1, c.408].
Коммерческий расчет объединяет в себе функции управления и экономические рычаги (методы и инструменты), направленные на соизмерение затрат и результатов деятельности предприятия для обеспечения экономической целесообразности конкретной предпринимательской деятельности (конкретного бизнеса) и предприятия в целом.
Конечной целью коммерческого расчета является определение совокупности управленческих действий для получения предприятием устойчивой прибыли и других выгод при реализации конкретной хозяйственной деятельности. Важнейшими элементами экономическими механизмами, реализуемыми централизованно с помощью рычагов и методов коммерческого расчета являются [1, c.410]:
1) глобальная политика и инструменты ее реализации в области ценообразования и оптимизации издержек производства (в том числе сокращение издержек на всех его этапах), обеспечивающие конкурентную позицию предприятия на рынке и получение устойчивой прибыли,
2) организация условий устойчивого финансирования (с учетом кредитования) производственной деятельности и развития предприятия.
Существуют различные способы и формы использования моделей (экономических рычагов и методов) коммерческого расчета. В каждом конкретном случае использование тех или иных моделей диктуется поставленной задачей.
Необходимость разработки специфических методов и инструментов взаимодействия и расчета между подразделениями предприятия вызвана объективными потребностями создания механизма оптимизации издержек и повышения производительности на всех этапах производственно-сбытовой деятельности, реализуемых его подразделениями, в условиях предоставления им оперативной самостоятельности. Характер отношений между подразделениями предприятия в рамках внутрифирменного расчета во многом зависит от их хозяйственно-экономического и правового положения.
Подразделения (производственные отделения и филиалы), не имеющие юридической самостоятельности, не заключают внутрифирменных сделок на договорной основе. Они осуществляют взаимоотношения с другими отделениями (отделами) на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров (услуг), по срокам поставок и ценам. Такие подразделения наделены основными и оборотными средствами и отчитываются по важнейшим показателям рентабельности, прибыли и доле рынка. Вес расчеты ведутся через центральную бухгалтерию предприятия, где у них имеются свои расчетные счета (субсчета). Эти счета автоматически консолидируются со счетами материнской компании), то есть их прибыли учитываются и облагаются налогом как составная часть прибыли предприятия).
В результате в рамках коммерческого расчета возникла и развилась такая форма взаимоотношений внутри фирмы, которую можно назвать внутрифирменным расчетом.
Внутрифирменный расчет реализуется на промышленных предприятиях, имеющих децентрализованную структуру управления и разные хозяйственные отношения между подразделениями (выступающими в качестве центров прибыли).
Правовые отношения внутри предприятия определяют ответственность за количество и качество поставляемой продукции, и сроки поставок. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных трансфертных цен, которые отражают перемещение (переход) продукта в границах собственности одного предприятия (корпорации). В этом случае продукт выступает товаром по форме, не будучи товарам по существу.
Отношения в рамках внутрифирменного расчета отражают потребность в обеспечении минимальных затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта в рамках предприятия.
В соответствии с принятыми отношениями в рамках внутрифирменного расчета строится система внутрифирменных цен, отчислений и платежей. Они выступают как рычаги воздействия на производственную и экономическую деятельность входящих в предприятие (корпорацию) самостоятельных отделений, филиалов и дочерних компаний, обеспечили этим роль регулятора издержек производства.
Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета, что вытекает из общих целей и задач, стоящих перед всей фирмой и ее отдельными подразделениями. Внутрифирменный расчет во многом содержит элементы коммерческого расчета, поскольку он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета.
Отличительной особенностью внутрифирменного расчета является то, что он осуществляется в границах единой собственности компании, между тем как коммерческий расчет - это метод хозяйствования, предполагающий ведение расчетов и отношений между различными собственниками. Следовательно, при коммерческом расчете цены отражают реальные процессы и в полной мере проявляются товарно-денежные отношения, складывающиеся на рынке.
Промышленные предприятия планируют свою политику цен в долгосрочной перспективе и стремятся приспособить предложение товаров к заранее прогнозируемому спросу.
Учитывая эти изменения политика ценообразования должна предопределять краткосрочную и долгосрочную рентабельность продукции и предприятия в целом. Эффективное ценообразование во многих случаях дает возможность увеличить прибыль предприятия. Особое место занимает ценовая политика предприятия в долгосрочном плане его развития.
Цели ценовой политики [1, c.417]:
1. Обеспечение обоснованного планирования и согласованного регулирования цен на базе проведения всестороннего анализа рынка и целевой ориентации производства с учетом оптимизации объемов производства, степени загрузки производственных мощностей, обеспечения необходимых капиталовложений и новаций для повышения производительности, качества и технического уровня производства, достаточных для удержания и укрепления рыночной позиции предприятия в условиях конкуренции,
2. Создание условий для поддержания единых цен на однотипную продукцию на мировом рынке.
Реализация этих целей осуществляется в тесной увязке ценовой политики с маркетинговой деятельностью, проведением технической и инвестиционной политики предприятия, направленных на полное удовлетворение платежеспособного спроса рынка и поддержание уровня издержек производства и сбыта, обеспечивающего запланированную прибыль и конкурентоспособность.
Главная стратегическая задача предприятия заключается в том, чтобы предложить покупателю товар, ценность которого позволяла бы назначить цену, превышающую издержки.
Конкурентоспособность является экономической категорией (характеристикой), определяющей рыночный механизм воздействия на производителей товаров и услуг, заставляя их повышать производительность и эффективность производственно-сбытовой деятельности под угрозой вытеснения с конкретного целевого рынка [3, c.427].
Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих успех этого товара и его производителя на рынке.
Конкурентоспособность конкретного товара определяется сравнительной оценкой его характеристик по отношению к товарам конкурентов. Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с продуктами-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Следует иметь в виду, что технически сложные товары требуют больших затрат в процессе эксплуатации и их учет необходим при определении предпочтений потребителей. Поэтому общее представление о ценности товара как функции его качества и цены требует в этом случае уточнения в части его стоимости, которая должна учитывать как цену покупки, так и эксплуатационные расходы. Такое уточнение приводит к понятию минимальной цены потребления товара за его срок службы у потребителя. Эта стоимость во многих случаях становится важным показателем конкурентоспособности товара.
Конкурентоспособность продукции измеряется совокупностью показателей, объединенных в три группы: качественные, экономические и организационно-коммерческие показатели. Число показателей конкурентоспособности конкретного товара (услуги) зависит от его вида, технической и эксплуатационной сложности, требуемой точности оценки, цели оценки (исследования) и других внешних по отношению к товару факторов. В то же время конкурентоспособность определяется только теми его свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, а также гарантируют удовлетворение конкретной общественной потребности.
2.2 Пути совершенствование экономических методов управления организацией
Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений. Рассмотрим данное направление более подробно.
Конечная цель системы менеджмента — увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Улучшения финансового состояния фирмы можно достичь за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование. Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к расчетам.
К принципам экономического обоснования относятся:
¾ учет фактора времени;
¾ учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;
¾ применение системного подхода;
¾ применение комплексного подхода;
¾ обеспечение многовариантности технических и организационных решений;
¾ обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
¾ учет факторов неопределенности и риска.
Рассмотрим подробнее некоторые из этих принципов.
Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.
Как видим, методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо.
Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.
Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал.
Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета.
Таким образом, для обеспечения требуемых качества и эффективности процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности.
1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?
3. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.
4. К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.
5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.
6. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.
7. К специфическим принципам анализа относятся: принцип единства анализа и синтеза, принцип ранжирования факторов, принцип обеспечения сопоставимости вариантов, принцип оперативности, принцип количественной определенности решения.
8. К принципам прогнозирования относятся: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность.
9. К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.
Практическая часть
На основе анализа предложенных данных была осуществлена оптимизация структуры управления предприятием в целях ее адаптации к стабильным целям организации и обеспечения максимальной экономичности и эффективности.
В качестве объекта выступает машиностроительное предприятие, структура управления которым предложена на рис. 1 изначально имеющая штабную организационную структуру управления. Данная структура несовершенна и нефункциональна, так как имеет ряд недостатков:
- длительное прохождение информации, соответственно принятие решения будет не оперативным, затянутым, а фактор времени часто играет немаловажную роль;
- все решения замкнуты на соответствующего руководителя, то есть вышестоящий функционер (в нашей схеме – заместитель директора по производству) не отдает непосредственные распоряжения нижестоящему уровню (например, литейному участку);
- возможность раздувания штатов, таким образом, в нашей схеме ярко выражен линейный руководитель – начальник ПДО; является звеном важным, однако с точки зрения опять же гибкости и быстроты поступления информации, а соответственно принятия решений, возможно было бы его перестроение на иной уровень с несколько иными обязанностями, но не меняющими его сферу деятельности и профессиональных навыков. Возможно, необходимо добавить некоторые функции и самому заместителю директора по производству.
Численность работающих на предприятии – 4020 человек, сменность работы предприятия – 2,0.
На основании анализа представленной структуры можно сделать вывод о наличии собственно линейных и функциональных звеньев.
Однако, в целях проектирования организационных структур управления необходим тщательный анализ процесса управления в разрезе его функций. Поэтому наряду с исследованием производственной структуры требуется анализ структуры аппарата управления.
Рис. 1 Схема структуры управления машиностроительного предприятия
| Директор завода | ||||
| Главный инженер | Центральная бухгалтерия ОТК | Зам. дир-ра по производству | Зам. директора по общим вопросам | |
| Бюро КСУКП | ОГТ | ООТиЗ ОК | Начальник ПДО | |
| ОТБ | ОГК/инструментальный цех/ | 1-й отдел ПЭО | Цехи 1,2,3,4, литейный участок | ОМТС ОВК |
| | ЦЗЛ | АСУП | | ФБС |
| | ЭМО/ремонтно-механический цех/ | Юр. бюро | | ХО Транспортный цех |
| | ОКС | | | Участок хозяйственного двора |
Аппарат управления /без руководства/ рассматриваемого предприятия состоит из 20 подразделений. Штатное расписание приведено в таблице 1.
Таблица 1 Штатное расписание
| № п/п | Наименование подразделения | Всего, чел. |
| 1 | Отдел главного конструктора /ОГК/ | 32 |
| 2 | Отдел главного технолога /ОГТ/ | 70 |
| 3 | Отдел организации труда и зар. платы /ООТиЗ/ | 13 |
| 4 | Энергомеханический отдел /ЭМО/ | 10 |
| 5 | Отдел технического контроля /ОТК/ | 9 |
| 6 | Планово-экономический отдел /ПЭО/ | 17 |
| 7 | Производственно-диспетчерский отдел /ПДО/ | 20 |
| 8 | Центральная бухгалтерия /ЦБ/ | 17 |
| 9 | Финансово-сбытовое бюро /ФБС/ | 5 |
| 10 | Отдел материально-технического снабжения /ОМТС/ | 12 |
| 11 | Отдел кадров /ОК/ | 6 |
| 12 | Отдел внешней комплектации /ОВК/ | 10 |
| 13 | Отдел техники безопасности /ОТБ/ | 4 |
| 14 | Центральная заводская лаборатория /ЦЗЛ/ | 9 |
| 15 | Первый отдел | 3 |
| 16 | Отдел капитального строительства /ОКС/ | 6 |
| 17 | Хозяйственный отдел /ХО/ | 10 |
| 18 | Бюро КС УКП | 3 |
| 19 | Служба АСУП | 1 |
| 20 | Юридическое бюро | 1 |
| Итого | 258 | |
Основным структурным подразделением в аппарате управления является отдел.
Одним из критериев целесообразности создания отдела является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, в соответствии с обычаями делового оборота, для отдела минимальная численность составляет 10 человек, бюро – 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений: отдела – 21, бюро – 16 человек.
Для построения новой эффективной и гибкой структуры управления машиностроительного предприятия определим число ступеней линейного руководства по рекомендуемой формуле:
а=LgPо-
LgHун-
LgKсм+
LgHyc
LgHус
Где
Pо– общая численность работающих на предприятии, чел.
Hун – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления, чел.
Hyc – средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего уровня управления, чел.
Kсм – коэффициент сменности работы предприятия, ед.
а – число ступеней линейного руководства, ед.
Дано:
Pо– 4 020 чел.
Hун – от 20 до 25 чел., берем 23 чел.
Hyc – от 4 до 11 чел., берем 7 человек.
Kсм – 2,0 ед.
Найти:
а – число ступеней линейного руководства, ед.
а= Lg4020-Lg23-Lg2,0+Lg7
Lg7
а=3,60-1,36-0,30+0,85
0,85
а=3
На основе штатного расписания определим соответствие подразделений требованиям минимальной численности отдела и бюро, а следовательно, целесообразность их функционирования. В результате проведения анализа сделан вывод о необходимости реорганизации следующих подразделений:
· Финансово-сбытовое бюро + Отдел материально-технического снабжения;
Данное слияние структур возможно по близости функций и области работ. Оба подразделения занимаются СНАБЖЕНИЕМ и СБЫТОМ продукции, необходимой для повышения производительности труда и экономической выгоды, то есть выполняют некоторые маркетинговые операции.
· Отдел кадров (ОК) + Отдел организации труда и заработной платы (ООТ и З);
Отделы экономического направления и финансового характера работ. Отдел кадров соответственно занимается подборкой кадров – принимают новых специалистов. А для удержания или стимуляции работников необходимо премирование или наоборот, карательные меры финансового характера (что нередко принимают на некоторых предприятиях руководители, наказывая штрафами своих сотрудников), чем и занимается ООТ и З. В данном случае слияние этих структур также пойдет предприятию на пользу, так как тесность и зависимость этих отделов очевидна.
· Отдел техники безопасности + Первый отдел;
Численность ОТБ и Первого отдела очень мала. Здесь слияние также необходимо. Причем все предпосылки для этого имеются: оба подразделения работают в направлении безопасности и главная задача обоих – безопасность сотрудников как на рабочем месте (ОТБ) так и во всем здании, на всех участках в любое время (первый отдел).
· Юридическое бюро => Юрисконсульт.
Здесь произведена не столько реорганизация, сколько элементарное переименование данного структурного подразделения. Бюро не может состоять из единственного человека, поэтому было принято решение о выделении такой должности, как юрисконсульт, тем самым обозначить качественную работу юриста.
Однако помимо представленных реорганизованных структур в список несоответствия подразделений требованиям минимальной численности отдела и бюро можно было отнести Отдел капитального строительства (ОКС) и Бюро Комплексной системы управления качеством продукции (Бюро КС УКП). Однако этого сделано не было. Объяснение можно дать следующее. ОКС - организует строительство и реконструкцию производственных мощностей, вспомогательных объектов культурно-бытового назначения, обеспечивает своевременный ввод новых объектов в эксплуатацию, то есть сложность и территориальная пространственность работ отдела очевидна. Более того, такой отдел является в своем роде уникальным, и предположить его слияние с каким либо другим объектом будет сложно и малоэффективно, а также неэкономично. Целесообразно оставить данное подразделение как отдел, причем приближенный к главному линейному руководителю организации. То же касается и еще одной структурной ветви Бюро КС УКП. Задачи бюро - создавать и осваивать новые виды высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам, повышать удельный вес продукции высшей категории в общем объеме производства, улучшать показатели качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию и т.д. Функции и деятельность данного бюро специфичны. Реорганизация, перестроение, слияние и тем более переквалификация недопустимы.
Произведем установление внутренней структуры подразделений /отделов/. Для этой цели был рекомендован метод, разработанный в свое время Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:
У1=0,60+0,0206х
У2=0,06+0,0925х
У3=-0,26+0,2567х
У4=-1,66+0,6272х
Где, У1 число заместителей начальника отдела;
У2 количество бюро в отделе /начальников бюро/;
У3 количество групп /старших исполнителей/;
У4 численность исполнителей;
Х – численность служащих отдела.
Затем производим анализ нормативной и фактической численности по каждому подразделению в разрезе должностных категорий на основе данных, приведенных в таблице 2.
Таблица 2 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям /без руководства/
| № п/п | Подразделение | Фактическая численность (чел) | В том числе | |||||||
| | | | Зам. начальника | Начальник бюро | Ст. исполн. | Исполнит. | ||||
| | | | норм. | факт | норм. | факт | норм. | факт | норм. | факт |
| 1 | ОГК | 31 | 1 | 1 | 3 | 4 | 8 | 8 | 18 | 18 |
| 2 | ОГТ | 69 | 2 | 1 | 7 | 6 | 18 | 21 | 42 | 41 |
| 3 | ООТиЗ | 12 | 1 | 1 | 1 | - | 3 | 4 | 7 | 7 |
| 4 | ЭМО | 9 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | 3 | 5 | 5 |
| 5 | ОТК | 8 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | 2 | 4 | 5 |
| 6 | ПЭО | 16 | 1 | 1 | 2 | 1 | 4 | 5 | 9 | 9 |
| 7 | ПДО | 19 | 1 | 2 | 2 | 1 | 5 | 7 | 11 | 9 |
| 8 | ЦБ | 16 | 1 | 1 | 2 | - | 4 | 4 | 9 | 11 |
| 9 | ОМТС | 11 | 1 | - | 1 | 1 | 3 | 1 | 6 | 9 |
| 10 | ОВК | 9 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | - | 5 | 8 |
| 11 | ХО | 9 | 1 | - | 1 | - | 2 | - | 5 | 9 |
| Итого | 209 | 12 | 10 | 22 | 13 | 53 | 55 | 121 | 131 | |
ОГТ ОГК
У1=0,60+0,0206*70=1,042 У1=0,60+0,0206*32=1,259
У2=0,06+0,0925*70=6,535 У2=0,06+0,0925*32=3,020
У3=-0,26+0,2567*70=17,709 У3=-0,26+0,2567*32=7,954
У4=-1,66+0,6272*70=42,244 У4=-1,66+0,6272*32=18,410
ООТиЗ ПЭО
У1=0,60+0,0206*13=0,868 У1=0,60+0,0206*17=0,950
У2=0,06+0,0925*13=1,263 У2=0,06+0,0925*17=1,633
У3=-0,26+0,2567*13=3,077 У3=-0,26+0,2567*17=4,104
У4=-1,66+0,6272*13=6,494 У4=-1,66+0,6272*17=9,002
ЭМО ЦБ
У1=0,60+0,0206*10=0,806 У1=0,60+0,0206*17=0,950
У2=0,06+0,0925*10=0,985 У2=0,06+0,0925*17=1,633
У3=-0,26+0,2567*10=2,307 У3=-0,26+0,2567*17=4,104
У4=-1,66+0,6272*10=4,612 У4=-1,66+0,6272*17=9,002
ОТК ПДО
У1=0,60+0,0206*9=0,785 У1=0,60+0,0206*20=1,012
У2=0,06+0,0925*9=0,893 У2=0,06+0,0925*20=1,910
У3=-0,26+0,2567*9=2,050 У3=-0,26+0,2567*20=4,874
У4=-1,66+0,6272*9=3,958 У4=1,66+0,6272*20=10,884
ОМТС ОВК
У1=0,60+0,0206*12=0,847 У1=0,60+0,0206*10=0,806
У2=0,06+0,0925*12=1,170 У2=0,06+0,0925*10=0,985
У3=-0,26+0,2567*12=2,820 У3=-0,26+0,2567*10=2,307
У4=-1,66+0,6272*12=5,866 У4=-1,66+0,6272*10=4,612
ХО
У1=0,60+0,0206*10=0,806
У2=0,06+0,0925*10=0,985
У3=-0,26+0,2567*10=2,307
У4=-1,66+0,6272*10=4,612
После проведенных вычислительных процессов и анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению в разрезе должностных категорий на основе предложенных данных можно сделать вывод: внутренняя структура подразделения соответствует практически полностью относительно нормативных требований. Имеются небольшие корректировки в размере + 10%, что несущественно и допустимо.
Проводим анализ оптимальности связей между элементами структуры управления с учетом норм управляемости.
В предложенной нам схеме 1 видно неэффективное построение связей. Главный линейщик - Директор предприятия - завязан многочисленными структурными подразделениями, имеет очень много организационной, сборочной и аналитической деятельности. Допустимая норма управляемости для руководителя высшего уровня управления, в данном случае для Директора, превышена. Делаем вывод, что необходимо некоторое перестроение в структуре, важно разгрузить руководителя. Также видно неэффективное и негибкое соединение, включающее в себя двух линейных руководителей высшего и среднего звена – Заместитель директора по производству и Начальник ПДО. В данном случае есть необходимость в добавлении некоторых функций самому Заместителю директора по производству, так как быть только посредником в сборке и передаче информации Директору неэкономично и приводит к длительному процессу принятия и доведения информации как до Директора предприятия, так и до самих подчиненных. Так же наводит на размышление обязанности и сама должность Заместитель директора по общим вопросам. Здесь все-таки важно указать специализацию руководителя, не может же быть, что данный человек мог заведовать любой отраслью, какой бы не предлагалось. Необходимо определить специализацию данного руководителя, его конкретные обязанности и сфера деятельности, возможно направление на курсы повышения квалификации. Можно перевести его с должности Заместителя директора по общим вопросам в более определенную - Заместителя директора по коммерческим вопросам и маркетингу. И последнее кардинальное и важное изменение в данной оргструктуре вносим с помощью введения и принятия новой должности Заместителя директора по экономике и финансам. Данный линейный руководитель берет на себя полную ответственность и обязанность за успешное ведение экономической и финансовой деятельности предприятия.
Таким образом, проведя некоторые подсчеты, исследования, анализ можно приступать к схематичному построению новой структуры управления, являющейся более эффективной и функциональной (Схема 2). Далее следует новое штатное расписание с измененными, реорганизованными отделами и измененной численностью сотрудников в соответствии с корректированием (Таблица 4).
