ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра «
Менеджмента»
Контрольная работа
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему  «Технология разработки управленческих решений»

Выполнила:

студентка  III курса

заочной формы обучения

специальность 080507

группа 0611

шифр зачетки    7184

Косунова Ольга Борисовна
Москва- 2011 г.

Содержание.

Введение………………………………………………………………………3

 I. ГОСТ Р 6.30-2003 –  как основная база для оформления документов…4

II.
  Реквизиты управленческих документов…………………………………5

III.
Правила оформления реквизитов с заголовочной части………………7

IV. Правила оформления реквизитов основной части……………………18

V. Правила оформления реквизитов оформляющей части…………........20

Заключение…………………………………………………………………26

Список литературы………………………………………………………….27

План

Введение……………………………………………………………..…………………….…………... 3

1.Понятие процесса принятия решения…………………………………………………….......5

1.1 Общее понятие……………...………………………………………………………………………….5

1.2 Классификация управленческих решений……….……………………………………………………7

2.Технология принятия управленческого решения…………………………….....……… 10

2.1 Подходы к принятию управленческого решения………………………………………………..…… 10

2.2 Системный подход……..…………………………………………………………………………… 12

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях………………..…………….. 18

2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях………………………..……. 20

2.5 Информационные системы для принятия решений…………………………………………………... 22

Заключение……………………………………………………………………….…………………. 28

Список используемой литературы............................................................................................. 31

Введение

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.

         Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления , связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

            Что же такое  решение? Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом,  решение – это выбор альтернативы.

            Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать  на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество : выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Разработка управленческого решения содержит в себе следующее:

­   Изучение  методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, с учетом факторов неопределенности ситуации и риска вкладываемых инвестиций;

­   Изучение факторов (экономических законов, научных подходов и др.), влияющих на эффективность управленческого решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;

­   Изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;

­   Изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;

­   Получение практических навыков и применения методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решения практических задач с применением и без  применения компьютерной техники;

­   Закрепление полученных знаний с целью их применения на практике после окончания учебы.

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в стране.

Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.[1]

 

1.Понятие процесса принятия решения


1.1 Общее понятие.


Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.

Однако в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации[2]. Принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

­   Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

­   Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

­   Это процесс взаимодействия членов организации;

­   Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

­   Это часть общего процесса управления;

­   Это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение – это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, “определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

Возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений .

В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.[3]

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

1.2 Классификация управленческих решений.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на  следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

Как делать (по какой технологии);

С какими производственными затратами делать;

В каком количестве;

В какие сроки;

Где (место, производственное помещение, персонал);

Кому поставлять и по какой цене;

Что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе  классификации по следующим признакам:

­   Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

­   Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

­   Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

­   Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

­   Ранг управления (верхний, средний, низкий);

­   Масштабность (комплексные и частные решения);

­   Организация выработки (коллективные и личные решения);

­   Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

­   Объект воздействия (внешние и внутренние);

­   Методы формализации (текстовые, графические, математические);

­   Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

­   Сложность (стандартные и нестандартные);

­   Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь  присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако  здравый смысл у людей встречается  редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень  надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы  системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

Решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками.

Наиболее полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков: по содержанию решения разделяют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица принимающего решение – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности[4].

Следует отметить, что выдвигая все новые и новые критерии можно выделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид решения (а если быть еще точнее, то технология его принятия) напрямую зависит от рода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрения технологии принятия решения нам необходимо классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений сузится.

2.Технология принятия управленческого решения


2.1 Подходы к принятию управленческого решения.


В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения – процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области [5]

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем не менее не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию подробнее.

Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей.

Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков[6]. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использования экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти методы работают.

2.2 Системный подход.


В наши дни слово "системный" широко используется в самых разнообразных сочетаниях. В инженерных системах говорят о сис­темотехнике, известен системный анализ, системное управление проектами, системное проектирование организаций и т.д. Очевид­но, что происхождение слова "системный" во многом связано с идеями общей теории систем и кибернетики.

Основными понятиями, используемыми обычно при системном подходе, являются система, процесс, вход, выход, обратная связь, ограничения. Эти понятия применяются для систем самой разной природы. В интересующих нас процессах выбора проекта уникального объекта, разработки пятилетнего плана ведомства и т.д. также можно выделить соответствующие системы ( и в них ­- подсистемы), понять их связь с другими системами, определить вход (входная информация), выход (решение). обратные связи (анализ решения) и ограничения (ресурсные, трудовые и т.д.). В итоге выделяются системы, решающие определенные проблемы.

Что же обычно понимают под словами "системный подход"? Для ответа на этот вопрос рассмотрим имеющиеся рекомендации по "системному" решению различных по своему характеру проблем.

В соответствии с подходом системотехники выделяются следую­щие этапы решения проблемы:

- уяснение задачи и выбор цели;

- перечисление или изобретение альтернатив;

- анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- представление результатов.

В подходе анализа систем и исследования операций обычно вы­деляют пять логических элементов:

- выделить цель или совокупность целей;

- выделить альтернативные средства достижения целей;

- определить ресурсы для использования каждой системы;

- построить математическую (при подходе исследования опера­ций) или логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. ряд зависимостей между целями, аль­тернативными средствами их достижения, окружающей средой и ресурсами;

- определить критерий выбора предпочтительной альтернативы. В процессе формирования решений в организации можно выделить следующие этапы:

- определение целей организации;

- выявление проблем в процессе достижения этих целей;

- исследование проблем и постановка диагноза;

- поиск решения проблемы;

- оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

- согласование решений в организации;

- утверждение решений;

- подготовка к вводу решений в действие;

- управление применением решения;

- проверка эффективности.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и кни­гах - всюду, где идет речь о последовательном подходе к расс­мотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решений принципиально новых проблем.

Таблица 1.

Таблица 1. отражает то общее, что имеется в различных сис­темных подходах: определение четкой последовательности дейс­твий, учет целей и средств: выделение и последовательное расс­мотрение альтернативных вариантов решения проблем, стремление к рациональному выбору между ними. Эти идеи настолько общие, что их вполне можно назвать проявлением здравого смысла. Вероятно, многие рационально мыслящие люди всегда используют эти методы при решении сложных задач.

Так, например, в системотехнике используются стандартные методы расчета различных классов технических сис­тем (электронных схем, систем автоматического регулирования и т.д.). При использовании подхода исследования операций имеется целый класс методов: математического программирования, вероят­ностные, сетевого планирования и т.д. При подходе анализа сис­тем используется в первую очередь метод стоимость - эффектив­ность.

Есть примеры, когда общая схема системного подхода исполь­зуется для решения сложных проблем без специальных способов аналитического сравнения альтернатив. Последнее время общая схема системного подхода очень популярна. Трудно найти пробле­му, при решении которой не рекомендовалось бы использовать системный подход.

Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения.

Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей организации.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим подробно этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторами книги «Менеджмент» О.С.Виханским, А.И.Наумовым.

		Стадия 1. Признание необходимости решения. Восприятие и признание проблемы; Интерпретация и формулирование проблемы; Определение критериев успешного развития.
	Стадия 2. Выработка решения. Разработка альтернатив; Оценка альтернатив; Выбор альтернативы.
			Стадия 3. Выполнение решения. Организация выполнения решения; Анализ и контроль выполнения решения; Обратная связь и корректировка.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранее рассмотрен нами ,поэтому мы перейдем к следующему этапу.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Разумные шаги по централизации принятия решений можно приписать приме­нению системного подхода.

. Систематиза­ция, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и кон­сультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Янг утверждает, что системный подход в настоя­щее время уже становится инженерным методом, но на наш взгляд, это не со­ответствует действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии, яв­ляющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы охраны окружаю­щей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий, выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных по­токов летом и т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремле­ний, возможностей м ресурсов мы не догадаемся поставить всю задачу наиболее рациональным образом.

Итак, практические возможности общей схемы (перечня эта­пов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях.

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях прихо­дится преодолевать ряд существенных трудностей.

Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно прибли­женно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на раз­личные группы людей, что увеличивает количество возможных оце­нок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют пос­ледствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать мно­гоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ста­вит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоя­щей организации и т.д.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руково­дителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру сни­жения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающе­го решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководите­ля, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопос­тавление экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо пу­тем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалис­тов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уни­кального выбора надежность подобных субъективных оценок не мо­жет быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зави­сит от того, какие из этих оценок будут использованы.

Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Од­нако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Ес­тественно, что руководитель заинтересован в получении по воз­можности беспристрастной информации. Лицо, принимающее реше­ние, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточ­но сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, ­что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка аль­тернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях.

В административных органах существуют организационные сис­темы решения сложных проблем выбора, которые состоят из ут­вержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными совета­ми, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возни­кают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Расс­матривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение. Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям.

Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни заменяются высказывани­ями типа "максимум эффективности при минимуме потерь", либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь количест­венных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных псевдобъектив­ных формул. В таких формулах делается попытка строго обосно­вать соотношения между некоторыми количественными показателя­ми, а многие качественные показатели (требования к квалифика­ции исполнителей работ, ущерб окружающей среде, возможное вли­яние на климат и т.д.) просто остаются без внимания. Следстви­ем всего этого является однобокий характер принимаемых реше­ний, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без ис­пользования закупаемое уникальное оборудование, построенный за­вод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятель­ности и т.д.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже ­в неприспособленности некоторых организационных систем эффек­тивно решать многие задачи уникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям. Известны случаи, когда комиссии и советы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение одно­го-двух авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заинтересованные в выборе определенных аль­тернатив, или советы и комиссии состоят из специалистов, для которых данная деятельность является дополнительной и обременительной нагрузкой.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированно­го труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выпол­нения соответствующей аналитической работы. Это приводит к то­му, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Отдельные части административного аппарата переходят в состояние метко названное "административным склерозом". Следствием этого явля­ется недостаточная подготовленность и обоснованность принимае­мых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут поя­виться несогласованные и даже противоречивые решения.

Итак, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариан­тов принимаемых решений; разработки и практического использо­вания специальных методов анализа и сравнения сложных аль­тернатив, возникающих в процессе выбора.

2.5 Информационные системы для принятия решений.


Широкое внедрение в нашу жизнь ЭВМ привело к вытеснению че­ловека из многих сфер деятельности. В первую очередь вычисли­тельным машинам были переданы стандартные операции, принятые и утвержденные процедуры (банковские операции, бухгалтерские расчеты). Далее наступила очередь повторяющихся решений в оди­наковых или почти одинаковых ситуациях. В настоящее время уже написаны и используются эвристические программы для решения задач, бывших в прошлом предметом творческой деятельности че­ловека - доказательство теорем, решение сложных логических за­дач и т.д.

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, ин­формационные системы управления рассматриваются многими как универсальное средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления.

Примерно 15 лет назад информационные системы провозглаша­лись уникальным средством, способным резко улучшить работу ад­министративного аппарата. В ту пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный ап­парат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников, увеличение четкости и оперативности работы. Сей­час во многих странах высказывается мнение, что эти надежды не оправдались. Введение ЭВМ фактически не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно за­мерить возросшую эффективность принимаемых уни­кальных решений. Остаются субъективные заверения, что прини­мать решения стало легче, так как теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, "несмотря на миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли руководи­телям принимать лучшие решения".

Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количествен­ную информацию, ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую информацию.

Информационные системы по своему замыслу предполагают воз­можность для руководителей ведомств располагать всей информа­цией нижестоящих сотрудников, знать все потаенные резервы и запасы, все тактически неверные, но иногда стратегически неп­лохие решения. Несмотря на внешний эффект этого замысла, он трудно реализуем, а во многих случаях и не нужен. Естественно сопротивление этому замыслу рядовых сотрудников административ­ного аппарата, которым угрожает возможность проверки каждого их шага. Как реакцию на это можно предвидеть стремление не принимать каких-либо самостоятельных решений, ибо, как извест­но, кто ничего не решает, тот и не ошибается. Централизованная проверка всех промежуточных решений является именно тем стилем управления, который искореняет инициативу у сотрудников. По­добные побочные эффекты не могут не сказаться на эффективности информационных систем.

На самом деле в настоящее время опасности больших изменений в стиле подготовки уникальных решений, связанной с применением ЭВМ, уже не существует. Одна из причин этого заключается в практике разработки информационных систем. В большинстве слу­чаев их разработчики по образованию и опыту деятельности были совершенно не знакомы со спецификой работы административного аппарата (да и не всегда стремились ее узнать). Весьма распространенное в среде математиков и программистов стремле­ние к оптимальным решениям часто приводило к неумению вникнуть в суть фактических процедур принятия решений, в связи с чем возникало взаимное непонимание между разработчиками и сотруд­никами аппарата, что резко снижало возможность реального влия­ния на принятие решений.

Широкое распространение в административном аппарате ин­формационных систем может привести к двум серьезным опаснос­тям.

Первая из них связана со стремлением к выражению всех дан­ных в количественном виде, с сбору любой количественной ин­формации. Эту опасность можно заметить на примере США, где в ЭВМ вводится множество так называемых числовых индикаторов, на базе которых и строятся псевдообъективные модели. Однако громадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс принятия решений. И.Гус приводит пример работы транс­портной комиссии в Калифорнии, для нужд которой была создана информационная система на современных ЭВМ, включающая огромное количество данных (1100 магнитных лент!). В итоге работы комиссии транспортные проблемы не получили надлежащего реше­ния. Руководителя обычно захлестывает поток информации, и он, как говорит Р.Хилсмен, "не в состоянии даже прочесть ее, не говоря уже о ее разумной использовании".

Вторая опасность состоит в том, что наличие "передового средства управления" в ряде случаев может позволить сотрудни­кам административного аппарата не проводить основной работы по улучшению методов подготовки принимаемых решений. Наличие или отсутствие ЭВМ может оказаться дезориентирующим критерием качества управления.

Итак, информационные системы в их традиционном виде мало что могут дать для решения проблем сложного выбора в уникаль­ных ситуациях. Это естественно, так как каждая из таких проб­лем требует специальных способов получения необходимой ин­формации. Существенная часть этой информации представляет со­бой качественные суждения экспертов. Наряду с этим могут иметь место и количественные данные объективного характера. Если не­обходимая информация получена, ее нужно хранить, особенно если речь идет о сотнях и тысячах альтернатив. Для этих целей сле­дует, конечно, использовать ЭВМ. Но она выступает при этом лишь как большое и удобное устройство для хранения и вспомогательной обработки необходимой информации.

2.6 Математические модели.

После второй мировой войны началась эпоха применения матема­тических моделей для решения самых разнообразных проблем, воз­никающих в человеческой деятельности. Появление и распространение ЭВМ сделало возможным использование математи­ческих моделей для решения экономических задач, начиная от перевозки одного продукта в масштабах района и кончая моде­лированием национальной экономики. Разрабатываются модели городов, рынков, войн, так называемые глобальные модели разви­тия вселенной. Если модель построена и ее создатели верят в ее адекватность, то она используется далее для решения различных задач - прогнозирования, принятия простых и сложных решений. Как правило, применение моделей связано с использованием ЭВМ. Математические модели в настоящее время претендуют на роль универсального средства решения любых проблем.

Мы рассмотрим далее математические модели только с одной точки зрения: их непосредственной применимости для решения проблемы выбора в уникальных ситуациях.

Математические модели издавна использовались физиками для описания основных свойств объективно существующего мира. Моде­ли менялись с углублением знаний о наблюдаемых явлениях, но каждый раз существовало общепринятое средство их проверки ­эксперимент.

У инженеров модели используются при конструировании сложных искусственных объектов. Так, при расчета систем автоматического управления ракетой используются дифференциальные уравнения, описывающие ее поведение. На основе этих уравнений делается расчет, определяющий, каким должен быть регулятор, чтобы дви­жение ракеты было устойчивым, удовлетворяло совокупности за­данных требований, либо было оптимальным по заданным критериям.

Общим в рассматриваемых случаях является взгляд на модель как на способ описания объективно существующих явлений, подда­ющийся проверке при эксперименте. Исследователь уверен в отсутствии "свободы поведения" у описываемых явлений, поскольку они обусловлены законами природы и конструкцией объектов. За­дача исследователя - правильно угадать наиболее подходящую структуру модели.

Несколько иной тип моделей принесло с собой исследование операций. Исследование операций использует общую схему систем­ного подхода. В качестве вспомогательного средства сравнения альтернатив в ней применяются математические модели. В отличии от физических и инженерных моделей в исследовании операций мо­дели описывают поведение систем, включающих в себя во многих случаях коллективы людей. При этом предполагается, что люди ведут себя определенным рациональным образом, который может быть адекватно описан. Критерий сравнения альтернатив (критерий оптимизации) обычно рассматривается как единственный и очевидный. В данном случае модель отражает веру исследовате­ля, что данная ситуация определяет именно это, а не другое по­ведение людей, и что в этом плане описание приближается к объ­ективному. В подобных случаях руководитель с его свободой в принятии решений является неотъемлемой составляющей рассматриваемой ситуации. Исключение его из рассмотрения, попытка рассмотрения ситуации выбора как "объективно существующей" приводит к край­ней ненадежности результатов при использовании математических моделей.

Прежде всего отметим, что упоминавшиеся выше методы иссле­дования операций предназначены для хорошоструктуризованных проблем. Слова "хорошоструктуризованные проблемы" совсем не означают, что эти проблемы легки. Построение математической модели, отражающей основные черты проблемы, часто представляет значительные трудности, не говоря уже о математических методах решения задач исследований операций, которым посвящены много­численные труды.

Большинство неструктуризованных проблем решается эвристи­ческими методами, в которых отсутствует какая-либо упорядочен­ная логическая процедура отыскания решения, а сам метод цели­ком зависит от личности исследователя, решающего задачу. Чаще всего эти методы интуитивных догадок, основанных на прошлом :"не знаю как, но я могу это сделать".

Важнейшая особенность слабоструктуризованных проблем заклю­чается в том, что их модель может быть построена только на ос­новании дополнительной информации, получаемой от человека, участвующего в решении проблемы. При этом исчезает почва для построения беспристрастных объективных моделей. Непонимание этого обстоятельства явилось причиной неудач в применении мно­гих "объективных" математических моделей.

Многие системы, включающие в себя людей очень трудны для изучения. Характеристики и поведение таких систем известно весьма неточно. Социологи и психологи, исследующие эти систе­мы, обычно выдвигают качественные гипотезы об их поведении, которые иногда можно проверить путем специальных обследований.

Так как граница между классами хорошо- и слабоструктуризованных систем не является четкой и однозначной, некоторые исс­ледователи наряду с общей схемой системного подхода использо­вали и "объективные" математические модели. Так появились мо­дели сложных человеческих систем - здравоохранения, воспитания и т.д. Записанные в математическом виде взаимосвязи не стали более объективными, однако, некоторые исследователи искренне верили, что можно построить объективную модель сложных соци­альных систем. Так, известный американский ученый, профессор Дж. Форрестер пишет: "Наши социальные системы несравненно бо­лее сложны и труднопонимаемы, чем технологические. Почему же тогда мы не используем аналогичный подход создания моделей со­циальных систем и проведения лабораторных экспериментов на них перед тем, как опробовать новые законы и программы в жизни?". И далее: "Сейчас имеется возможность конструировать модели со­циальных систем. Конечно, такие модели являются упрощением реальных социальных систем, но они могут быть значительно бо­лее понятными, чем прежние подходы.

Другие ученые не столь категоричны, понимая, что при построении моделей вносятся и субъективные оценки. Но часто модель начинала жить своей жизнью не зависимо от намерений ее создателей, выступая, как нечто, представляющее реальную ситу­ацию. Между тем, многие зависимости в сложных моделях отражают веру групп (иногда многочисленных) людей, что связи между определенными параметрами имеют такой-то (а не иной) вид, что причинно-следственные зависимости выхваченные из реальной жиз­ни, остаются справедливыми и в модели.

В известной модели мировой динамики Дж.Форрестера и Д.Медо­уза используются пять основных переменных: ресурсы, население, уровень жизни, капиталовложения, загрязнение среды. На основе построенной модели делаются выводы о кризисных ситуациях, ко­торые ожидают мир в конце нашего века. Работы Дж.Форрестера и Д.Медоуза важны тем, что привлекали общественное внимание к опасным процессам, происходящим в окружающем нас мире и взаи­мозависимости этих процессов.[7] Но методология, на базе которой были проведены эти исследования, имеет серьезные дефекты и не раз подвергалась критике, основанной главным образом на том, что в настоящее время мы не располагаем информацией, необходи­мой для построения сколько-либо надежных и объективных моде­лей. Подвергаются сомнению даже основные причинно-следственные связи. Так, согласно данным одного исследования, в ближайшие годы изменения в технологии, вкусах потребителей, международ­ных отношениях будут играть большую роль в истощении ресурсов и загрязнении среды, чем рост населения.

Конечно, математические модели сложных человеческих систем могут разрабатываться не только для цели принятия решений. Они могут служить средством лучшего понимания таких систем. Если же говорить о проблемах уникального выбора, то абсолютно ясно, что сами математические модели не могут давать наиболее су­щественную часть информации, необходимую для принятия решения.

Как справедливо отмечает американский ученый Дж.Шлессинжер, "применимость методов исследования операций зависит от выпол­нения следующих условий: критерий (цель) может быть просто определен; может быть построена формальная модель, выражающая связи между критерием, переменными и существующими ограничени­ями; имеется достаточное количество информации, позволяющее провести разумное определение параметров. На практике наиболее вероятно выполнение этих условий на нижнем уровне, для техни­ческих и повторяющихся функций, иными словами - в узких оперативных, а не в широких политических решениях".

Существует множество проблем уникального выбора, для которых в последние 10-20 лет были построены "объективные" математи­ческие модели. В большинстве случаев эти модели остались без всякого применения. И, возможно, потому что, как сказал из­вестный американский экономист В.Леонтьев, "недостаток факти­ческих знаний об условиях существующих в реальном мире, зас­тавляет авторов модели основывать многие, если не все, общие заключения на различных априорных допущениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их отношения к наблюдаемым фактам".

Заключение


Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решения является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также  выявляются и формулируются проблемы требующие решения.

На  стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе  многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми  на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Р          уководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во  времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

Сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 1996.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990.
3. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 1999.
4. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.:  Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 1996.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
7. Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - м.: ИНФРА-М, 1995.
8. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47. - М.: НПКВЦ "Теринвест", 1994.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1997.
10. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие - М.: ЗАО  "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1997

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 1996,С.92.

[2] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1997.С.38.

[3] Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 1999.С.57.

[4] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1997.С.73.

[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.:  Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 1996.С.42.

[6] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие - М.: ЗАО  "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1997.С51.

[7] Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - м.: ИНФРА-М, 1995.С.56.