Содержание
1.                 Анализ безубыточного уровня предпринимательской деятельности. Критическая («мертвая») точка                                                                             3                                                            

2.                 Процесс принятия управленческих решений                                             9

2.1.         
Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений      9


2.2.          Процедура принятия решений                                                                   12
1.   
Анализ безубыточного уровня предпринимательской деятельности. Критическая («мертвая») точка.

Планирование производства продукции, сам процесс производства, формирование цен и реализация продукции постоянно подвергаются анализу и изучению. Производимая продукция должна соответствовать спросу рынка, цена – ожиданиям потребителя, а производство должно быть рентабельным. В противном случае предприятие может оказаться на грани банкротства.[1]

В поиске резервов повышения экономической эффективности производства особую актуальность приобретает прогнозная оценка для оперативного принятия управленческих решений по устранению выявленных недостатков и упущений.

Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью и прогнозированием величины каждого из этих показателей при заданном значении других.

Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу. Маржинальный анализ был разработан в 1930 г. американским инженером Уолтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием графика критического объема производства

В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные и использование категории маржинального дохода.

Маржинальный анализ (анализ безубыточности) широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Он позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины.

Маржинальный анализ проводят в следующих целях:

– оценить прибыльность производственно-торговой деятельности;

– прогнозировать рентабельность предприятия на основе показателя «Запас финансовой прочности»;

– оценить предпринимательский риск;

– выбрать оптимальные пути выхода из кризисного состояния;

– оценить результаты начального периода функционирования новой фирмы или прибыльность инвестиций, осуществляемых для расширения основного капитала;

– разработать наиболее выгодную для предприятия ассортиментную политику в сфере производства и реализации товаров.[2]

Основные задачи маржинального анализа состоят в определении:

-     безубыточного объема продаж (порога рентабельности, окупаемости издержек) при заданных соотношениях цены, постоянных и переменных затрат;

-     зоны безопасности (безубыточности) предприятия;

-     необходимого объема продаж для получения заданной величины

прибыли;

-     критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

-     критической цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных затрат.

С помощью маржинального анализа обосновываются и другие управленческие решения: выбор вариантов изменения производственной мощности, ассортимент продукции, цены на новое изделие, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей, оценки эффективности принятия дополнительного заказа.

Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:

-                            необходимости деления издержек на две части: переменную и постоянную;

-                            переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции;

-                            постоянные издержки не изменяются в пределах релевантного (значимого) объема производства (реализации) продукции, т.е. в диапазоне деловой активности предприятия, который установлен исходя из производственной мощности предприятия и спроса на продукцию;

-                            тождества производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т.е. запасы готовой продукции существенно не изменяются;

-                            эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода;

-                            пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции.[3]

Поскольку приведенные выше допущения на практике не всегда выдерживаются, точка безубыточности также должна быть предметом анализа чувствительности при различных постоянных и переменных издержках, а также продажных ценах.

Графическое изображение определения условий безубыточности представим на рисунке 1.

На рисунке 1 отражено безубыточное производство – БП, а также величина безубыточности – ВБ, по углу кривых, отображающих издержки и продажи, и положению точки равновесия по отношению к полной мощности, аналитик может определить потенциальные слабые места.


Рисунок 1 – Определение условий безубыточности

Как и первая точка безубыточности, вторая также соответствует критическому объему выручки К₀. В этой точке наступает равенство постоянных затрат и маржинального дохода. В обоих случаях за пределами точек безубыточности предприятие получает прибыль (доход), причем одну и ту же.

Анализ безубыточности важен также для оценки состояния предприятия и выработки стратегии его развития. Одной из серьезных проблем управления фирмой является оценка последствий повышения или снижения цены продукта. В графическом представлении изменение цены продукта повлечет уменьшение угла наклона прямой объема продаж, и мы можем наблюдать, как эти изменения скажутся на прибыли.

При помощи анализа безубыточности можно рассчитать уровень диапазона безопасности, являющийся одним из показателей риска. Чем меньше значение резерва безопасности, тем выше риск попадания в область убытков.

При производстве и сбыте одновременно нескольких продуктов необходимо учитывать, что они имеют различные цены и переменные издержки и, следовательно, различаются их доли взносов в покрытие общих затрат. В этом случае точка безубыточности зависит от доли каждого продукта в смешанном объеме продаж.

Таким образом, анализ безубыточности позволяет определить:

-         требуемый объем продаж, обеспечивающий покрытие затрат и получение необходимой прибыли;

-         зависимость прибыли предприятия от изменения торговой цены, переменных и постоянных издержек;

-         значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.

К преимуществам этого метода следует отнести:

-           простоту использования;

-           наглядность при планировании прибыли;

-           иллюстративность при демонстрации влияния операционных изменений на прибыльность предприятия;

-           помощь в определении оптимального соотношения постоянных и переменных издержек.

Таким образом, с целью контроля за формированием прибыли осуществляется анализ безубыточности. Анализ безубыточности предприятия позволяет предпринимателю, руководству предприятия достоверно оценить текущую ситуацию и перспективы развития бизнеса.

Для расчета безубыточного объема производства по отдельным видам продукции в экономической литературе применяется показатель маржинального дохода (прибыли), рассчитанного по прямым затратам на производство данного вида продукции. Объем производства по отдельному виду продукции считается безубыточным, если выручка от реализации покрывает переменные и прямые постоянные затраты на производство данного вида продукции.

На рисунке 1 представлены зоны рисков последствий результатов планирования. Графически модель безубыточности является двухкоординатной[4]:

-          по оси абсцисс откладывается объем реализации Q в натуральных единицах (если речь идет об одном виде продукции);

-          по оси ординат – затраты (постоянные – FC, переменные – VC, суммарные – ТС), а также выручка от реализации продукции S.

В соответствии с принятыми допущениями выручка от реализации продукции графически представляет прямую S = р * Q, а полные затраты (операционные издержки) – прямую ТС = FC + VQ.[5]

Методы анализа безубыточности дают возможность изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов: от устанавливаемых цен, структуры реализуемой продукции по видам, ее оценки на уровне переменных затрат и общей суммы постоянных расходов. Тем самым эта зависимость является методологической базой для выявления и анализа возможных негативных последствий результатов планируемой деятельности.

         Точка безубыточности определяет две области планируемой деятельности: убыточного и рентабельного производства. Каждой из этих областей соответствуют определенные зоны и виды рисков и условия их возникновения.

В области рентабельного производства возможно проявление риска снижения финансовой прочности – устойчивости и независимости предприятия. Границей этих видов рисков является зона безопасности, определяемая кромкой безопасности (точка Б на рис. 1). В экономической литературе применяются различные названия искомой точки: точка критического объёма продаж, точка безубыточности, точка окупаемости, мёртвая точка, порог рентабельности и др.[6]

Кромка безопасности представляет разность между запланированным и пороговым (критическим) объемом продаж и характеризует запас финансовой прочности. Данный запас показывает, насколько при проявлении внешних факторов риска можно снизить показатели плана производства продукции, не неся при этом убытков.

Таким образом, методика анализа безубыточности с учетом маржинальной прибыли учитывает взаимосвязь факторов объемов производства, затрат и прибыли. Рассмотренный метод дает возможность оценить последствия рисков результатов планирования. Но при этом дополнительно возникает задача определения предельных значений тех параметров производственной деятельности, которые влияют на положение точки безубыточности деятельности предприятия и динамику зон риска. Более точный расчет этих факторов обеспечивает высокий уровень планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности промышленного предприятия.
2.   
Процесс принятия управленческих решений 
2.1.       Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

         Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

         Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

         На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

         На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

         На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

          Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

2.2. Процедура принятия решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

·       методологию управленческого решения;

·       методы разработки управленческих решений;

·       организацию разработки управленческого решения;

·       оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

·       техническое развитие;

·       организация основного и вспомогательного производства;

·       маркетинговая деятельность;

·       экономическое и финансовое развитие;

·       организация заработной платы и премирования;

·       социальное развитие;

·       управление;

·       бухгалтерская деятельность;

·       кадровое обеспечение;

·       прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

·       входящую и исходящую;

·       обрабатываемую и необрабатываемую;

·       текстовую и графическую;

·       постоянную и переменную;

·       нормативную, аналитическую, статистическую;

·       первичную и вторичную;

·       директивную, распределительную, отчетную.

Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Список литературы
1. Бланк, И.А. Управление прибылью / И.А. Бланк. – К.: Ника – Центр, Эльга, 2002 – 792 с.

2. Бармута, К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса / К.А. Бармутв. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008 – 282 с.

3. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2006 – 150 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

5. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2004. – 189 с.

6. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2002 – 440с.

7. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.

8. Коримов, В.Э. Анализ соотношения «затраты – объем – прибыль» / В.Э. Коримов, О.А. Роженецкий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006 – №4. – С. 120 – 132.

9. Карасева, И.М. Финансовый менеджмент / И.М. Карасева. – М.: Омега – Л, 2007 – 339 с.

10. Канке, А.А. Экономический анализ / А.А. Канке, И.П. Кошевая. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2007 – 346 с.

---