Контрольная работа Центр ответственности, как объект управления затратами. Значение релевантности информации и марж
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Волжский институт строительства и технологий
(филиал)
Волгоградского архитектурно–строительного университета
Кафедра экономики
Контрольная работа
По дисциплине
«Контроллинг»
На тему:
1.
Центр ответственности, как объект управления затратами.
2.
Значение релевантности информации и маржинального анализа.
Выполнил: Зотин С.Е.
группа ЭУП 3-07
вариант № 7 (вопрос 7,35)
зачетка № 07418
Проверил: Горбунова А.В.
г.Волжский 2010г.
Содержание:
| Введение | 2 |
| 1. Учет по центрам ответственности | 3 |
| 1.1 Учет затрат по центрам ответственности | 3 |
| 1.2. Учет по центрам затрат | 5 |
| 1.3. Управление затратами | 8 |
| 2. Значение релевантной информации и маржинального подхода | 17 |
| 2.1. Маржинальный подход | 20 |
| Заключение | 22 |
| Список литературы | 23 |
Введение
Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование — основные функции управления — реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учёта. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.
В информационной системе предприятия такие функции выполняет бухгалтерский (управленческий) учёт. Управленческий учёт имеет присущие ему отличительные признаки, методы, приёмы, способы и принципы ведения.
Каждый менеджер должен уметь представить управленческий учёт как механизм управления предпринимательской деятельностью предприятия ориентированный на получение прибыли и достижение целей на рынке товаров и услуг, иметь понятие об отличиях и сходстве финансового и управленческого учёта, дать обоснование на примере конкретного предприятия сущности и необходимости управленческого учёта. Система управленческою учёта, которую можно адаптировать к условиям конкретного предприятия должна быть выбрана или разработана исходя из целей и возможностей управления. Следует уметь аргументировать обязательность выполнения функций управленческим учётом и использования его принципов при построении системы внутреннего учёта и контроля.
1. Учет по центрам ответственности
1.1.
Учет затрат по центрам ответственности
На предприятия управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально – по центрам ответственности. ЦО – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
a) использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
b) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
c) децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
d) установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:
- определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
- персонализация документов внутренней отчетности;
- участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
1) в каждом ЦО должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2) во главе ЦО должно быть ответственное лицо – менеджер;
3) необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО;
4) степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
5) желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6) поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
- функции, выполняемые центром ответственности;
- объем полномочий и ответственности.
ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.
Основные ЦО непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты на прямую относят на себестоимость продукции (Р, У).
В составе основных ЦО выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. ЦО, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся ЦО, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.
Вспомогательные ЦО участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных ЦО. Затраты вспомогательных ЦО невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.
В составе вспомогательных ЦО выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ОТК, ремонтный цех, инструментальная мастерская).
ЦО по принципу объема полномочий делятся на центры затрат, прибыли, инвестиций.
Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему ЦО, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.
1.2.
Учет по центрам затрат
Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ могут входить в состав других более крупных ЦО. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.
Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.
Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по ЦО. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.
Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.
| Статьи контролируемых затрат | Затраты по смете | Фактические затраты | Отклонения |
Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:
1) внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;
2) отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.
Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (!). Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.
На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид ЦО – центр выручки. Центр выручки - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.
1.3. Управление затратами
Чем крупнее оборот компании, чем больше у нее клиентов, тем сильнее она зависит от эффективного управления затратами. Даже прибыль здесь (как ни странно) может отойти на второй план: вся она утечет, как в черную дыру, и растворится в холодных строчках бухгалтерской отчетности.
Любая компания как раз и напоминает бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба — наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, — великое множество.
Важно еще одно — в большинстве случаев мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом, что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.
Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества.
Правильная система контроля и управления затратами позволяет их снижать, а значит, снижать риски бизнеса с одной стороны и получить большую прибыль при той же цене и обороте — с другой.
Думать о хорошем
Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально.
Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя — он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но… не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.
Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них — увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.
Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.
Модели прошлых лет
По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами — одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов — большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат — еще большая.
Так что с этого надо начать — научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях. Если же опять говорить о лучшей мировой практике, то все эти модели, разработанные в эпоху «массового производства» — уже прошлое.
Сейчас в центре внимания передовых компаний — управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».
DC, SC, ABC
Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов — direct-costing и standart-costing. Так, например, по заявлению специалистов аудиторско-консалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing (позже мы расскажем о нем подробнее).
Standart-costing — это система измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке, т.е. тех, которые должны быть понесены, а не фактически (опирается на нормативные издержки).
Система нормативного учета (standart-costing) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что являются важной информацией для управления. По мнению г-жи Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing, несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее в следствие привычки, чем из-за неких плюсов, связанных с ней. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой — например при наличии у вас двух или более однотипных предприятий.
Правда тут есть одна маленькая хитрость — правильно выбрать показатели для стандартизации.
На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Если вы возглавляете, например, животноводческую ферму, и ваш производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, то, открывая следующую ферму, просто и эффективно вести учет и контроль затрат на основе простого их сравнения.
Гораздо хуже, хотя и очень часто можно встретить, когда российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.
Предположим, у вашей компании есть офисы в Москве и в Новосибирске. Очевидно, что расходы будут носить совершенно разный характер — стоимость аренды, персонала, транспортные расходы и т.д., и т.п. — все это будет очень сильно отличаться.
На самом деле даже если эти два офиса будут находится в одном городе и даже в одном районе, но созданы в разное время, структура их затрат (и прибылей) может значительно отличаться: если они находятся на разных стадиях жизненного цикла, то менеджерам более «молодого» офиса придется тратить больше средств на рекламу, продвижение — и не только. А значит, standart-costing здесь уже неприменим.
Direct-costing — метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов
Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.
В чем плюс системы direct-costing? Главный плюс — возможность управлять предприятием! Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.
Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.
Target Costing — целевое планирование затрат
Бить точно в цену
Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:
Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль
Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в
Последовательность действий в концепции Target Costing
Target Costing — модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.
Activity based costing — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности
Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing.
Просто, как ABC
АВС — английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».
Начиная с 1991–1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.
Простейшая схема АВС-Costing
Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing, предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:
· «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
· «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.
АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.
Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.
Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования, которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.
Модель оптимального бюджетирования — стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:
· учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);
· теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).
Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе — на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:
· текущими операциями;
· инвестиционной деятельностью;
· привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.
Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики — ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть — какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).
Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.
Решение это не легкое, но… если бы мы хотели, чтобы было все легко — мы бы сидели дома, а не в бизнесе.
Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании: если вы — директор сравнительно небольшой фирмы, то вашими конкурентными преимуществами в первую очередь являются способность подстраиваться к клиентам, гибкость и индивидуальность подхода. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой, а всего лишь снизит вашу прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся скорее внутренними, чем внешними.
Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество — у лидера по издержкам. Та компания, которая наиболее эффективно управляет своими издержками, имеет больше шансов выиграть в нескончаемой игре по имени «бизнес».
2. Значение релевантной информации и маржинального подхода.
Система сбора контролинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.
Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.
Самая важная задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.
Релева́нтность (англ. relevant) — применительно к результатам работы поисковой системы и экспертной системы — степень соответствия запроса и найденного, то есть уместность результата. В более общем смысле, одно из наиболее близких понятию качества «релевантности» — «адекватность», то есть оценка степени соответствия, но и степени практической применимости результата, а также степени социальной применимости варианта решения задачи.
Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки ианализа, должна отвечать следующим требованиям:
- своевременность
- достоверность
- релевантность (существенность)
- полезность
- полнота
- понятность
- регулярность поступления
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации.
Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.
О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.
Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.
Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.
Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.
Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений проблем (а также как реакция на "помехи") и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.
Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: "Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция - координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем".
Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием "управление предприятием", а также с другими управленческими функциями.
2.1. Маржинальный подход
В целях изучения зависимости между изменениями объёма продаж, расходов и чистой прибыли проводят маржинальный анализ (анализ безубыточности), что трактуется иногда как анализ критической точки (точки безубыточности или порога рентабельности). Критической считается такая величина объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка.
Взаимосвязь "затраты-объем-прибыль" может быть выражена графически или с помощью формул. Графики безубыточности показывают объем суммарных постоянных затрат, суммарных переменных затрат, общих затрат (сумма общих постоянных и общих переменных затрат) и совокупный доход для всех уровней деятельности (объемов продаж) предприятия при заданной цене продаж. Если цена единицы продукции, затраты, эффективность или другие условия изменяются, то модель должна быть пересмотрена.
График анализа поведения затрат, прибыли и объёма продаж
На графике точка безубыточности определяется как точка пересечения прямой суммарных затрат и прямой выручки от реализации.
Для руководства точка безубыточности является важным ориентиром в анализе, так как она показывает уровень продаж, ниже которого предприятие будет нести убытки. По этой причине ее можно рассматривать как минимально приемлемый уровень продаж продукции или услуг.
Маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации продукции и переменными расходами (если расчеты проводятся на весь объем реализуемой продукции) или разность между продажной ценой единицы продукции и переменными расходами, приходящимися на единицу продукции (см. кн. Н.Н. Решетовой "Управленческий учет").
Маржинальный подход можно рассматривать как инструмент внутрифирменного планирования и принятия решений. Он необходим для проведения анализа "затраты-объем-прибыль". Рассмотрение взаимозависимости между затратами, объемом хозяйственной деятельности и прибылью часто называют определением порога рентабельности (точки критического объема производства), или точкой безубыточности.
Критической считается такая точка объема реализации, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке. Предприятие в этом случае не имеет ни убытка, ни прибыли.
Любое изменение объема реализации вызывает еще более сильное изменение прибыли. Эта зависимость называется эффектом операционного рычага: сила операционного рычага = маржинальная прибыль/прибыль.
С помощью силы операционного рычага выявляется математическая зависимость - если прибыль равна 0, сила операционного рычага стремится к бесконечности: даже самые слабые колебания объема производства вокруг критической точки вызывают сильные относительные колебания прибыли. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на один процент.
Заключение
Все показатели можно использовать для прогнозирования развития предприятия, то есть выбрать оптимальную стратегию в управлении прибылью, затратами. При этом возможны пять основных стратегий: увеличение цены реализации, снижение переменных затрат, снижение постоянных затрат, увеличение объема производства и реализации, сочетание любых перечисленных стратегий.
Владея рассмотренными методами, аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема реализации, издержек и прибыли, выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию создать условия для расширенного воспроизводства.
Менеджменту предприятия в своей деятельности приходится принимать различные управленческие решения касающиеся, например, цены реализации товаров, планирования объёма продаж, увеличении или, наоборот экономии по отдельным видам расходов. Эти решения принимаются на основе анализа соотношений затрат, объёма и прибыли. Анализ позволяет понять цели анализа и показывает "как важно понимать поведение затрат, то есть реагирование затрат на различные влияния" для оценки последствий тех или иных управленческих решений.
Список литературы:
1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002.
2. Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий.- М.: Высшая школа, 2001,- 283с.
3. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. Перевод с англ. М.: "Финансы и статистика", 2003.
4. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет: Пер. с англ. Подред. С. А. Табалиной./ ЮНИТИ,- М.: Аудит, 1994.- 560 с.
6. Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н.. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.10,2001.
7. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов/ ЮНИТИ.- М.: Аудит, 2004.-350 с.
8. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета.- М.: Финансы и статистика, 2004-144 с.
9. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин. Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной ЮНИТИ. - М.: Аудит, 2001 .-279 с.
10. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2004.- 256 с.
11. Купчина Л. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 2001.
12. http://www.finansy.ru/st/post_1263722313.html
