Контрольная работа Анализ управления персоналом на примере ЗАО Телрос
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованиюГосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет»
Кафедра управления трудовыми и социальными процессами
Контрольная работа по дисциплине
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Анализ управления персоналом на примере ЗАО «Телрос»
Выполнил: Щеголев А.С.
студент 3 курса з/о ФРЭиУ специальность ГМУ
Группа 82/471 № зачетной книжки 04453//07
Подпись: ________________________________________________
Преподаватель: Иванова Н.Г.
Должность: доцент,к.э.н.
Оценка: _____________Дата: ________________________________
Подпись: _____________________________________________________
Санкт-Петербург
2010
Содержание
| Введение | 3 |
| 1 Технико-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Телрос» | 4 |
| 1.1 Производственная структура | 4 |
| 1.2 Оценка финансового состояния предприятия ЗАО «Телрос» | 6 |
| 2 Анализ системы управления персоналом предприятия ЗАО «Телрос» | 9 |
| 2.1 Система управления персоналом ЗАО «Телрос» | 9 |
| 2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов | 10 |
| 3 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ЗАО «Телрос» | 19 |
| 3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала | 19 |
| 3.1.1 Оценка системы мотивации персонала предприятия | 19 |
| 3.1.2 Аттестация персонала ЗАО «Телрос» | 21 |
| 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий | 23 |
| Заключение | 25 |
| Список использованных источников | 27 |
| Приложение 1.Рекомендуемая методика аттестации | 28 |
| Приложение 2.Рекомендуемая анкета опроса персонала | 31 |
Введение
Актуальность работы заключается в том, что управление персоналом занимает одно из центральных мест в управлении организацией. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Объект исследования – ЗАО «Телрос».
Предмет исследования – система управления персоналом и мотивационные факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии.
Цель работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:
1) исследование и оценка уровня мотивации сотрудников организации;
2) выявление факторов влияния на уровень мотивации персонала организации;
3) оценка степени влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации;
4) разработка мероприятий по повышению уровня удовлетворенности;
1 Технико-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Телрос»
1.1 Производственная структура
Закрытое акционерное общество «ТЕЛРОС» — компания, основанная в 1992 году сотрудниками военно-промышленного комплекса и уже 18 лет «Телрос» вносит вклад в успешность и процветание российского бизнеса, имея в активе современные методики, технологии и средства, позволяющие эффективно решать широкий спектр задач.
Закрытое акционерное общество «ТЕЛРОС» предлагает полный спектр высокотехнологичных решений в области связи и безопасности для коммерческих и государственных компаний. В отдельные направления деятельности выделены: разработка и производство оборудования и программного обеспечения, системная интеграция, услуги связи, техническое обслуживание телекоммуникационных систем. Решения, предлагаемые специалистами ТЕЛРОС, повышают эффективность бизнеса наших клиентов, оптимизируют их расходы на телекоммуникационные услуги и техническое обслуживание.
Основными направлениями деятельности компании являются:
· Производство и разработка телекоммуникационного оборудования и ПО
· Системная интеграция
· Услуги связи
· Сервисное и техническое обслуживание
· Промышленная автоматизация
Обладая глубоким практическим опытом, имея штат высококвалифицированных специалистов и собственные разработки, компания оказывает содействие российским предприятиям и организациям в решении сложной задачи создания и развития системы обеспечения корпоративной безопасности, помощь в защите коммерческой, служебной и государственной тайны, в прогнозировании и нейтрализации внешних и внутренних рисков.
Основой политики компании является комплексный подход к решению задач заказчика, чем и было обусловлено наше решение активного выхода на строительный рынок России. Начав свою работу в данном сегменте с внедрения на объектах гражданского и промышленного строительства систем объектовой безопасности, "Телрос" достиг возможности предлагать заказчику проектирование и инсталляцию полного спектра инженерных систем, включая системы ОВК, автоматизации и др.
Сегодня компания «Телрос» - это крупная, структурно сбалансированная организация, насчитывающая в своем составе несколько крупных самостоятельных единиц.
Коллектив сотрудников, насчитывающий более 200 человек, объединяет отчетливое понимание целей компании и путей их достижения. Завоевать доверие партнеров и получить реальные конкурентные преимущества нам позволяют использование передовых технологий, строгое исполнение взятых на себя обязательств и качественное воплощение проектов.
Производственная структура общества представлена в таблице 1.
Таблица 1
Производственная структура организации
| № | Наименование подразделения |
| 1 | 2 |
| 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31 | Генеральный директор Заместитель генерального директора Директор по общим вопросам Директор по качеству и охране труда Директор по экономике Директор по связям с общественностью Директор по снабжению Директор ЦФО «Системная интеграция» Директор ЦФО «Сервисный центр» Директор ЦФО «Производство» Директор ЦФО «Операторская деятельность» Директор ЦФО «Промышленная автоматизация» Главный инженер Бухгалтерия Юридический отдел Отдел кадров Аппарат при руководстве Отдел маркетинга Технический отдел Линейно-строительный отдел Отдел внутреннего контроля и настройки Производственный отдел КИПиА и АСУ. Производственно-диспетчерская служба Отдел технического обслуживания Служба логистики и хранения Проектный отдел Сметный отдел Финансово-экономическая служба Отдел сопровождения договоров и расчетов Хозяйственная группа Автопарк |
Аппарат управления ЗАО «Телрос» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Наличие расширенного управленческого аппарата обусловлено огромными масштабами самого предприятия. Существует необходимость наличия управленческого персонала в каждом подразделении, на каждом участке работы предприятия. Коллектив предприятия велик, поэтому для организации слаженной работы всех подразделений, во избежание простоев в работе, необходимо контролировать и направлять деятельность персонала предприятия на всех стадиях производственного процесса.
Предприятие использует для учета следующие профессиональные бухгалтерские программы: Система «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата».
Основные ресурсы фирмы (материальные, финансовые, трудовые) возможно представить, характеризуя технико-экономические показатели (таблица 2, таблица 3).
Таблица 2
Основные показатели деятельности ЗАО «Телрос» за 2007-2008гг
| Наименование показателей | Ед. Измер | 2007 | 2008 | Темп роста | |
| 2008% | 2008 (+,-) | ||||
| Реализация продукции | Тыс. руб. | 122891,3 | 139667,5 | 113,6 | +16776,2 |
| Себестоимость реализованной продукции | Тыс. руб | 116797,5 | 131680,8 | 112,7 | +12942 |
| Прибыль от реализации | Тыс. руб | 6093,9 | 7986,8 | 131, | +1892,9 |
| Затраты на 1рубль реализованной продукции | Коп. | 109,3 | 108,4 | 99,2 | -0,9 |
| Рентабельность реализованной продукции | % | 4,96 | 5,7 | 114,9 | +0,74 |
| Фондорентабельность | % | 7,1 | 8,97 | 126,3 | +1,87 |
| Фонд оплаты труда | Тыс. руб. | 17015,4 | 19751,3 | 116,1 | +2379 |
| Численность | Чел. | 223 | 219 | 98,2 | -4 |
| Среднемесячная зарплата на 1 работник | Тыс. руб. | 5425,5 | 4855,3 | 116,7 | +605 |
| Товарный выпуск | Тыс. руб. | 110,9 | 130,8 | 117,9 | +17,3 |
| Выработка на 1работающего | Тыс. руб. | 493,6 | 593,9 | 18,6 | +100,3 |
На основании данных таблицы 2 следует отметить, что происходит увеличение собственных средств. Это увеличение составило 12009,4 тыс. руб.
Таблица 3
Структура имущества ЗАО «Телрос»
| Наименование показателей | 2007 | 2008 | Отклонение | |||
| Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | |
| 1 Всего имущества (Валюта баланса, Б) | 53897 | 100 | 65906,5 | 100 | +12009,5 | 122,3 |
| 2Внеоборотные активы | 29933,4 | 55,54 | 32431,2 | 49,21 | +2497,8 | 108,3 |
| 2.1Нематериальные активы | 4,6 | 0,01 | 2,3 | 0,01 | -2,3 | -50 |
| 2.2Незавершенное строительство | 2417,3 | 4,5 | 2001 | 3,04 | -416,3 | -82,8 |
| 2.3Долгосрочные фин. вложения | 19,6 | 0,03 | 19,6 | 0,03 | - | - |
| 2.4Основные средства | 27491,9 | 51 | 30408,3 | 46,13 | +2916,4 | 110,6 |
| 3Оборотные мобильные активы | 23963,7 | 44,46 | 33475,4 | 50,79 | +9511,7 | 139,7 |
| 3.1Материальные оборотные средства | 11550,6 | 21,43 | 20951,9 | 31,79 | +9401,3 | 181,4 |
| 3.2Средства в расчетах | 12239,5 | 22,71 | 12439,6 | 18,87 | +200,1 | 101,6 |
| 3.3Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | 173,7 | 0,32 | 83,9 | 0,13 | -89,8 | 48,3 |
Удельный вес собственного капитала в валюте баланса снизился и составляет 59% в 2008 году.
Большую часть основных фондов предприятия составляет пассивная часть (здания и сооружения), которая занимает 71,5% в 2007г. и 70,6% или в
Экономические показатели 2008 года превышают показатели 2007 года по всем основным параметрам.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
Для того, чтобы охарактеризовать насколько эффективно предприятие использует имеющееся в его распоряжении ресурсы, проведем анализ основных натуральных и относительных показателей деятельности ЗАО «Телрос», отразим их в таблице 4.
Относительные показатели деятельности предприятия свидетельствуют об эффективности использования ресурсов предприятия, как материальных, так и трудовых.
Таблица 4
Показатели деятельность ЗАО «Телрос»
| Показатели | 2007 | 2008 | Отклонение |
| 2008 к 2007 | |||
| Рентабельностьпродаж, % | 4,36 | 3,92 | -0,44 |
| Рентабельность производства, % | 4,604 | 4,145 | -0,459 |
| Среднегодовая выработка рабочего, руб. | 480 | 590 | 110 |
| Заработная плата на 1 рубль выручки от реализации, руб. | 0,14 | 0,17 | 0,03 |
| Фондоотдача ОПФ, руб. | 1,17 | 1,39 | 0,22 |
| Оборачиваемость оборотных активов | 3,57 | 3,94 | 0,37 |
| Коэффициент собственности | 0,607 | 0,554 | -0,053 |
| Коэффициент финансовой зависимости | 0,649 | 0,804 | 0,155 |
| Коэффициент общей ликвидности | 1,25 | 1,11 | -0,14 |
| Коэффициент срочной ликвидности | 0,41 | 0,36 | -0,05 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,004 | 0,003 | -0,001 |
| Чистый оборотный капитал | 4768 | 2507 | -2261 |
1.2 Оценка финансового состояния предприятия ЗАО «Телрос»
Произведем оценку финансового состояния на основе данных таблицы 4. Анализ коэффициентов платежеспособности показал, что предприятие имеет хорошее финансовое положение. Оптимальное значение для коэффициента собственности составляет не менее 0,6, на предприятии имеет отрицательную тенденцию и в 2006 году составил 0,55. Коэффициент финансовой зависимости не превышает допустимый уровень (должен быть менее 1), в связи с этим предприятие может привлекать дополнительные заемные средства.
В заключение, необходимо отметить, что выпуск продукции на предприятии ЗАО «Телрос» является стабильным, что положительно сказывается на деятельности предприятия.
2 Анализ системы управления персоналом предприятия ЗАО «Телрос»
2.1 Система управления персоналом
Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалисты отдела кадров.
Специалисты по кадрам – систематически изучают деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвуют в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организуют своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам..
Участие специалистов по кадрам ЗАО «Телрос» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 5.
Таблица 5
Задачи и участие в решении кадровых вопросов
| Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно | Задачи (участие) директора по общим вопросам | |||
| Планирование | Консультирование | Участие | Осуществление | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров | + | + | + | - |
| Условия принятия на работу, ин-тегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока | + | + | - | + |
| Согласование целей работы, беседы с работниками | - | + | + | + |
| Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников) | + | + | + | + |
| Профессиональное стимулирование (повышение квалификации) | + | + | - | - |
| Организационные вопросы | + | - | - | + |
| Сотрудничество с представителями работников | - | + | - | - |
Кроме того, с целью оценки существующей системы необходимо проанализировать состояние и использование персонала в ЗАО «Телрос» по следующим направлениям:
- Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
- Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.
- Оценка системы мотивации персонала предприятия.
- Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
ОбеспеченностьпредприятияЗАО «Телрос» трудовымиресурсамиопределяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью.Особоевнимание необходимо уделить анализу обеспеченности ЗАО «Телрос» работниками наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Данные для анализа приведены в таблице 6.
Таблица 6
Структура обеспеченности работниками предприятия
| Категории | 2006 | 2007 | 2008 | Темп роста, % | Отклонение | Структура, % | |||||||||
| к 2006 | к 2007 | от 2006 | от 2007 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Численность штатных работников | 227 | 223 | 219 | 96,5 | 94,0 | -8 | -14 | 100 | 100 | 100 | |||||
| В т.ч. ППП | 216 | 216 | 210 | 97,2 | 97,2 | -6 | -6 | 95,15 | 92,70 | 95,89 | |||||
| В том числе рабочих | 176 | 176 | 171 | 97,2 | 97,2 | -5 | -5 | 81,48 | 81,48 | 81,43 | |||||
| руководителей | 20 | 19 | 18 | 90,0 | 94,7 | -2 | -1 | 9,26 | 8,80 | 8,57 | |||||
| Специалистов | 13 | 11 | 14 | 107,7 | 127,3 | 1 | 3 | 6,02 | 5,09 | 6,67 | |||||
| Служащих | 7 | 10 | 7 | 100,0 | 70,0 | 0 | -3 | 3,24 | 4,63 | 3,33 | |||||
| Непромыш-ленный персонал | 11 | 17 | 9 | 81,8 | 52,9 | -2 | -8 | 4,85 | 7,30 | 4,11 | |||||
Из таблицы 6 видно, что штат промышленно-производственного персонала по всем видам категорий не укомплектован (кроме служащих).
Наибольший удельный вес в общей численности штатных работников занимает промышленно-производственный персонал, на его долю приходится в 2008 году 95,89%, что на 3,19% больше по сравнению с 2007 годом; и на 0,72% в сравнении с 2006 годом. Непромышленный персонал занимает лишь 4,11% в общей численности, и это на 3,19% меньше, чем в 2007 году.
Наибольший удельный вес в составе промышленно-производственного персонала занимают рабочие, они составляют 81,43%. На втором месте находятся руководители, им принадлежит 8,57%. Третье место занимают специалисты – 6,67%, это единственная категория персонала, по которой удельный вес увеличился по сравнению с прошлым годом. Служащие же составляют лишь 3,33%, что на 1,3% меньше, по сравнению с 2007 годом, и на 0,09% в сравнении с 2006 годом.
Также важным этапом анализа трудовых ресурсов ЗАО «Телрос» является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Данные для анализа представлены в таблицах 7 и 8.
Таблица 7
Состав и структура кадров по возрасту
| Возраст | Количество работников, чел. | Структура, % | ||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| До 20 лет | 9 | 9 | 8 | 3,96 | 4,04 | 3,65 |
| От 21 до 30 лет | 20 | 27 | 30 | 8,81 | 12,11 | 13,69 |
| От 31 до 40 лет | 93 | 91 | 88 | 40,97 | 40,81 | 40,18 |
| От 41 до 50 лет | 89 | 84 | 82 | 39,21 | 37,66 | 37,44 |
| Старше 50 лет | 16 | 12 | 11 | 7,05 | 5,38 | 5,03 |
| Всего | 227 | 223 | 219 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
Из таблицы 7 видно, что наибольшее количество работников принадлежит возрастной группе в пределах от 31 до 40 лет – 88 человек.Они занимают самую большую долю в общей численности работников – 40,18%. На втором месте возрастная группа от 41 до 50 лет – на ее счету 82 работника. Она составляет 37,44%. Возрастная группа от 21 до 30 лет находится на третьем месте.
Примерно равные доли занимают возрастные группы до 20 и старше 50 лет, у них соответственно 3,65 и 5,03%. Эти данные говорят о том, что на предприятии работают в основном люди среднего возраста, имеющие определенны стаж и опыт работы.
Результаты анализа представлены на рисунке 1
Рисунок 1. Динамика возрастного состава персонала предприятия
По данным таблицы 8 можно сказать, что в ЗАО «Телрос» в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.
Таблица 8
Состав и структура кадров по полу
| Пол | Количество работников, чел. | Структура, % | ||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| Мужчины | 190 | 189 | 188 | 83,70 | 84,75 | 85,84 |
| Женщины | 37 | 34 | 31 | 16,30 | 15,25 | 14,16 |
| Всего | 227 | 223 | 219 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
На долю женщин приходится лишь 14,16%, и это на 1,09% меньше, чем в 2007 году. Это связано со спецификой строительного направления данного производства. Результаты анализа графически показаны на рисунке 2.
Рисунок 2. Динамика полового состава персонала предприятия
Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых ими работ, сравним средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической по формулам (1, 2)
где Тр – тарифный разряд;
ЧР – численность рабочих;
Vpi – объем работ каждого вида.
В таблице 9 представлен анализ распределения количества рабочих мест согласно присвоенным разрядам.
Таблица 9
Распределение количества рабочих по присвоенным тарифным разрядам
| Разряды | Количество рабочих по разрядам | Отклонение 2008 | |||
| 2006 | 2007 | 2008 | от 2007 | от 2006 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | 10 | 9 | 11 | -2 | -1 |
| 3 | 53 | 53 | 51 | 2 | 0 |
| 4 | 37 | 40 | 37 | 3 | 3 |
| 5 | 44 | 35 | 43 | -8 | -9 |
| 6 | 15 | 11 | 14 | -3 | -4 |
| Итого | 159 | 148 | 156 | -8 | -11 |
Как видно из таблицы 9, в ЗАО «Телрос» фактический средний разряд ниже прошлогоднего, что сказывается негативно на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску менее качественной продукции. Если бы. средний разряд рабочих был выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно было бы производить доплату за использование их на менее квалифицированные работах. В связи с задержками выплаты заработной платы на предприятии идет отток рабочих более высокой квалификации.
Рисунок 3.Динамика квалификации рабочей силы ЗАО «Телрос»
В 2008 году повысили квалификацию 59 работников, из них 46 рабочих. Наглядно изменение квалификации рабочей силы в течение трех лет можно продемонстрировать в виде диаграммы (рисунок 3).
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы в ЗАО «Телрос» рассчитаем и проанализируем динамику показателей, приведенных в таблице 10.
Таблица 10
Динамика движения рабочей силы
| Движение рабочей силы | 2007 | Процент от общего числа уволившихся | 2008 | Процент от общего числа уволившихся | Процент отклонений |
| Принято | 121 | - | 119 | - | - |
| Убыло | 127 | - | 141 | - | - |
| В т. ч. по причинам | | - | - | - | - |
| Собственное желание | 25 | 19,69 | 31 | 21,99 | 2,30 |
| Пенсия | 16 | 12,60 | 20 | 14,18 | 1,59 |
| Инвалидность | 2 | 1,57 | 3 | 2,13 | 0,55 |
| Прогулы | 11 | 8,66 | 15 | 10,64 | 1,98 |
| Не выдержали испытательный срок | 7 | 5,51 | 3 | 2,13 | -3,38 |
| В вооруженные силы | 3 | 2,36 | 2 | 1,42 | -0,94 |
| Окончание срока договора | 5 | 3,94 | 7 | 4,96 | 1,03 |
| Другие причины | 19 | 14,96 | 13 | 9,22 | -5,74 |
| Окончание практики | 4 | 3,15 | | | -3,15 |
| По уходу за ребенком | 7 | 6,51 | 8 | 5,67 | 0,16 |
| Сокращение штата | 16 | 12,60 | 20 | 14,18 | 1,59 |
| По состоянию здоровья | 12 | 9,45 | 19 | 13,48 | 4,03 |
| Текучесть кадров, % | 15,50 | - | 21,00 | - | 5,55 |
Из таблицы 10 видно, что текучесть кадров в ЗАО «Телрос» увеличилась на 5,55% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождением работников непромышленной группы.
Если рассматривать увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 2,30% по сравнению с 2007 годом.
Всего количество принятого на работу персонала в 2008 году меньше, чем в 2007 году на 1,65%, а количество уволившихся работников увеличилось на 11,02%. Для более полной характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты.
1) Коэффициент оборота по приему рабочих (КПР) по формуле (3)
2) Коэффициент оборота по выбытию (КВ) по формуле (4)
3) Коэффициент текучести кадров (КТ) по формуле (5)
4) Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КП.С.) по формуле (6)
Проведем анализ указанных выше показателей в ЗАО «Телрос» в таблице 11.
Анализируя данные таблицы 11 можно выявить следующее:
1) коэффициент оборота по приему на работу увеличился в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 0,14%. Это позитивная тенденция, хотя прием работников снизился на данном предприятии.
Таблица 11
Характеристика движения рабочей силы
Показатель | 2007 | 2008 | Темп роста, % | Темп прироста, % |
| Кпр | 0,5426 | 0,5434 | 100,14 | 0,14 |
| Кв | 0,5695 | 0,6438 | 113,05 | 13,05 |
| Кт | 0,1614 | 0,2100 | 130,00 | 30,11 |
| Кп.с. | 0,9731 | 0,9772 | 100,42 | 0,42 |
2) коэффициент оборота по выбытию в 2008 году по сравнению с 2007 годом возрос на 13,05%. Это говорит о негативной тенденции – работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.
3) коэффициент текучести кадров возрос на 30,11%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.
4) показатель постоянства состава в 2008 году вырос по сравнению с 2007 годом на 0,42% – следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства.
Напряжение в обеспечении предприятия ЗАО «Телрос» трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства.
Полноту использования трудовых ресурсов в ЗАО «Телрос» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени, анализ которого показан в таблице 12.
Таблица 12
Анализ использования фонда рабочего времени
| Показатели | На одного рабочего | Изменение, (+,-) | ||
| 2007 | 2008 | на одного рабочего | на всех рабочих | |
| Календарное количество дней Номинальный фонд рабочего времени, дни Неявки на работу, дни В том числе: Ежегодные отпуска Отпуска по учебе Отпуска по беременности и родам Дополнительные отпуска с разрешения администрации Болезни Прогулы Простои Явочный фонд рабочего времени, дни Продолжительность рабочей смены, ч Бюджет рабочего времени, ч Предпраздничные сокращенные дни, ч Льготное время подросткам, ч Внутрисменные простои, ч Полезный фонд рабочего времени, ч Средняя продолжительность рабочей смены, ч Сверхурочно отработанное время, ч Непроизводительные затраты рабочего времени, ч | 365 254 34 16 1 3 5 9 0 0 220 8 1760 9 2 0 1749 8 0 | 365 254 44 16 2 2 8 11,8 0,2 4 210 7,8 1638 9 2,4 31,2 1595,4 7,8 9 | - - +10 0 +1 -1 +3 +2,8 +0,2 +4 -10 -0,2 -122 - +0,4 +31,2 -153,6 -0,2 +9 | - - +1710 0 +171 -171 +513 +479 +34,2 +684 -1710 - -20862 - +68,4 +5335,2 -26265,6 -34,2 +1539 |
Анализ фонда рабочего времени показывает некоторое напряжение в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Неявки на работу на одного рабочего, в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличились на 10 дней.
Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в ЗАО «Телрос», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
3. Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на ЗАО «Телрос»
3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
В целях повышения эффективности системы управления персоналом ЗАО «Телрос» предлагается внедрить следующие мероприятия:
- Производить оценку системы мотивации персонала (прил.1)
- Производить оценку удовлетворенности персонала по рекомендуемой анкете (прил.2);
- Осуществлять аттестацию персонала по методике составления профиля компетентности работника;
- По итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификации;
- Производить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.
3.1.1 Оценка системы мотивации персонала предприятия
Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.
Как видно из таблицы, приведенной в приложении А, наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции.
Далее в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение (∆ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию по формуле (7)
В качестве плановых показателей используются показатели прошлого года.
Приведенные расчеты показывают, что изменение фонда заработной платы в абсолютном выражении составило 38 тысяч рублей. Таким образом, можно сказать, что в целом по предприятию наблюдается тенденция к увеличению фонда оплаты труда.
Однако следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции в ЗАО «Телрос»
С одной стороны это позитивный момент, так как увеличение фонда заработной платы положительно сказывается на материальном состоянии работников, повышает в какой-то степени мотивацию персонала, что в конечном итоге сказывается на производительности труда, но при этом уменьшаются резервы снижения себестоимости продукции. На данный момент заработной платы в структуре затрат на производство составляет около 40%.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения производства продукции прошлого года составляет 103,19 % (7223 тысяч рублей / /7000 тысяч рублей).
При этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Данные для расчета представлены в таблице 13.
Таблица 13
Анализ фонда заработной платы
| Вид оплаты | Сумма, тысяч рублей | Отклонение от 2007 | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | ||
| 1 Переменная часть оплаты труда рабочих | - 1 134 | - 1 152 | - 1 169 | - 17 |
| 1.1 По сдельным расценкам | 1115 | 1130 | 1138 | 8 |
| 1.2 Премии за производственные результаты | 19 | 22 | 31 | 9 |
| 2 Постоянная часть оплаты труда | 461 | 457 | 479 | 22 |
| 2.1 Повременная оплата труда по тарифным Ставкам | 439 | 442 | 445 | 3 |
| 2.2 Доплаты: 2.2.1 За сверхурочное время работы | 22 7 | 15 - | 34 16 | 19 16 |
| 2.2.2 За стаж работы | 15 | 15 | 18 | 3 |
| 2.2.3 За простои по вине предприятия | - - | - - | - - | - - |
| 3 Всего оплата труда рабочих без отпускных | 1595 | 1609 | 1648 | 39 |
| 4 Оплата отпусков рабочих | 120 | 123 | 130 | 7 |
| 4.1 Относящаяся к переменной части | 104 | 107 | 113 | 6 |
| 4.2 Относящаяся к постоянной части | 16 | 16 | 17 | 1 |
| 5 Оплата труда служащих | 27 | 38 | 30 | -8 |
| 6 Общий фонд заработной платы | 1742 | 1770 | 1808 | 38 |
| в том числе: | | | | |
| переменная часть | 1233 | 1259 | 1282 | 23 |
| постоянная часть | 509 | 511 | 526 | 15 |
| 7 Удельный вес в общем фонде зарплаты переменной части, % | 70,78 | 71,12 | 70,91 | -0,21 |
| постоянной части | 29,22 | 28,88 | 29,09 | 0,21 |
Согласно данных таблицы 13 удельный вес переменной части в общем фонде оплаты труда снизился на 0,21%, что говорит о некотором снижении количества основных производственных рабочих в общем объеме работников ЗАО «Телрос», вне зависимости от увеличения, как переменной части фонда заработной платы, так и фонда в целом.
Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов в ЗАО можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами Общества, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.
На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.
Работникам Общества в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) – 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак – 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) – продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Российской Федерации – пять рабочих дней. Также в этих случаях Общество выплачивает определенные суммы.
Также существует и система медицинского обслуживания, которая выражается, опять же, в денежном эквиваленте - одновременно с предоставлением трудового отпуска работникам Общества оказывается материальная помощь на оздоровление (ежегодно) в размере 2-х должностных окладов (месячной тарифной ставки).
При не предоставлении работнику трудового отпуска или не использовании его самим работником материальная помощь может быть оказана по заявлению работника в декабре уходящего года.
Существует и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.
Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.
Одним из способов нематериальной мотивации персонала является проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом росте работника.
3.1.2 Аттестация персонала ЗАО «Телрос»
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация – это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (таблица 14).
Таблица 14
Функции по проведению аттестации персонала
| Линейные руководители | Кадровые службы |
| - | Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала |
| Консультируют по выделению существенных параметров оценки | Разрабатывают нормативные и методические материалы |
| - | Организуют аттестационные процедуры |
| - | Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований |
| Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых | - |
| Участвуют в работе аттестационных комиссий | Контролируют реализацию аттестационных процедур |
| - | Обрабатывают и анализируют данные |
| - | Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) |
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценку труда необходимо производит по показателям, таким как:
- динамика прибыли организации;
- производительность труда;
- состав и структура кадров по возрасту, по полу;
- соответствие квалификации рабочих сложности выполняемых ими работ;
- динамика движения рабочей силы;
- фонд рабочего времени;
- продолжительности рабочего дня;
- внутрисменные потери рабочего времени;
- сверхурочно отработанные часы;
- общие потери рабочего времени.
Оценка и аттестация должна быть организованна ежегодно.
Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая отделом кадров, включает:
- разработку принципов и методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Все перечисленные выше показатели следует выделить в отдельную группу при анализе руководителя.
Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации
Оценка труда:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности;
- оценка роста;
- ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;
- принимается решение о повышении квалификации, подготовке или переподготовке персонала.
1) В ЗАО «Телрос» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.
Итак, мотивация труда в ЗАО «Телрос» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.
Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом.
Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы резчика можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев.
Заключение
На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом.
Из приведенного анализа видно, что возрастной состав работающих в ЗАО «Телрос» является неперспективным, так как младшие возрастные группы работников до 20 лет не перекрывают предпенсионную возрастную группу 41 – 50 лет на 9,8%. Хочется отметить, что значительная часть рабочей силы находится в активном дееспособном возрасте 31 – 40 лет.
Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяют специалисты по кадрам ЗАО «Телрос» с подачи руководителей.
В ЗАО «Телрос» в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.
В ЗАО «Телрос» фактический средний разряд ниже прошлогоднего, что сказывается негативно на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску менее качественной продукции.
В 2008 году повысили квалификацию 59 работников, из них 46 рабочих.
Текучесть кадров в ЗАО «Телрос», увеличилась на 5,55% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождением работников непромышленной группы.
Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в ЗАО «Телрос», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
Благосостояние работников данного хозяйствующего субъекта находится на среднем уровне. Иногда из-за отсутствия денежных средств выплаты заработной платы задерживаются, что несколько подрывает заинтересованность людей в повышении производительности и дисциплины труда.
Однако в целом по предприятию наблюдается тенденция к увеличению фонда заработной платы. В ЗАО «Телрос» имеется относительная экономия в использовании фонда заработной платы в размере двух тысяч рублей. Однако негативным процессом является то, что темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда.
Исходя из вышеперечисленного сделан вывод, что в ЗАО «Телрос» отсутствует стройная система управления персоналом и необходимо внедрение мероприятий, повышающих ее эффективность. Такими мероприятиями стали:
- оценка системы мотивации персонала по предложенной методике;
- аттестация персонала с использованием профиля компетентности работника;
- принятие решения об обучении, подготовке и повышении квалификации;
- расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.
Новые условия хозяйствования, сделали необходимым такую реальность, чтобы каждое предприятие улучшало условия труда своих работников, вводило на предприятии новые технологии, принимало более новые и совершенные формы организации труда и управления.
Список использованных источников
1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. – М: Дело и Сервис, 2004. – 568 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 688с.
3. Генкин Б.М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б.М. Генкин, В.М. Свистунов. – М.: Норма, 2008. – 400с.
4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М., 2008.- 282с.
5. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 418 с.
6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 423 с.
7. Экономика организаций (предприятий) / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 608 с.
Приложение 1.
Проведение аттестации рекомендуется осуществлять с использованием методики построения «Профиля компетентности сотрудника» и разработанными аттестационными требованиями, оценивающими компетентность работника по семи разделам:
1) Уровень знаний: знания в своей области - имеет обширные и глубокие знания в своей области, умеет применять их при решении широкого круга проблем; имеет достаточную теоретическую подготовку, которую может использовать для ведения научных исследований в своей области; недостаточные знания в своей области не позволяют справиться с трудностями в научно-исследовательской все время необходима помощь других.
Знания в смежных областях - имеет обширные и глубокие знания в смежных областях, которые успешно применяют при решении широкого круга проблем; имеет достаточные знания в смежных областях, которые может использовать в своей научно-исследовательской работе; не обладает знаниями в смежных областях, что значительно затрудняет работу над проблемами в этой области.
2) Исследовательские качества: способность генерировать новые идеи - обладает оригинальным образом мышления. Отличается богатым воображением и научной фантазией, часто предлагает качественно новые решения; предпочитает решать задачи по утвержденным правилам без лишнего риска, иногда вносит оригинальные предложения и предлагает интересные решения; не предлагает оригинальных решений, работает по шаблону.
Умение анализировать и проверять гипотезы и предложения других - имеет ярко выраженные критические качества, подвергает сомнению утвердившиеся взгляды, умеет оценить оригинальность предложения; умеет достаточно трезво оценивать гипотезы и предложения других, имеет критический склад ума; не обладает способностью критически оценивать гипотезы и предложения других, предпочитает либо со всем согласиться, либо все отвергать.
Способность доводить исследования до конца - всегда доводит исследования до конца; как правило, доводит исследования до конца; часто не доводит исследования до конца, бросая дело на полпути.
3) Коммуникативные качества: умение составлять отчеты и т.п. - умеет сложные явления и взаимосвязи описать четко, доходчиво и полно; умеет достаточно логично и понятно излагать свои мысли и результаты работы в статьях, отчетах и т.п.; почти не в состоянии связно и понятно изложить свои мысли и результаты работы письменно
4) Умение планировать развитие предприятия: умение оценить и выбрать проблему - обладает научной прозорливостью и критическим складом ума, умеет безошибочно оценить и выбрать проблему; достаточно компетентно оценивает проблемы, выбранные проблемы чаще всего актуальны и перспективны; не обладает достаточной компетенцией и сложившимися научными интересами, чтобы оценить и выбрать проблему.
Умение четко поставить задачу - умеет ясно сформулировать цель исследования, всегда четко ставит конкретные задачи; достаточно определенно представляет себе цель исследования, почти всегда четко формулирует частные задачи; не может сформулировать цель исследований, не может четко и понятно сформулировать конкретную задачу.
Умение выбрать методы и средства для ведения исследований - высококомпетентен в своей и смежных областях науки, обладает профессиональным чутьем, выбирает наиболее эффективные из возможных методов и средств для ведения исследований; имеет достаточный объем знаний и интуицию, что позволяет выбрать достаточно эффективные методы и средства для ведения исследований; не обладает достаточной квалификацией, часто не знает, какие использовать средства и какие выбрать методы для ведения исследований.
5) Умение организовать работу коллектива: умение правильно расставить людей - прекрасно разбирается в людях и знает их возможности, всегда расставляет их наилучшим образом; в основном правильно расставляет людей, хорошо знает возможности каждого сотрудника; часто ошибается в расстановке людей, перегружает одних, не использует в полной мере возможности других.
Умение стимулировать сотрудников - прекрасно разбирается в людях, знает вклад каждого в общее дело, поэтому стимулирует безошибочно; в основном правильно стимулирует сотрудников, учитывает их реальные заслуги, старается использовать тот вид поощрения, который имеет для сотрудника наибольшее значение; не умеет стимулировать сотрудников, часто ошибается, незаслуженно поощряя одних и забывая о заслугах других.
6) Умение осуществлять контроль и оперативное управление: способность обеспечивать необходимыми средствами - обладает способностью всегда изыскивать необходимые средства требуемого качества в нужном количестве; обладает достаточными способностями обеспечивать подчиненных необходимыми средствами; не может обеспечивать даже самыми необходимыми средствами.
Умение объективно оценивать результаты работы - всегда беспристрастно, объективно и компетентно оценивает результаты работы; как правило, объективен в оценке результатов работы; пристрастен в оценке своих и чужих работ, не в состоянии объективно оценить их.
7) Личностные качества: способность отстаивать свою точку зрения - настойчив и упорен, всегда продуманно и аргументирование защищает свою точку зрения; достаточно настойчив, старается отстоять свою точку зрения; легко поддается чужому влиянию, не может отстаивать свою точку зрения.
После обработки показателей оценки качеств труда руководителя (специалиста) на работника строится диаграмма «Профиль компетентности сотрудника».
Следует также иметь в виду, что при оценке результатов труда руководителей того или иного уровня в числе важнейших критерий оценки результативности их труда следует выделить также показатели, как прибыль предприятия (организации), рост прибыли, производительность труда и ее динамика, уровень заработной платы на единицу продукции и другие основные финансово-экономические показатели, которые рассматриваются при анализе итогов работ соответствующих подразделений предприятий.
Приложение 2
Анкета
Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.
Инструкция по заполнению анкеты
Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.
1. Ваш пол?
• женский
• мужской
2. Ваш возраст? (*)
• до 25 лет
• от 25 до 35 лет
• от 35 до 45 лет
• от 45 до 55 лет
• больше 55 лет
3. Семейное положение?
• холост (не замужем), живу один
• холост (не замужем), живу с родственниками
• женат (замужем)
• разведен(а), живу самостоятельно
• разведен(а), живу с родственниками
• состою в гражданском браке
• вдова (вдовец)
4. Есть ли у вас дети?
• нет
• один
• двое
• трое и более
5. Ваши дети?
• живут с вами
• живут в другой семье
• другое
6. Ваше образование? (*)
• среднее• сред. Специальное
• н/высшее
• высшее
7. Каков профиль вашего образования?
• экономическое
• юридическое
• психологическое
• педагогическое
• иное гуманитарное
• техническое
• военное
• другое
8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?
• да
• скорее да, чем нет
• нет
• скорее нет, чем да
• трудно сказать
9. Если вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?
• получили только диплом, но специальностью не овладели
• стали специалистом, овладели определенной профессией
• приобрели совершенно не нужную вам специальность
10. Ваш трудовой стаж? (*)
• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте
11. Какую должность вы занимаете в данной организации?
• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее
12. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?
• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить
13. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):
• хорошие условия и организация труда на новом месте
• более высокая зарплата на новом месте
• более интересная работа по специальности
• более хорошие отношения в коллективе
• более хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что предприятие закроется
• окончание срока найма
• сокращение штатов
• другое
14. По вашему мнению, работа, это прежде всего:
• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное
15. Считаете ли вы свою работу интересной?
• да
• не в полной мере
• нет
• затрудняюсь ответить
16. Как вы оцениваете свою работу?
• работа мне нравится, она приносит удовлетворение
• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
• работа мне не нравится, и мал уровень заработка
17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)
• престижность организации
• возможность долговременных отношений с работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите что)
18. Приходится ли вам работать во внеурочное время?
• да
• нет
19. Как вы к этому относитесь?
• положительно
• безразлично
• отрицательно
20. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?
• да
• нет
21. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)
• получать плату за внеурочную работу
• получать отгулы за внеурочную работу
• иметь возможность перехода на гибкий график работы
• использовать другие виды поощрения (укажите какие)__________________
22. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?
• да
• нет
23. Имеете ли вы дополнительную работу?
• да
• нет
24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)
| да, вполне | не совсем | не удовлетворяют | затрудняюсь ответить | |
| Содержание выполняемой работы | | | | |
| Морально-психологический климат | | | | |
| Перспективы служебной карьеры | | | | |
| Распределение прав и обязанностей | | | | |
| Уровень социальной защищенности | | | | |
| Уровень оплаты труда | | | | |
25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)
• возможность управлять большим количеством людей
• рост благосостояния
• служебный рост
• свобода действий
• власть и влияние
• безопасность
• ощущение уверенности и стабильности
• самосовершенствование
• что-то иное
26. Работа в моей бригаде хорошо спланирована и организована: (*)
- да
- нет
27. Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями (*)
- да
- нет
28. Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе (*)
- да
- нет
- не в полной мере
29. Я мог бы работать в этой фирме по другой специальности (*)
- да
- нет
30. Было бы здорово получить дополнительное образование в области профессиональной компетенции (*)
- да
- нет
31.Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников и коллег в свободное время тому, что я знаю и умею (*)
- да
- нет
32. Видите ли вы возможность карьерного роста?
1. В данной организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
2. В подразделении данной организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
3. В других подобных по профилю организациях
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
33. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?
1. Внутри данной организации
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Внутри вашего структурного подразделения
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
34. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?
• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование
35. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему
36. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:
• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий
37. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)
• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
38. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)
• наличие связей
• наличие первоначального капитала
• трудоспособность
• престижная профессия
• знания и опыт
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
39. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)
| | Хорошо | Удовлетворительно | Плохо | Затрудняюсь ответить |
| Вы питаетесь | | | | |
| Вы одеваетесь | | | | |
| Ваш заработок | | | | |
| Ваши жилищные условия | | | | |
| Возможность профессионального совершенствования | | | | |
| Перспективы служебной карьеры | | | | |
| Семейная ситуация | | | | |
| Материальное положение семьи | | | | |
| Жизнь в целом складывается | | | | |
40. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?
• да, есть, дополнительный доход превышает основной
• да, но доход невелик
• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим
• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах
41. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:
• до 3 тыс. руб.
• 3–6 тыс. руб.
• 6–9 тыс. руб.
• 9–15 тыс.руб.
• больше 15 тыс. руб.
42. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?
• до 3 тыс. руб.
• 3–6 тыс. руб.
• 6–9 тыс. руб.
• 9–15 тыс.руб.
• больше 15 тыс. руб.
43. Задерживают ли вам выплату заработной платы?
• нет
• да, иногда
• да, регулярно на срок до дней
44. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года? (*)
• абсолютно здоров
• здоровье в целом хорошее
• здоровье удовлетворительное
• я, пожалуй, не вполне здоров
• здоровье совсем плохое
45. С чем вы связываете возникновение заболеваний? (*)
• с наследственными факторами
• с отсутствием должного медицинского контроля
• с собственной беспечностью
• с использованием средств снятия стресса
• с переутомлением из-за необходимости “приработка”
• непосредственно с исполнением служебных обязанностей
• затрудняюсь ответить
46. Какие социальные блага вы получаете от организации?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
47. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?
• нет
• если да, то о каких
48. Нужны ли различные виды морального поощрения?
• нет
• да
• если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее
49. Нужны ли следующие социальные блага?
| | полезно | бесполезно |
| Медицинское обслуживание | | |
| Наличие спортивных учреждений | | |
| Обеспечение продуктами питания | | |
| Обеспечение бесплатными обедами | | |
| Наличие детского сада | | |
| Возможность летнего отдыха для детей | | |
| Службы быта | | |
50. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?
• значительно лучше
• в чем-то лучше, в чем-то хуже
• значительно хуже
• трудно сказать
51. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?
• помогают привлечь необходимые организации кадры
• это один из факторов стимулирования труда
• это один из факторов закрепления работников в организации
• трудно сказать
52. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?
• федеральные органы власти
• региональные органы власти
• городские органы власти
• организация
• сами работники организации
53. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?
• руководство организации
• городские органы власти
• региональные и федеральные органы власти
• позиция трудового коллектива
• затрудняюсь ответить
Спасибо за ответы.
