Федеральное агентство по культуре и кинематографии

         Федеральное государственное образовательное учреждение высшего      

         профессионального образования

         Орловский государственный институт искусств и культуры

         Факультет: социально- культурной деятельности

  
                                           Контрольная работа

                                   по  предмету: Экономика СКС         

              

            на тему:  Внебюджетные источники финансирования СКС                                         
                                                                   Выполнила студентка

                                                                   4 курса заочного отделения

                                                                   специализация «технолог СКД»

                                                                   преподаватель

                                                                   Гавнов П.П.

                                                                   Научный руководитель: 

                                                                   Какашкин П.С.              

                                                                

                                            г. Орел. 2008 г.





                                                        План.
               Введение………………………………………………..3-4

1.          Структура управления работой по

          привлечению благотворителей и

          спонсоров………………………………………………..5
            Попечительский совет…………………………………..6

            Исполнительный комитет………………………………6

            Фонд…………………………………………………….6-8

            Отдел по работе с попечителями

и спонсорами……………………………………………8-9

      1.5.   Заявка на финансирование проектов

               из средств Фонда. ……………………………………9-10

   

2.          Практическая часть…………………………………11-16

          Заключение…………………………………………17-18

               Список литературы………………………………….19





                                                    Введение

      Развитие культуры обусловлено возможностями улучшения качества становления так называемого «третьего» - некоммерческого – сектора экономики. В условиях экономического кризиса и острого дефицита бюджетных средств необходимость привлечения дополнительных финансовых, организационных, информационных и других ресурсов для реализации некоммерческих проектов становится более актуальной.

     Только недавно появившийся в России термин «фандрейзинг» быстро  вошел в обиход специалистов. В настоящее время в мире действуют тысячи организаций-доноров, предоставляющих безвозмездную помощь частным лицам и некоммерческим организациям. Одним из существенных следствий демократических преобразований можно считать становление системы фандрейзинга в нашей стране.

      Фандрейзинг(fund-raising,FR)- привлечение и аккумулирование средств из различных источников. По своей сути фандрейзинг мало, чем отличается от поиска инвесторов. Отличия заключаются в том, что инвесторов обычно ищут «всерьез и надолго», для создания основных фондов, и отдача от инвестиций предполагается спустя довольно длительное время, тогда как фандрейзинг связан обычно с поиском оборотных средств на реализацию проектов и программ, не на создание основных фондов, а на деятельность. Фандрейзинг - технология, чрезвычайно свойственная для сферы культуры, как и социально - культурной сферы в целом.

       Фандрейзинг становится все более обыденным, привычным делом для большинства российских организаций культуры. Без благотворителей, спонсоров не обходится сегодня фактически ни одна культурная акция, ни один культурный проект. Этой поддержкой пользуются как крупные, мирового уровня учреждения: музеи, театры, концертные залы, так и совсем маленькие организации культуры и их камерные акции. Занимаясь фандрейзингом не эпизодически, от случая к случаю, а планомерно, постепенно привлекая доноров и превращая их в друзей, соратников, партнеров, они могут добиться значительных успехов.

       Азбукой фандрейзинга является поиск новых доноров на основе создания при организации культуры «ближнего круга» - некой общности, такой, например, как:

- попечительский совет;

- клуб;

- общество друзей;

- благотворительный фонд специального назначения.

       В какой бы форме ни была создана такая структура, важны задачи по формированию вокруг организации культуры друзей, партнеров, способных помочь, поддержать, воспринимающих ее заботы как свои. Воспитание в донорах чувства сопричастности к делам организации культуры – залог успешного достижения цели такого сообщества.
        
  1.   Структура управления работой по привлечению благотворителей

                                                   и   спонсоров.    

     Идея создания при организации культуры общности людей, неравнодушных к ее деятельности, помогающих организации, может быть реализована по -  разному. Слишком не похожи друг на друга учреждения культуры, уникальна их деятельность, «лица необщее выражение» накладывает отпечаток не только на художественную сторону работы коллектива, но и на структуру управления, способ решения организационно-экономических проблем.

     Структура управления работой по привлечению благотворителей и                                         спонсоров.


 1.1. Попечительский совет – круг друзей учреждения культуры, объединившихся для оказания ему всеобъемлющей помощи в решении насущных проблем и достижении «амбициозных» целей. Задачи совета:

- привлечение внебюджетных источников финансирования;

- содействие в организации ярких творческих проектов;

- помощь в организации гастролей, выставок и т.д.

- содействие в совершенствовании системы управления, финансовой и

  хозяйственной деятельности учреждения;

- финансирование социальных программ.

     Попечительский совет собирается на свои заседания несколько раз в год и осуществляет общее руководство разнообразной деятельностью по финансово-экономической, кадровой и правовой поддержке учреждения.

      Совет своеобразный «мозговой центр», вырабатывающий серьезные рекомендации по организационно-экономической и финансовой деятельности учреждения культуры. Помогает в определении стратегии жизни коллектива, поддерживающим учреждение не только финансово, но и интеллектуально, психологически.     

1.2.      Исполнительный комитет – рабочий орган Попечительского совета, осуществляющий текущую поддержку деятельности учреждения культуры и формируемый из уполномоченных представителей попечителей.

      На ежемесячных заседаниях решает оперативные вопросы, касающиеся как пополнения бюджета (каждый член  Попечительского совета вносит определенную сумму денег), так и поддержки осуществляемых проектов, лоббирования интересов коллектива в структурах власти и т.п.

 1.3.     Фонд – не имеющая членства негосударственная некоммерческая организация, направленная:

- на содействие в реализации творческих планов;

- сохранение и развитие национальных культурных ценностей, приобщение к

  ним зрительской аудитории в России и за рубежом;

- создание условий для роста профессионального мастерства и

  преемственности;

- содействие развитию международного сотрудничества, организации и

 реализации международных программ;

    Фонд осуществляет разнообразную деятельность, и прежде всего формирует имущество и денежные средства на основе добровольных взносов и направляет их на финансирование и поддержку театра.

     С созданием Фонда и началом его деятельности процесс финансирования из внебюджетных источников вошел в цивилизованное русло. Речь идет о выработке советом Фонда критериев проектов подлежащих финансированию из средств Фонда; тщательном формировании процедуры, регламента и формы подачи заявок на такое финансирование; принятии ежегодной программы социально- благотворительной деятельности Фонда; строгой отчетности в расходовании средств.

     Создание для поддержки бюджетного учреждения негосударственной некоммерческой организации – своеобразного «спутника», на чей счет будут аккумулироваться средства от доноров и который будет самостоятелен в их расходовании, - чрезвычайно полезно для любого государственного или муниципального учреждения культуры. Тем самым учреждение фактически выводит свои внебюджетные доходы в части благотворительных и спонсорских поступлений из «всевластности» Бюджетного кодекса и отдает право распоряжения ими компетентному, только для этого существующему и этим занимающемуся юридическому лицу.

      Остается найти профессиональных, мотивированных людей, которые будут работать в этой негосударственной организации, и выбрать наиболее удобную для создателей организационно - правовую форму.

      По действующему сегодня российскому законодательству некоммерческая организация может быть создана в следующих основных организационно-правовых формах: общественное объединение, фонд, объединение юридических лиц (ассоциация или союз), автономная некоммерческая организация, некоммерческое партнерство, государственная корпорация.

       Если же говорить об организации – спутнике государственного учреждения, призванной, прежде всего привлекать разнообразные источники финансирования при помощи фандрейзинга, то наиболее удобными здесь, как свидетельствует законодательство и показывает практика, являются такие формы, как:

-благотворительный фонд;

- фонд;

- некоммерческое партнерство.

       В первом случае привлекательным фактором является коллегиальность высшего органа его управления – Совета попечителей и наиболее благоприятная законодательная ниша (Закон от 11.08.95 №135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях»).

       Во втором – свобода  в выборе высшего органа управления (решение о нем принимают учредители), и эта его особенность часто является существенной при выборе.

       В третьем – возможность, особенно для учредителей – юридических лиц, возврата имущества после ликвидации учреждения.

1.4.      Отдел по работе с попечителями и спонсорами – структурное подразделение, выполняющее функцию связующего звена между попечителями и учреждением культуры, Фондом и учреждением, занимающееся привлечением новых и работой с постоянными спонсорами и благотворителями.

       Формирование результативной системы по привлечению средств доноров не может быть осуществлено в отрыве от совершенствования всех сторон деятельности организации культуры и, прежде всего, процесса создания высококачественного творческого продукта, без которого все усилия в области менеджмента будут бесплодны. Вот почему залогом успеха фандрейзинга стало внедрение комплексной программы совершенствования всех направлений работы коллектива. Это программа, поэтапно внедряемая, направлена на решение таких задач, как:

- создание концепции творческого развития;

- повышение экономических возможностей;

- совершенствование организационных процессов;

- укрепление имиджа;

- развитие международных связей и гастрольной деятельности;

- улучшение системы мотивации сотрудников.

     Отметим одну важную особенность создания фандрейзинга в организациях культуры.

      Если Попечительский совет и Фонд являются составляющими внешней среды организации, то отдел – это часть внутренней его среды; его сотрудники, они же работники учреждения, знают и понимают эту организацию изнутри.

       Это позволяет им, конечно при соответствующей квалификации, осуществлять постоянную связь с попечителями, выполнять всю каждодневную текущую работу по поиску новых и культивированию отношений с постоянными спонсорами и благотворителями. Оформлять необходимую документацию, вести переписку, т.е. в полном объеме заниматься всей непростой фандрейзинговой работой. Отдел по работе с попечителями и спонсорами учреждения,  находится в тесном контакте с Советом, с каждым его членом. Забота этих специалистов, их профессиональные обязанности – поддерживать постоянную связь с членами Совета, всесторонне вовлекать их в деятельность учреждения, во все аспекты его творческой и организационной работы, приглашать на специальные мероприятия, генеральные репетиции, премьеры, иные осуществляемые учреждением акции.

       Необходимость создания в организации отдельного структурного подразделения по работе с донорами только усиливается при создании  Клуба друзей. Совета попечителей или организации -  спутника. Последние поднимают работу в области фандрейзинга на более высокий уровень, способствуют ее расширению и углублению, привлекают новых партнеров и друзей организации культуры, но осуществлять всю деятельность по фандрейзингу не могут, да и не должны. Это функция специалистов организации культуры – менеджеров по развитию. Если таких специалистов в организации нет, и работой с созданным Советом попечителей, Фондом занимаются лишь руководители, которые по роду своих обязанностей не могут уделять этому много времени, система фандрейзинга в такой организации культуры вряд ли будет эффективна.

   1.5.              Заявка на финансирование проектов из средств Фонда.

    Совместными усилиями Совета, отдела по работе с попечителями и спонсорами, Фонда, руководителей учреждения за счет этого источника финансирования удается решать разнообразные творческие и социальные проблемы деятельности учреждения это:

- финансирование социальных программ – 100-процентная оплата медицинских страховок, ежемесячная материальная помощь ветеранам организации, оплата лечения и реабилитация ведущих специалистов и т. д.

- финансовое содействие в осуществлении нововведений;

- поддержка творческих проектов;

- поддержка просветительской деятельности.

    Являясь одним из направлений экономики – продвижением услуги на рынок доноров, фандрейзинг теснейшим образом связан с формированием имиджа, укреплением репутации организации.

     Чиновники высокого уровня, крупные бизнесмены, лидеры общественного мнения, являющиеся попечителями организации, став соучастниками ее деятельности, не могут не влиять на формирование позитивного имиджа учреждения.

      Конечно, без совершенствования творческой деятельности, без новых интересных проектов формирование положительной репутации невозможно. Не случайно одним из основных направлений работы Попечительского совета является оценка и утверждение целевых программ. Об этом следует сказать особо.

      Совет Фонда, Исполнительный директор Фонда совместно с руководством учреждения разрабатывают и утверждают на заседании Совета программу своей деятельности. В этой программе предусматриваются  благотворительные мероприятия по основным направлениям поддержки организации, сроки их осуществления, суммы планируемых расходов из средств Фонда. В случае поступления в Фонд дополнительных благотворительных взносов или при  непредвиденных нуждах организации Совет рассматривает и утверждает заявки на финансирование из средств Фонда, представляемые генеральным директором организации. Заявка содержит необходимую для членов Совета информацию, согласно которой они обоснованно соглашаются или отказываются от выделения средств, предлагают корректировки, утверждают финансирование.
   2.                                     Практическая часть.
       Результативная система управления фандрейзингом рождается в русле изменений всех сторон деятельности. Здесь, прежде всего должна быть обозначена проблема и сформулирована цель; проведен анализ, поставлен диагноз; намечены задачи; разработан план действий.

       Формулировка проблемы и цели. Одна из существенных проблем деятельности учреждений культуры, является нехватка финансовых ресурсов для решения задач совершенствования творческой деятельности, выполнения миссии.

        Одним из средств решения этой проблемы является повышение экономических возможностей организации:

- увеличение доходов от деятельности;

- увеличение доходов от доноров;

- увеличение прочих доходов;

- снижение непроизводительных расходов.

        В этой связи целью создания результативной системы работы с донорами является увеличение одного из существенных источников финансирования и упрочение репутации организации.

                    Проведение анализа и определение диагноза.

        Анализируя  работу большинства учреждений культуры с благотворителями и спонсорами позволяет сделать следующие выводы.

          Размер донорской помощи мал по сравнению с учреждениями культуры за рубежом. В работе с донорами не учитывается лучший мировой и российский опыт. Отсутствует серьезная планомерная работа по привлечению попечителей и спонсоров.

                                        Определение задач.
     Основные задачи создания результативной системы работы с донорами, которые позволяют увеличить один из существенных источников финансирования и упрочить репутацию организации:

- создание специализированного подразделения по работе со спонсорами и

   благотворителями;

- создание Попечительского совета и налаживание его работы в области

  фандрейзинга;

- внедрение лучшего мирового и российского опыта по привлечению

  донорских средств;

- тщательная разработка всех этапов плана работы с донорами;

- обоснованное распределение ролей по организации работы с донорами;

- разработка календарного плана действий по созданию системы

  фандрейзинга и осуществление контроля за его выполнением.

 

                                       План действий.

   Создавая план работы по формированию системы фандрейзинга, необходимо, ориентируясь на поставленные цели и задачи, выделить основные этапы такой работы, наполнить ее конкретными действиями, соотнести их со сроками, исполнителями, результатами каждого этапа.

                  План работы учреждения по созданию системы фандрейзинга.

Этапы	Основные действия	Результаты
Подготовительный	Решение организационных вопросов (формирование структуры отдела, создание Попечительского совета). Изменение штатного расписания. Выработка схемы материального стимулирования работников. Найм работников.	Сформирован отдел, утвержден бюджет
Построение базы данных о донорах	Анализ взаимоотношений с предыдущи- ми донорами. Приобретение базы данных. Исследования по публикациям и т.д.	Разработан список доноров (данные о них, история взаимо- отношений, контактные телефоны
Сегментация доноров	Анализ базы данных. Разделение доноров на группы.	Разработана таблица, содержащая Группы доноров.
Разработка спонсорского предложения	Определение потребностей доноров. Анализ возможных мотивов. Анализ законодательства и ресурсов театра. Подготовка предложений.	Грамотные логично структуиро- ванные документы.
Организация финансовой прозрачности	Разработка формата отчетности. Подготовка ежемесячных отчетов.	Внедрение прозрачной системы финансовой отчетности.
Передача спонсорского предложения	Встречи с донорами. Телефонные переговоры. Реклама.	Каждый потенциальный донор знает о предложении.
Культивация взаимоотно- шений с донорами	Благодарственное письмо, звонок или визит. Отчет об использовании взноса.	Каждый донор получил информа- цию об использовании взноса.

       В продолжение тщательной плановой работы по созданию системы фандрейзинга для каждого этапа разрабатывается более подробный документ, расшифровывающий предыдущий.

          План организации работы организации на подготовительном этапе создания

                                                               фандрейзинга.

Цель	Действие	Исполнители
Создание Попечитель- ского совета	Организационно сформировать	Высшее руководство организации; юридическое управление органи- зацией; консультанты.
Создание отдела по работе с попечителями и спонсорами	Организационно сформировать. Назначить руководителя. Внести изменения в штатное расписание. Разработать должностные инструкции.	Высшее руководство организации
Резервирование ресурсов	Определить потребность отдела в ресурсах. Осуществить бюджетирование ресурсов. Провести юридическую экспертизу процесса.	Высшее руководство учреждения; руководитель спонсорского отдела; юридическое управление учрежде- ния; бухгалтерия учреждения.
Привлечение специалистов	Укомплектовать отдел квалифицирован- ными специалистами. Провести тренинги. Начать привлекать членов Попечительско- го совета.	Высшее руководство учреждения; руководитель спонсорского отдела.

    В заключение плановой работы составить подробный сводный календарь план всех действий по созданию системы фандрейзинга.

     Календарный план действий по созданию системы фандрейзинга.

                                                 (фрагмент)

Действие	Ответственный	Даты			Примечание
Этап 1 - подготовительный		15.01- 21.01	…………	26.02- 04.03
Создание Попечительского совета: - подготовка проекта положения о со-   вете, определение его задач, состава   системы взаимодействия с руковод-   ством организации; - передача проекта положения руко-   водству учреждения для ознакомле-   ния; - обсуждение проекта на заседании   руководителей организации, внесе-   ние корректив; - юридическая экспертиза предло-   женного проекта и внесение изме-   нений; - юридическое оформление создания   совета
Создание отдела по работе со спонсорами: - подготовка проекта положения об   отделе, определение численности   должностных инструкций, системы   мотивации сотрудников; - передача проекта положения   руководству учреждения для   ознакомления; - обсуждение проекта на заседании   руководителей учреждения, внесе-   ние корректив; - юридическое оформление создания   отдела, внесение изменений в   штатное расписание
Резервирование ресурсов: - составление плана потребностей   спонсорского отдела в финансовых   и прочих ресурсах сроком на три   месяца; - изыскание источников финансиро-   вания потребностей в ресурсах
Привлечение специалистов в отдел по работе со спонсорами: - определение уровня квалификации   требуемых сотрудников, размера их   заработной платы, составление   спискавакантных позиций и источ-   ника привлечения специалистов; - определение потребности в добро-   вольных помощниках в работе с   донорами, составление списка тре-   буемых добровольцев и источника   их привлечения; - встреча с руководством организа-   ции с целью обсуждения способов   привлечения требуемых специалис-   тов; - размещение объявлений в СМИ; - прием резюме, проведение   интервью с кандидатами; - встреча отобранных кандидатов   с руководством учреждения и их   прием на работу; - подготовка к стартовому собранию   отдела; - проведение стартового собрания   отдела; - подготовка и проведение тренинга   для новых сотрудников,   ознакомление с должностными   обязанностями;
Привлечение специалистов для участия в Попечительском совете: - подготовка письменного предложе-   ния стать попечителем организации; - постоянные личные контакты   руководства организации с потенци-   альными попечителями
Привлечение сторонних консуль- тантов – специалистов по фанд- рейзингу: - встреча руководства учреждения с   руководителями компании «Мак   Кинзи» и ЮНЕСКО с целью полу-  чения консультационной помощи

       Календарный план составлен понедельно и а его неотъемлемой частью являются еженедельные отчеты руководству организации о проделанной работе. Естественно, что в процессе реализации плана возникнут новые проблемы, но стратегия и тактика формирования действенной системы по работе с донорами должны быть сохранены. Стратегический плановый подход к проблеме привлечения внебюджетных ресурсов является одним из значительных факторов успеха организации на этом пути.

Наличие четкого плана действий, тщательная проработка всех этапов работы с донорами – условие, необходимое для создания системы поиска средств в любой организации культуры.
                                                 Заключение.

       Привлечение и аккумулирование средств из различных источников (фандрейзинг) – бурно развивающийся и весьма привлекательный сектор современного бизнеса. И ему так же противопоказан дилетантизм и непрофессионализм, как и любому другому делу. Проблема нехватки средств для учреждений культуры – проблема интернациональная. Работники культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто-то и за что-то. Поэтому главная проблема не отсутствие денег, а социальная привлекательность.

       Особенно остро эта проблема стоит в современной России. Меньше денег в стране не стало. Изменились финансовые потоки, и нужно научиться с ними работать. В России развитие цивилизованного спонсорства и благотворительности находится еще в стадии становления. Спонсирующая и спонсируемая стороны пока действуют наугад, отдавая предпочтение прямым личным контактам и личным вкусам руководителей спонсирующих фирм. Очевидно, что это неизбежный, но временный этап.

       Это очень трудоемкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от известности и репутации организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ социально - культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализации принимают известные авторитетные люди и организации.

      Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка содержательной программы или проекта, под которые будут привлекаться средства. Такую программу организаторы  должны иметь на руках за 4-6 месяцев до начала фандрейзинговой кампании. Оптимальный срок для начала фандрейзинговой кампании – 6-9 месяцев до главного итогового мероприятия проекта, под который ищутся средства. Начинать их искать за месяц до срока несерьезно. Средства под большие масштабные проекты надо начинить искать за год – полтора, а то и больше.

        Деньги в сфере культуры зарабатываются на привлекательности. Чтобы обеспечить это, учреждение должно предстать в глазах общественности гостеприимной, надежной, ответственной, престижной, сопричастной властям и сильным мира организацией. В этом плане сфера культуры, обладает чрезвычайно выгодными возможностями.
                                      Список литературы:

1. Алексеева. О  Благотворительное движение: регионы России. М.,1995.

2. Бодунген.А.    На пути к успешному фандрейзингу.М.,1995.

3. Галуцкий Г.М. Экономика культуры М.,1991.

4. Гольцов Г.Г. Основы хозяйствования и финансирования

    учреждений  культуры. Орел, 1998.

5. Джевникер.Д.  Искусство и бизнес: разными путями – к одной цели//

    Культура и власть. СПб.,1994.

6. Зеленина. Л.Э., Тульчинский.Г.Л. Программно-целевое планирование

    деятельности учреждений культуры. М.,1987.       

7. Михеева. Н.А., Галенская.Л.Н. Менеджмент в социально-культурной

    сфере. СПб, 2000.

8. Работать с коммерческим сектором: спонсорство или партнерство?

    СПб.,1997.

9.  Райзберг Б.А. Основы экономики и предпринимательства. М., 1993.

10. Создание системы управления фандрейзингом.// Справочник

     руководителя учреждения культуры №2 2006.