Зміст
1. Формування організаційних структур управління підприємством
2. Виробничий процес, його структура і принципи ефективної організації
3. Задача 1

1. Формування організаційних структур управління підприємством
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління – актуальна задача сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. В нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, оскільки:
Þ              По-перше; в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих задач управління;
Þ              По-друге, в сферу господарності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по упровадженню і використовуванню автоматизованих систем управління.
Þ              По-третє, створення структури повинне спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми і інтуїцію, але і на наукові методи організаційного проектування;
Þ              По-четверте, проектування найскладнішого механізму - механізму управління – повинне покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробці принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожній спеціалізованій функції управління. Воно, перш за все, включає систему мети і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які знаходяться в певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації і документообіг в організації. Організаційна структура - це поведінкова система, це люди і їх групи, постійно вступаючі в різні взаємостосунки для вирішення загальних задач.
Така різносторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів – або формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно – аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур повинне бути встановлений спочатку – мета, а потім – механізм їх досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
a)                Не випустити з уваги жодну з управлінських задач, без рішення яких реалізація мети виявиться не повною;
b)                Виявити і взаємопов'язати стосовно цих задач всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі управління – від генерального директора підприємства до майстра ділянки;
c)                 Досліджувати і організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d)                Забезпечити органічне поєднання вертикалі і горизонталі управління.
Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації
I.                  Етап — виявлення і опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)
II.               Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямої дії.
III.            Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотний зв'язок )
IV.           Етап - проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якому даний елемент функціонуватиме.
V.              Етап - формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури і її зовнішнього середовища.
До останнім часом методи побудови управління, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що приводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувалися у минулому, в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні і ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьке трактування одержували самі початкові чинники формування структур: чисельність персоналу замість мети організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу і комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків методик, що застосовувалися, була їх функціональна орієнтація, строга регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому мета і взаємозв'язки різних ланок системи управління придбавають більш важливе значення, ніж строге встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при рішенні проблем, пов'язаних із створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним рішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованому визначенню функції управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він припускає початкове визначення системи мети організації, яка обумовлює структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається метою задоволення ринкової потреби у вироблюваній продукції і послугах. Разом з тим відповідність між системою мети і організаційною структурою управління не може бути однозначною.
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити все практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінений яким-небудь одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, відповідних поставленим перед нею виробничо-господарській меті, з іншою – наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватна об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостям.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є якнайповніше і стійке досягнення мети. Проте довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність ухвалення управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивна і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечений максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити рішення задач, витікаючих з мети організаційної системи.
Процес формування організаційної структури включає формулювання мети і задач, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.
Весь цей процес можна організувати по трьох крупних стадіях[1]:
ü    Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, по яких повинне бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
ü    Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по крупних лінійно-функціональних і програмно – цільовим блокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподіли конкретних задач між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні і программно– цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
ü    Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт в підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається – органіграммами.
Органіграммама є графічною інтерпретацією процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і що входять в них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки і ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Побудова органіграммами дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з впорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації злагодженого виконання її задач і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і ухвалення управлінських рішень.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно відрекомендований у вигляді задачі формального вибору якнайкращого варіанту організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це – кількісно-якісна, багатокритерійна проблема, вирішувана на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів по вибору і оцінці якнайкращих варіантів організаційних рішень.
Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування грають допоміжну роль при розгляді, оцінки і ухвалення до практичної реалізації найефективніших варіантів організаційних рішень.
Існують взаимодоповнюючі методи:
v    Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення меж і умов їх застосування.
Використовування методу аналогій засновано на двох взаимодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу проїзводственно-господарських організацій і для різних галузей значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід представляє типізацію самих загальних принципових рішень про характер і взаємостосунків ланок апарату управління і окремих посад в чітко певних умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.
Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними, по-друге, що переглядаються і коректованими з регулярною періодичністю і, допускаючими відхилення у випадках, коли умови роботи організації відлили від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.
v    Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення і аналізу самих передових тенденцій в області організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитів керівників і членів організації для виявлення і аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
До експертних методів слід віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи з системи мети, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільового управління і цілий ряд інших.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відображають рекомендації по їх якнайкращій організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, направлених на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.
v    Метод структуризації мети передбачає вироблення системи мети організації, включаючи їх кількісне і якісне формулювання. При його використовуванні частіше за все виконуються наступні етапи:
a)                Розробка системи (дерева) мети, що є структурною основою для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
b)                Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожній з мети, дотримання принципу однорідності мети, встановлюваної кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підкорення, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх мети і т.п.;
c)                 Складання карт прав і відповідальності за досягнення мети для окремих підрозділів, так і по комплексних міжфункціональних видах діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі і управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність; має рацію, якими наділюється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).
v    Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих математичних, графічних, машинних і інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:

ü    математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, організаційні зв'язки і відносини, що описують, у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
ü    графоаналітичні моделі організаційних систем, мережні, матричні і інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків, що є. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємозв'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, “програвати” варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити “ метасхемні описи” матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями.
ü    натурні моделі організаційних структур і процесів, що полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відноситися організаційні експерименти – перебудови структур і процесів, що наперед спланерували і контрольовані, в реальних організаціях; лабораторні експерименти – штучно створені ситуації ухвалення рішень і організаційної поведінки; управлінські ігри – дії практичних працівників;
ü    математико-статистичні моделі залежності між початковими чинниками організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу і обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в зіставних умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на сумісному використовуванні охарактеризованих вище методів.
Вибір методу рішення тієї або іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, чи проектів планових заходів, що розробляються, і проводиться з метою вибору найраціональнішого варіанту структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
ü    по ступеню відповідності результатів, що досягаються, встановленій меті виробничо-господарської організації;
ü    по ступеню відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту організації і результатів.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість якнайповнішого і стійкого досягнення кінцевої мети системи управління при відносно менших витратах на її функціонування.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності і характеристиками системи управління, вибраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованою і проектованою системою, а також окремих її підсистем і ухвалюваних проектні і планові рішення, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використовуванні кількісно - якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління по значній сукупності чинників.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління і його організаційної структури, можуть бути розбитий на наступні три взаємозв'язані групи[2].
1.                Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися об'єм, прибуток, собівартість, обьем капітальних вкладень, якість продукції, терміни упровадження нової техніки і т.п.
2.                Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління у тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на зміст апарату управління, експлуатацію технічних засобів, зміст будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління.
При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється у напрямі поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесений наступні: продуктивність, економічність, адаптивна, гнучкість, оперативність, надійність.
(a)             Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість проведеною організацією кінцевої продукції або об'єми виробленої в процесі управління інформації.
(b)             Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на зміст апарату управління, питома вага управлінських працівників в чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.
(c)              Адаптивна системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачні функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивною вважається система.
(d)             Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до виникаючих задач свої ролі в процесі ухвалення рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивій даній структурі впорядкованості відносин.
(e)              Оперативність ухвалення управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх рішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечуючих процесів.
(f)               Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення мети і постановки проблем достатньою, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління і його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.
3                   Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенність системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій і мети управління, відповідності чисельності складу працівників об'єму і складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Важливими вимогами, є, здатність адекватного віддзеркалення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використовування основних вимог до їх вибору – максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації заходу, що проводиться, і повнота віддзеркалення ефекту, що досягається.
2. Виробничий процес, його структура і принципи ефективної
організації
Виробничий процес – це сукупність взаємозв'язаних процесів праці і природних процесів, в результаті яких початкова сировина і матеріали перетворюються на готову продукцію. Залежно від призначення і ролі у виробництві процеси діляться на основні, допоміжні і обслуговуючі.
Основні – це технологічні процеси перетворення сировини і матеріалів в готову продукцію (відбуваються фізичні, хімічні і біохімічні зміни). До таких операцій відносяться чищення, дроблення, пророщування, вариво, бродіння і т.д. Сукупність основних процесів утворює основне виробництво.
Допоміжні – це процеси, результатом яких є продукція (послуги), призначена для використовування в основному виробництві. Це здійснення ремонту устаткування, вироблення всіх видів енергії. Сукупність допоміжних процесів утворює допоміжне виробництво заводу (ремонтне, енергетичне і ін.).
Обслуговуючі – це процеси, що забезпечують основне і допоміжне виробництво зберіганням і переміщенням предметів праці, контроль якості продукції і т.д. Сукупність обслуговуючих процесів утворює обслуговуюче господарство (транспортне, складське).
При здійсненні виробничого процесу виконуються контрольні операції для встановлення якості сировини, напівфабрикатів і готової продукції. Наприклад, інспекція сировини, контроль скляних банок після загортання і стерилізації, контроль і регулювання температури сушки солоду.
Операції по обслуговуванню робочого місця включають санітарно-гігієнічну обробку устаткування, видалення з робочого місця відходів переробки сировини, наладку устаткування і т.д.
Побічні – це процеси по виробництву побічного продукту з відходів або компонентів сировини, що має самостійне значення.
Для вивчення організації виробництва, стани організації праці, її вдосконалення, технічного нормування трудових процесів виділяються операції, які класифікуються на: ручні, машинно-ручні, машинні (механізовані), автоматизовані, апаратурні.
До ручних відносяться такі процеси праці, при яких робітник здійснює дію на предмет праці за допомогою своєї фізичної сили із застосуванням найпростіших знарядь праці (або без них). Наприклад, вирізка за допомогою столового ножа серцевини у перцю.
При машинно-ручних процеси праці виконуються машинами при безпосередній участі робітників (приготування сиропу, брокераж вимитого посуду і готової продукції).
При машинних процесах всі дії, пов'язані з обробкою і переміщенням предметів праці виконуються машиною, а робітник управляє нею (розливши пива і напоїв автоматичною розливною машиною).
Для автоматизованих процесів праці характерний виконання всіх виробничих дій автоматами, а робітник спостерігає за роботою автомата.
Апаратурні процеси протікають в спеціальних апаратах, в яких на предмет праці впливає теплова або електрична енергія (наприклад, стерилізація).
Виробничий процес розчленовується на складові стадії (операції, фази), під якими розуміються закінчені технологічні частини виробничого процесу. Це розщеплювання викликається необхідністю вивчення і аналізу виробничого процесу з метою його подальшого вдосконалення.
Одним з показників рівня організації виробництва є час знаходження виробу в процесі виробництва. Чим коротше цей час, тим менше незавершене виробництво.
Найважливішою вимогою, що пред'являється до раціональної організації виробничого процесу, є забезпечення якнайменшої тривалості виробничого циклу виготовлення продукції. Виробничий цикл – це період часу з моменту запуску сировини у виробництво до повного виготовлення (отримання) готової продукції і здачі її на склад. Для більшості видів консервної продукції виробничий цикл рівний 2-3 години. Виробничий цикл виготовлення солоду і пива триває 30-40 днів. Тривалості виробничого циклу використовується при розробці виробничої програми, визначенні величини незавершеного виробництва, підготовки оперативно-календарних графіків.
Тривалість виробничого циклу залежить від трудомісткості виготовлення продукції, кількості одночасно що запускаються у виробництво предметів праці, тривалості нетехнологічних і природних процесів, тривалості перерв у виробничому процесі, прийнятого виду руху оброблюваного предмету праці в процесі виробництва. Тривалість виробничого циклу виготовлення будь-якої продукції складається з робочого періоду, часу природних процесів і часу перерв.
Протягом робочого періоду в результаті переміщення предметів праці у виробничому процесі відбувається зміна їх форми, розміру, властивостей. Він включає час на проведення технологічних операцій (технологічний цикл), транспортування оброблюваних предметів праці, контроль якості. Час транспортних і контрольних операцій складають час нетехнологічних операцій.
У виробничому процесі розрізняють п'ять видів перерв:
1) обумовлені режимом роботи організації і залежні від числа робочих змін, кількості вихідних і святкових днів;
2) що викликаються зайнятістю робочого місця, механізму (устаткування). Тому предмети праці пролежують в очікуванні його звільнення (перерви очікування). Їх величина залежить від якості оперативно-виробничого планування;
3) виникаючі при обробці партії предметів праці через їх пролежування в очікуванні обробки всієї партії перед її транспортуванням на наступні операції (перерви партіонності). Ці перерви розраховуються разом з тривалістю технологічних операцій і складають операційний цикл;
4) що викликаються незадовільною організацією виробництва на даному підприємстві (невчасна подача сировини, недоліки ремонту устаткування). Це може привести до збільшення тривалості виробничого циклу;
5) що викликаються випадковими обставинами (затримка надходження сировини від постачальника, відключення електроенергії, аварії устаткування і т.п.).
При розрахунку тривалості виробничого циклу перерви, що виникають в результаті незадовільної організації виробництва і випадкових обставин, не враховуються.
Тривалість виробничого циклу може бути визначений по наступній формулі[3]:
,
деtтех – час технологічних операцій у складі одного циклу;
tест – тривалість всіх природних процесів;
tтр – час транспортних операцій у виробничому процесі;
tконт – час контрольних операцій у складі одного циклу;
tм.о. – час міжопераційного пролежування предметів праці в очікуванні обробки;
tм.с. – час міждусменного пролежування предметів праці.
По цій формулі виробничий цикл в організаціях з безперервним процесом виробництва майже співпадає за часом з технологічним циклом. А в переривчастому виробництві тривалість виробничого циклу набагато перевищує тривалість технологічного процесу. Наприклад, в консервному виробництві Тц прийнято визначати на партію в 1 туб, при виробництві пива партія рівна 1,5 т ячмені.
Робочий період складає основу виробничого циклу. Рівень організації виробничого циклу характеризується коефіцієнтом робочого періоду (Крп), визначуваний як:
Крп =
де Рп – тривалість робочого періоду у складі одного циклу;
Тц – тривалість виробничого циклу.
Збільшення цього показника свідчить про скорочення часу перерв і про поліпшення структури виробничого циклу.
3. Задача 1
Визначити максимальний міжлінійний заділ і число змін роботи споживаючої лінії, якщо живляча лінія працює в одну зміну з тактом 10 мін. Такт споживаючої ліній 21 мін.
Рішення:
Зачепив – це запаси сировини, проміжних продуктів, напівфабрикатів, які в даний момент знаходяться у виробництві або в очікуванні додатку до них праці. Заділ вимірюється кількістю сировини, напівфабрикатів або числом днів, на які забезпечуються ними потреби виробництва. Зачепив, що знаходиться на виробничій ділянці, називається лінійним заділом. Він підрозділяється на технологічний, транспортний, оборотний і страховка.
В результаті відсутності технологічної синхронізації в безперервно-потоковому виробництві виникає необхідність в створенні оборотних заділів. Вони показують ту кількість сировини, яка потрібна мати на потокових лініях, машинах або робочих місцях у зв'язку з перервами в їх роботі. Характерною особливістю оборотного заділу (запасу) є безперервне, що повторюється в строго певні періоди часу зміна його величини – від нуля до деякого максимального значення і навпаки.
Таким чином, оборотний заділ – кількість предметів праці (напівфабрикатів), що знаходяться на робочих місцях в очікуванні процесу обробки. Він визначається між кожною парою суміжних операцій на основі план-графіка (стандарт-плану) роботи ППЛ. Для цього весь період обороту розбивається на частини (приватні періоди), кожна з яких характеризується незмінним числом працюючих одиниць устаткування (робочих місць) на суміжних операціях. Якщо продуктивність попередньої машини більше подальшій, то у подальшої машини відбувається накопичення предметів праці, яка і є оборотним заділом. Якщо продуктивність подальшої машини більше, ніж продуктивність попередньої, то оборотний заділ створюється штучно, щоб забезпечити безперервну роботу подальшої машини. Цей заділ між двома суміжними операціями визначається як різниця числа предметів праці, оброблюваних на цих операціях за певний період часу. Максимальна величина Zоб визначається:

де Т – приватний період роботи устаткування на суміжних операціях, мін.;
Спр.i і Спр.i+1 – число одиниць устаткування, що працюють на суміжних i-й і (i+1)-й операціях протягом приватного періоду часу Т;
tшт.i і tшт.i+1 – норми штучного часу відповідно на i-й і (i+1)-й операціях, мін.
Міжлінійний заділ буде максимальним в кінці першої зміни, коли живляча лінія відпрацювала (Т=480 мін.):
 (партій)
Під партією розуміється кількість проведених предметів праці за один такт.
Визначимо кількість змін споживаючої лінії (Nсм).
Визначимо кількість партій живлячої лінії (Nпит) в зміну (480 мін.):
Nпит=480/10=48 (партій)
Визначимо кількість тактів споживаючої лінії (Nпот) в зміну (480 мін.):
Nпот=480/21=22,9 (партій)
Тоді кількість змін споживаючої лінії (Nсм):
Nсм=Nпит/Nпот=48/22,9=2,1 (зміни).

---