Санкт – Петербургская  Академия Управления и Экономики
Контрольная работа
По дисциплине

Социологии управления
Понятие стратегического управления и его отличительные особенности

              Выполнила: Пономарева Е.
Группа 933 Т – 4/2

                                                                                

                                                            Научный руководитель : ______________

 

                                            ____________________________________

                                                                                         
Санкт  -  Петербург

2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………3

Общая характеристика стратегического управления

1. Сущность стратегического управления…………………………….5

2. Этапы развития стратегического подхода………………………….7

3. Определение………………………………………………………….8

4. Особенности стратегического управления………………………..10

5. Содержание и структура стратегического управления…………..12

     5.1. Анализ среды…………………………………………………..12

     5.2. Определение миссии и целей…………………………………14

     5.3. Формирование и выбор стратегии……………………………15

     5.4. Выполнение стратегии………………………………………..15

     5.5. Оценка и контроль реализации стратегии…………………..16

Аналитическая часть…………………………………………………17

Заключение……………………………………………………………23

Список литературы  …………………………………………………24
Введение
Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во  второй половине XX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне.

И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому,что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Стратегическое управление – это составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего руководства , направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

Особенность  стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Настоящая работа  посвящена  исследованию  теории стратегического управления в организации.

Актуальность  работы  обусловлена  значимостью  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе

Объектом   настоящего исследования является стратегия предприятия и как она вырабатывается.

В качестве  предмета исследования  рассматриваются сущность, структура и этапы процесса стратегического управления в организации

  Целью работы  является    изучение  стратегического управления, сформировать определенное видение управления, выработать определенное расположение по отношению  к управлению.  

 Цель   работы  предполагает решение следующих задач:  

1.                      Узнать что представляет собой стратегическое управление.

2.                      Выявить его сущность и каковы задачи при осуществлении стратегического управления.

Структура данной работы определяется  целями и  задачами, поставленными в исследовании, и   состоит из введения, двух  глав, заключения и  списка реферируемой литературы.

Стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управления организацией.

Общая характеристика стратегического управления
1. Сущность стратегического управления



Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat­ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран­ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресур­сов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегичес­кое управление - это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с ее окружением» (Higgens, р. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стра­тегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, р. 6).
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

·        Планирование стратегии.

·        Организация выполнения стратегических планов.

·        Координация действий по реализации стратегических задач.

·        Мотивация на достижение стратегических результатов.

·        Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.

Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

 Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распре деление ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связа­на с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.      .

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговремен­но определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного»управления.

2. Этапы развития стратегического подхода

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз  понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее.

Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу , а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был  успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом, отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.
Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

3. Определение

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оператив­ным (назовем его обычным управлением), в основном практико­вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле­ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспекти­ве, достигая при этом своих целей.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации , поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

4. Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­ности не дает, Да и не может дать точной и детальной картины 6удущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации - это не детальное описа­ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и  т.п.

При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживает ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во – вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории , которая предписывает , что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­рования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

  · симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­ганизацию к стратегическим целям;

· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

  · активное включение всех работников в реализацию задач ор­ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осущест­вляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от­ лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу­ществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенныхдополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверно е предвидение и соот­ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не­ верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих без­ альтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на. стратегическое планирование. Од­нако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю­щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор­ганизации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс вы­полнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому уп­равлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсис­тема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
5. Содержание и структура стратегического управления



Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесс а на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

5.1.Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждаяорганизация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование); · передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и Выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это" как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучения влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственно е окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

·        кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·        организация управления;

·         производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

·         финансы фирмы;

·         маркетинг;

·         организационная культура.

5.2. Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

5.3.  Формирование и выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достиже­ния целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того , что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивается организации, какое место занимать на рынке.
5.4. Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако 'Часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии­ это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
5.5.Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

  · выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

  · осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.
Аналитическая часть

На сегодняшний момент для НПК «РоЗ» приемлемый тип стратегии – это эксплеренты. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминнно минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной  продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень, что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.

Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.

Т.о. стратегия «РоЗ» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «МНПК БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.

Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители «РоЗ» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.

Выбор данной стратегии (инновационного развития) объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки по сравнению со второй половиной 90-х годов XX века. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для компании «РоЗ».

Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии MLM в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением «РоЗ» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.

При этом компании необходим серьезный стратегический подход к созданию условий для более эффективного развития ее территориальных СЗХ, основанный на синергизме. Направление деятельности по достижению такого стратегического развития представлены в таблице 4 п.2.5, которое предусматривает взаимодействие не только проанализированных СЗХ, но и всех крупных СЗХ входящих в сетевую структуру компании.
Общий экономический эффект синергизма представлен на схеме 1



Схема 1 Эффект синергизма «РоЗ» от взаимодействия СЗХ

Дальнейшие мероприятия по достижению стратегии инновационного развития ОАО НПК «РоЗ» представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.

В области  маркетинга. 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:

- выпуск новой линии косметической продукции на основе минералов мертвого моря с II –IV кв. 2009 г.;

- выпуск 2-х новых продуктов из линейки «Фитококтейли» с II –IV кв. 2009 г.;

- ввод в действие производственного участка по изготовлению косметической продукции и продуктов из серии БАД для коррекции фигуры до01.12.09 г.;

- организация производства косметической серии по уходу за ногтями до 01.12.10 г.;

-организация производства зубных паст и средств гигиены полости рта до 01.12.10г.;

- организация производства продукции по уходу и окрашиванию волос до 01.12.10 г.

2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров. 3. Целенаправленная работа структурных лидеров в городах по устранению негативных тенденции и построению устойчиво развивающихся структур с целью увеличения объемов продаж и прибыли данных СЗХ. «Президенты» – кураторы: Омск – Заикина Э., Челябинск – Краснова М., Хабаровск – Голубятникова Н., Тюмень – Роева О., Ханты-Мансийск – Захаров С., Сургут – Кожевникова О., Нефтеюганск – Белых Л., Салехард – Кушнирук А., Иркутск – Баскакова Е., Владивосток – Кузягина С. Контроль за работой возлагается на «Лидерский корпус».

Область НИОКР. 1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам. Для ввода в производство новых видов продукции заключены договора с клиниками г.Москвы и  МНИИП МЗ РФ на проведение клинических испытаний новых продуктов.

Производственная сфера. 1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам 2. Расширение производственных площадей. 3. Получение на основе технической документации положительного заключения Федеральной противопожарной службы, администрации Дмитровского района Московской области о соблюдении ОАО НПК «РоЗ» требований охраны труда.

Область контроля качества. 1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции. 2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в гос.органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции. 3. Подготовка программы действий и тех.документации в связи с переводом системы качества на стандарты ИСО 9001:2000 до IV кв. 2009 г. и подача заявки в органы по сертификации и стандартизации в IV кв. 2009 г. с перспективой получения сертификата до 01.10.09 г.

Система снабжения. Поскольку в стратегические планы НПК «РоЗ» входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо: 1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов 2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками, среди которых при проведении анализа были определены: ООО «Вердикс М», ООО «Интер-союз», ООО «Фирма-Биокор». 3. Оптимизация системы снабжения территориальных СЗХ готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем, а также своевременное и в полном объеме обеспечение СЗХ готовой продукцией.

Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами НПК «РоЗ» будут предприняты следующие шаги. 1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается, т.к. производство продукции, выпускаемой НПК, практически полностью автоматизировано. 2. Наем технолога и 3-х специалистов в лабораторию по контролю качества. 3. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда. 4. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента, маркетинга и MLM бизнеса для структурных лидеров проблемных СЗХ на базе созданных систем обучения в СЗХ гг. Москвы, Казани и Екатеринбурга «Президентами» - кураторами.

Финансовая сфера.

По прогнозным оценкам на осуществление мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Только на II полугодие 2009 г. необходимые финансовые ресурсы составляют не менее 12 млн. руб. Поэтому объем выпуска продукции к концу отчетного 2011 года в натуральном выражении должен достичь от 8200 тыс.шт. (из расчета, что рост объемов реализации существующих товаров будет составлять ежегодно от 20%, новых товаров от 10%) и рост выручки на 100% ежегодно, скорректированные в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Данные показатели считаются реальными, т.к. динамика объема выпускаемой продукции и выручки за последние 4,5 года позволяет говорить о тенденции к подобному росту .

Собственных источников средств на осуществление программы действий НПК «РоЗ» недостаточно. В связи с этим рекомендуется 60% необходимых финансовых ресурсов оформить в виде займа по договору купли-продажи векселя с ООО «Фулмэн» и при необходимости с ООО «Бэст-Контракт» на долгосрочные периоды. Благодаря сотрудничеству с данными кредиторами НПК «РоЗ» уже удалось расширить производство. НПК «РоЗ» погасило задолженность своевременно, что укрепило кредит доверия у займодателей.
З
аключение

 Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиле­ние конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществле­ния бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратеги­ческому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружени­ем с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жест­кой конкурентной борьбы.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окру­жения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качест­ве одного из основных инструментов анализ портфеля продук­ции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

 Для осуществления выбранной стратегии организация долж­на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение из­менений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

 Контроль за осуществлением стратегии предполагает фик­сацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.
Список литературы
1.     Воеводина Н.А.Социология и психология управления: Учебное пособие. – М.: Издательство « Омега –Л»,2010. – 199 с.

2.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2005.- 296 с.

3.     Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие.  - Ростов н/ Д , Феникс,2007. – 507 с.