Контрольная работа по Уравлению персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Вопрос 1. Рассмотрите сущность, формы и методы осуществления набора и отбора персонала в организацию, способы оценки их эффективности. Опишите методы набора и отбора персонала на предприятии, где Вы работаете. Оцените эффективность этих методов.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
- образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
| Действия потенциального кандидата | Задачи менеджера по персоналу |
| Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места | Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
| Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) | Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
| Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. | Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
| Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур | Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
| Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. | |
Источники привлечения кандидатов
Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то, неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
А так же методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке
труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря,
налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.
Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.
Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих
поменять работу.
Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.
Пассивные методы. К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.
Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако
стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также
широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда. В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити – это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.
К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.
Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных организациях сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.
Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.
Отбор персонала в организацию
Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью);
- сбор информации о кандидате (от других людей);
- медицинское обследование;
- личностные анкеты;
- тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;
- групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, решение проблемных ситуаций, баскет-метод и др.);
- собеседование/интервью.
На отбор влияют многие факторы. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. В государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. На процесс отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.
Методы отбора
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Как уже говорилось комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор; сбор информации о кандидате (от других людей); личностные опросники; тесты; групповые методы отбора; решение проблем; собеседование/интервью.
Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие:
1. Анализ анкетных данных.
2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:
ü тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);
ü тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);
ü эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений);
ü физиологические тесты (электрокардиограмма);
ü случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов) и др.
3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.
Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.
Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.
Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные.
Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Различают следующие типы вопросов.
ü Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.
ü Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.
ü Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.
ü Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.
ü Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.
ü Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».
Процесс собеседования распадается на несколько стадий.
Первая стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.
Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.
Третья стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.
Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.
Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.
На моей работе, как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
- предварительную отборочную беседу;
- заполнение бланка заявления;
- тестирование; профессиональное испытание;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами, ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Ступень 3. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 4. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Ступень 5. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Эффективность.
Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.
Показатели эффективности
Для оценки эффективности процесса набора и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:
· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);
· уровень брака;
· частота поломок оборудования;
· эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
· уровень производственного травматизма;
· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.
Вопрос 2. Рассчитайте свою иерархию потребностей с помощью двух тестов на определение мотивации человека (см. приложение 2 и 3). Сравните результаты двух тестов и сделайте выводы о методике выявления иерархии потребностей. Укажите способы мотивации работника с выявленной пирамидой иерархии потребностей, используемую литературу.
Тест №1 на определение мотивации человека.
| Утверждения | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 1.размер заработной платы является определяющим фактором для человека при поступлении на работу | | + | | | | | |
| 2.для человека очень важно чувство уверенности в завтрашнем дне своей фирмы | | + | | | | | |
| 3.власть является практически единственным средством, которым располагает руководитель для успешной работы организации. | | | | + | | | |
| 4.на предприятии должна создаваться дружественная атмосфера среди работников | | + | | | | | |
| 5.для человека очень важно публичное признание его заслуг | | | + | | | | |
| 6.руковоство фирмы должно приветствовать творческие идеи своих подчиненных. | | | + | | | | |
| 7.за хорошее выполнение работы скорее предпочтет материальное поощрение, чем дополнительный день отпуска | | | + | | | | |
| 8.работников интересует личная безопастность на рабочем месте | | + | | | | | |
| 9.человек поучает удовлетворение от того, что может давать указания другим людям. | | | + | | | | |
| 10.менеджер должен поощрять неформальные группы (объединение внутри коллектива людей с одинаковыми интересами) | | | | | | + | |
| 11.для работника очень важно то обстоятельство, что при качественном выполнении работы, кроме материального вознаграждения, перед ним откроется возможность продвижения по служебной лестнице. | | + | | | | | |
| 12.работник должен испытывать моральное удовлетворение от выполнения своей работы. | | + | | | | | |
| 13.для работника важным является возможность хорошо пообедать в кафетерии(столовой)своей организации | + | | | | | | |
| 14.профсоюз совместно с руководством должны проводить социальные программы | | | | + | | | |
| 15.сила власти руководителя в конкретной ситуации определяется степенью его зависимости от подчиненного | | | | + | | | |
| 16.можно с легкостью отказаться от удобного личного кабинета лишь бы проводить весь рабочий день среди людей | | | | | | + | |
| 17.в любой работе можно стремиться быть первым | + | | | | | | |
| 18.гордость за проделанную работу является лучшим вознаграждением | | | | | | + | |
| 19.ощущение защищенности ассоциируется у человека с количеством денег, которые получает | | | + | | | | |
| 20.даже в работе не стоит идти на риск, так как «лучше синица в руке, чем журавль в небе» | | + | | | | | |
| 21.любой руководитель получает удовлетворение от высоких результатов своей работы своей организации (отдела), так как они достигнуты под его началом | + | | | | | | |
| 22.всегда легче работать группой, чем выполнять индивидуальные задания | | | | | + | | |
| 23.делегирование определенной части полномочий работнику увеличивает в его глазах значимость выполняемой им работы. | | | | + | | | |
| 24.возможность обучения, повышения своей квалификации очень важна для работника. | + | | | | | | |
Следующие утверждения имеют 7 вариантов ответа:
| Полностью согласен | согласен | Не совсем согласен | Не знаю | Не совсем не согласен | Не согласен | Полностью не согласен |
| +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
Подсчет очков: просуммируйте баллы, которые вы поставили по схеме:
| Номера вопросов | Сумма баллов по указанным вопросам |
| 1) 1, 7, 13, 19 | 7 |
| 2) 2, 8, 14, 20 | 6 |
| 3) 3, 9, 15, 21 | 4 |
| 4) 4, 10, 16, 22 | -3 |
| 5) 5, 11, 17, 23 | 6 |
| 6) 6, 12, 18, 24 | 4 |
Результаты теста:
1. Исходные потребности;
2. Потребности безопасности и защиты;
3. Потребность власти;
4. Социальные потребности;
5. Самоутверждение;
6. Самовыражение.
Тест № 2 на определение иерархии потребностей по маслоу
| 1 специальное повышение зарплаты производиться тому, кто очень хорошо выполняет работу | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 2 боле доскональное описании выполняемой работы является полезным, т.к. работник точно знает, что от него ожидается | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 3 работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 4 руководитель должен уделять больше внимание физическим данным работников | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 5 руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 6 индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 7 безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 8 работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 9 для сохранения работников важными факторами являются выплата пособий при увольнении и страховые программы | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 10 почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интигующей | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 11 многие работники готовы признать превосходство другого, в том что они делают | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 12 менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 13 гордость за работу является лучшим вознаграждением | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 14 работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 15 взаимоотношения в неофицальных группах очень важны | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 16 персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 17 возможность наблюдать высшее руководство важна для работника | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 18 работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 19 безопасность работы важна для работников | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
| 20 для работника очень важно наличие хорошего оборудования | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 |
Подсчет очков:
| Номера вопросов | Сумма баллов по указанным вопросам |
| 1) 10, 11, 13, 18 | 1 |
| 2) 6, 8, 14, 17 | 6 |
| 3) 5, 7, 12, 15 | 0 |
| 4) 2, 3, 9, 19 | 9 |
| 5) 1, 4, 16, 20 | 6 |
Результаты теста:
1. Самовыражение
2. Самоутверждение
3. Социальные потребности
4. Потребности безопасности
5. Исходные потребности
Сравнение тестов:
| | Тест №1 | Тест №2 |
| Исходные потребности | 7 | 6 |
| Потребности безопасности и защиты | 6 | 9 |
| Потребность власти | 4 | - |
| Социальные потребности | -3 | 0 |
| Самоутверждение; | 6 | 6 |
| Самовыражение | 4 | 1 |
Вывод по тесту №2
Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Раньше руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях (иерархии Маслоу).
Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
В общем виде иерархия потребностей может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 1.
Вывод по тесту №1
Он тесно связан с тестом 2. Одно из различий между ними заключается в сокращении числа уровней потребностей с шести до пяти. Потребность власти выражается скорее всего здесь, как желание воздействовать на других людей, но это еще не означает что этот человек диктатор или тиран.
Если просто сравнивать оба этих теста, то они находятся практически на одном уровне. Поэтому если у руководителя есть желание провести среди работников тестирование и выявить тем самым их мотивацию, то он может выбрать любой. Вполне возможно это поможет в улучшении качества работы его фирмы (организации). Так как получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Так же хорошо и материальное стимулирование работника, но я считаю, оно должно быть всегда ограниченным (в соответствии с этим он должен соответствовать возложенным на него требованиям). В сфере социальных потребностей, можно работнику предложить индивидуальную работу, в которой он будет удовлетворять себя и тем самым повышать качество работы.
