Контрольная работа по Конфликтологии 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по предмету: Конфликтология
Вариант 15
Выполнил:
Проверила:
Содержание:
1.Типы конфликтов
2.Управленческо-коммуникативная некомпетентность руководителя как источник конфликта
3.Управление конфликтными ситуациями
1.Типы конфликт
oв
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой, и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
2.Управленческо-коммуникативная некомпетентность руководителя как источник конфликта
С практической и теоретической точек зрения наибольшее значение имеют правила и требования, соблюдение которых лежит в основе эффективного коммуникативного поведения руководителя. Обеспечивая эффективность коммуникации, они являются и обязательным условием успешности управленческой деятельности в целом. И наоборот, неэффективные коммуникации рассматриваются как одна из главных причин плохого руководства; причем роль коммуникаций оценивается тем выше, чем выше уровень руководства. Как отмечает Т. Шибутани, «люди теряют уважение к тем, кто не может говорить как следует; и они часто проникаются уважением к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью».
Всю сферу коммуникативного поведения руководителя обычно подразделяют на несколько основных видов: параллельные коммуникации, сопровождающие выполнение всех иных функций и задач; беседы (индивидуальные и коллективные) и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые исполнительские действия как форма непосредственного воздействия на подчиненных с целью организации их деятельности. Помимо этого, существуют и иные формы коммуникации — невербальные (мимика, пантомимика), а также письменные коммуникации. В последнем случае также сформулированы специальные требования: например правила составления деловых писем. Каждый из этих видов коммуникации, наряду с общими, предъявляет и специфические требования к речевому поведению руководителя.
При рассмотрении содержания коммуникативной функции (гл. 10) была дана характеристика наиболее общих правил и требований, обеспечивающих ее эффективную реализацию. Все они, безусловно, имеют определяющее значение и для коммуникативного поведения руководителя. Эти основные требования должны быть, однако, дополнены и другими — специфическими для каждого из типов коммуникации правилами и требованиями.
Так, коммуникации, включенные в выполнение всех иных функций и задач, составляющие как бы их фон, но являющиеся и их средством, предъявляют, прежде всего, требования к общей культуре речи. Важнейшим среди них является требование соблюдения лингвистических норм. Как и любое иное поведение, речевое поведение подчиняется определенным социально-установленным нормам, а их нарушение вызывает либо неодобрение, либо возмущение, а в крайних случаях порождает чувство оскорбления. Лингвистические нормы многообразны. Это, прежде всего, грамотное произношение слов, корректное построение отдельных фраз, умение логически правильно выстроить высказывание. А так же требование связности речи, требование избегать употребления ненормативной лексики, оптимальный подбор слов среди ряда синонимов, адекватная артикуляция в произношении, недопустимость «слов-паразитов», соблюдение плавности речи, ее оптимальный темп (отсутствие как неоправданных пауз, так и «скороговорок») и др.
Далее, неотъемлемым компонентом культуры речи является требование информационной насыщенности сообщения. Объем высказывания должен соответствовать количеству информации, включенному в него. Перекос в сторону объема высказывания порождает многословие и, вследствие этого, негативную реакцию со стороны собеседника. Перекос в сторону объема информации ведет к недостаточно полному ее пониманию и также снижает эффективность коммуникаций.
Сообщения должны быть, далее, предварительно сформулированы в идеальном плане, а затем — в вербальном. «Не начинайте говорить, пока вам самим не ясно, что вы хотите сказать» — так обычно формулируется это требование.
Эффективные коммуникации требуют лаконичности и структурной простоты построения фраз. Недопустимо строить высказывания, особенно руководяще инструктивного плана, так, что в силу их громоздкости к концу высказывания слушающий уже успевает забыть, о чем говорилось вначале. Однако лаконизм — это не только краткость, но и грамотное построение высказываний. Они не должны быть громоздкими в плане их структуры. По возможности следует избегать сложносочиненных и сложноподчиненных фраз, а также сложных грамматических оборотов. Все это допустимо и, более того, необходимо в письменной речи, но неэффективно в разговорной.
Любое высказывание осуществляется на том или ином эмоциональном фоне. Отсутствие эмоциональной окраски, так же как и ее гипертрофирование, — ошибки речи. Поэтому одним из правил культуры речи является соразмерность, гармония содержания высказывания и меры (а также «знака» — положительного или отрицательного) его эмоциональной насыщенности.
Аналогичное требование предъявляется и к сочетанию вербальных и невербальных средств коммуникации. Речь обычно сопровождается жестикуляцией, мимическими и пантомимическими проявлениями. Их характер, а также мера выраженности должны быть адекватны содержанию самого высказывания, должны помогать понять его, быть иллюстративными.
Одно из важнейших требований состоит в том, что речь, вообще коммуникация — это не самоцель, а средство, служащее определенным задачам. Отсюда следует, что коммуникации должны строиться с учетом их хмелевой направленности и по содержанию соответствовать той задаче, для которой они осуществляются. Имеется в виду соответствие не только по содержанию, но и по объему. Коммуникации должны удовлетворять требованию «необходимости и достаточности» для его понимания как средства решения той или иной задачи.
Наконец, еще одним важнейшим требованием культуры речи выступает ее адекватность особенностям адресата — того, к кому она обращена. «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего» — так можно конкретизировать это требование. Его реализация предполагает учет говорящим культурно-образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний и компетентности, ценности ориентации и интересов, насущных для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта. Следует говорить на том «языке», который характерен для адресата. Способность говорить «на разных языках» — в зависимости от специфики адресата — важное умение руководителя, позволяющее ему «быть своим» в очень разных социальных и профессиональных группах.
Сочетание указанных требований является одним из условий коммуникативной компетентности руководителя. Она выступает интегральным качеством, синтезирующим в себе общую культуру и ее специфические проявления в профессиональной управленческой деятельности.
Коммуникативная компетентность наиболее полно и ярко проявляется в тех ситуациях, когда межличностное общение выходит на первый план, выступает главной формой организации взаимодействия руководителя с подчиненными или с другими руководителями — при проведении бесед (индивидуальных и коллективных) и переговоров. Однако при проведении деловых бесед и переговоров она является хотя и необходимой, но все же недостаточной. При этом следует соблюдать и иные — специфические правила. В целом между ними трудно провести четкую грань; однако они все же различны по степени формализованное™, регламентированности и статусу участников. Общие коммуникативные правила с психологической точки зрения для них имеют много общего, а основные из них заключаются в следующем:
· Устанавливать контакт с самых первых этапов беседы и (или) переговоров. Хорошим средством для этого является, напри мер, умение заставить собеседника в самом начале контакта сказать «да» (пусть и по незначительному поводу), согласиться с вами. В этом отношении позитивен и так называемый метод Сократа, состоящий в такой формулировке вопросов, особенно в начале беседы, на которые можно дать только позитивный ответ.
· Тщательная предварительная подготовка к разговору и в особенности — четкое уяснение своих целей, характеристик собеседника, а также общей тактики своего поведения во время него, подбор соответствующих аргументов.
· Наличие выработанной заранее собственной позиции. Как гласит афоризм А. Моруа, «самое трудное — не защищать свое мнение, а знать его».
· «Стараться меньше говорить, а больше слушать». Вообще умение слушать — важнейшая часть искусства ведения бесед и переговоров (основные правила, составляющие умение слушать, приведены в гл. 10). Кроме того что оно позволяет лучше и полнее понять позицию другой стороны (а также в ряде случаев — скрыть свою позицию), оно способствует возникновению симпатии, положительного отношения со стороны собеседника, поскольку свидетельствует о внимании и уважении к нему. Ни в коем случае нельзя перебивать собеседника. Более того, после окончания его очередного высказывания следует делать паузы, которые озадачивают его, заставляют как-то пытаться их объяснить и ослабляют его позицию, повышая у него чувство неуверенности. Он как бы утрачивает при этом коммуникативную инициативу.
· Относиться к собеседнику или партнеру с искренним уважением и (или) демонстративно его проявлять. Главное для любого собеседника — это его самооценка. Если с ней солидаризируются, если ее не только не ставят под сомнение, но и выдвигают на первый план, то многие коммуникативные проблемы решаются автоматически. Удовлетворение «потребности в значимости» собеседника — ключ к успеху беседы и переговоров. Следует также чаще называть собеседника по имени. («Имя человека — самый сладостный и важный для него звук».)
· Проявлять внимание к собеседнику: стараться во время беседы смотреть на него, желательно в глаза (хотя и не злоупотреблять этим); задавать, казалось бы, незначимые, но подчеркивающие внимание к собеседнику вопросы, солидаризироваться с ним в тех вопросах, где это только возможно.
· Не делать поспешных выводов, в особенности, если собеседник еще не до конца изложил свою точку зрения. Сами же выводы и реакции на аргументы собеседника не должны носить характер подчеркнуто эмоциональных проявлений.
· Не занимать в процессе беседы «оборонительно-пассивную» позицию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т.е. активно влиять как на содержание, так и на общий характер беседы, в том числе на ее эмоциональную окраску.
· Стараться без необходимости не вступать в спор и помнить, что «лучший способ одержать победу в споре — это уклониться от него».
· Помнить о будущем — о тех последствиях, к которым явно или скрытно приведет беседа. Она может привести к достижению локальной, сиюминутной цели, но породить конфликт или неприязнь, которые в дальнейшем будут иметь более сильные негативные последствия, нежели сиюминутный результат бесед, переговоров.
Все эти требования сохраняют свою правомерность и при осуществлении более формализованных типов контактов руководителя с подчиненными — в ходе деловых совещаний. Последние, однако, предъявляют и ряд дополнительных требований к коммуникациям. В процессе деловых совещаний обычно выделяют пять основных этапов: начало совещания, передача основной информации, аргументация, нейтрализация или опровержение встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Соответственно существует пять главных принципов проведения деловых совещаний — для каждого основного этапа:
· необходимо привлечь внимание участников к проблеме, мотивировать необходимость их участия в обсуждении;
· пробудить личный интерес участников к возможно более эффективному решению обсуждаемой проблемы;
· все высказывания, формулируемые в ходе совещания, должны быть по возможности максимально обоснованными и рационально аргументированными;
· прежде чем пытаться опровергнуть аргументы других участвующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины самих аргументов;
· соблюдать на практике принцип максимально возможного учета интересов участников совещания при выработке окончательного решения.
Наряду с этим существует ряд общих правил речевого поведения во время совещаний.
Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важность, все же необходимо ставить не форму высказываний, а их содержание — его конкретность, глубину, обоснованность, содействие решению обсуждаемых задач.
Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участниками совещания.
Постоянная направленность: не забывать о конечных целях совещания и не позволять ему «уйти в сторону» от его основного предназначения.
Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные, а еще лучше — эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.
Ритм: обеспечивать высокую интенсивность коммуникаций в ходе совещаний, которая должна возрастать по мере приближения окончания совещания.
Повторение: ключевые моменты и положения должны быть сформулированы неоднократно и в различном виде. Лишь в этом случае они произведут должное впечатление и будут восприниматься по достоинству.
Внезапность: заранее подготовленная «импровизация» в виде, например, неожиданного аргумента резко повышает шансы принятия точки зрения стороны, ее предпринявшей.
Рамки передачи информации: аргументация должна подчиняться требованию необходимости и достаточности. Чтобы выступления руководителя сохраняли мотивационный заряд, они не должны быть чрезмерно детализированными и исчерпывающими. «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказать все» (Вольтер).
Необходимость эффективной концовки. Действенность результатов совещаний и переговоров резко повышается, если последней будет высказана какая-либо эффектная фраза, веский аргумент — часто неожиданный для адресата, но относящийся к сути обсуждаемой проблемы. Он должен заготавливаться заранее, но приберегаться до конца совещания или переговоров. Например, одна из сторон заканчивает свое участие в совещании фразой: «Да, мы еще не сказали, что в случае осложнений мы, разумеется, берем расходы на себя».
Правило допустимой открытости личной позиции. Во многих случаях и особенно — при проведении сложных переговоров, окрашенных отношениями конкурентности, возникает следующая дилемма. С одной стороны, все отмеченные выше правила предписывают необходимость четкого и полного определения личной позиции в них. Но с другой — часто бывает просто необходимо скрыть свою позицию. Для этого может, конечно, использоваться прием дезинформации. Однако более эффективной является другая тактика: не прибегая к дезинформации, раскрывать свою позицию не полностью: это — прием «неполной правды». Известно, например, что немецкий фельдмаршал А.Мольтке, отвечая на вопрос своих подчиненных о том, что им говорить на переговорах — правду или ложь, говорил: «Правду. Но не всю правду».
Что касается публичного выступления руководителя как еще одной формы коммуникации, то здесь также существует ряд основных правил. Одним из вариантов «кодекса» такого рода правил является, например, следующий перечень.
· Делайте сообщение в форме рассказа: представьте себе, что вы ведете беседу с группой людей по интересующей их проблеме.
· Верьте сами в то, что вы говорите. Аудитория сама разберется, где фальшь, а где правда.
· Варьируйте силу голоса и тон, избегайте монотонности.
· Смотрите в аудиторию, а не в свои заметки.
· Следите за своей позой, не горбитесь, но и не напускайте на себя важности.
· Пользуйтесь жестами лишь в том случае, когда нужно подчеркнуть какое-либо положение, факт.
· Следите за произношением.
· Пользуйтесь только такими наглядными средствами, которые видны всем. Перед выступлением убедитесь в их готовности.
· Старайтесь вести изложение с позиций сообщения чего-то нового, избегайте поучений. Аудитория должна чувствовать дружеское расположение к ней оратора.
· Учитывайте уровень подготовленности аудитории и то, что она ожидает от выступления.
· Стремитесь к тому, чтобы выступление было «закруглено». Это обеспечивается возвратом в конце выступления к его исходному тезису. «Конец речи, — писал выдающийся русский юрист А.Ф. Кони, — должен закруглять ее, то есть связывать с началом». В этом случае усиливается и общее впечатление от выступления, и само оно приобретает большую побудительную силу.
Необъективность руководителя
Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
• "шлейфа" высокой репутации сотрудника;
• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:
• личной антипатии;
• "шлейфа" плохой репутации сотрудника;
• неумения работника эффектно представить свою работу;
• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;
• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.
В заключение необходимо отметить, что речевое поведение является также одной из основных форм (наряду с другой — формой письменного распорядительства) организации исполнительских действий подчиненных, т.е. формой непосредственного воздействия на них. Конкретные его виды очень разнообразны; они обычно упорядочиваются по «шкале директивности — демократичности». В порядке убывания меры эти виды образуют следующую последовательность: категорическое требование, запрет, приказ, распоряжение, порицание, совет, намек, косвенное одобрение, наставление, пожелание.
3. Управление конфликтами
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:
· определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению;
· определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта;
· поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов:
- для чего требуется разрешить данный конфликт?
- что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов?
Cовместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта;
разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации;
Oценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.
Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации:
1. мирное сосуществование (взаимный уход) применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел.
Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;
2. приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона.
В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;
3. силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность.
Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;
4. поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга.
В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей;
5. окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами.
Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу- Разрешение конфликта зачастую не может произойти без вмешательства третьего лица посредника. Грамотный посредник позволяет оппонентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.
Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.
Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.(рис.1)
Рис. 1
· Конкуренция: соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.
· Приспособление: изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.
· Избегание: уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.
· Компромисс: урегулирование разногласий через взаимные уступки.
· Сотрудничество: совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон
Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом:
1. Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.
2. Доброжелательное, уважительное отношение.
3. Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.
4. Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.
5. Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.
6. Признание правоты собеседника там, где это действительно так.
7. Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.
8. Обращение к фактам.
9. Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).
10. Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.
11. Предложение рассмотреть альтернативные решения.
12. Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.
13. Повышение значимости партнера.
14. Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.
15. В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).
Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество:
1. Признайте наличие проблемы.
2. Опишите конфликт через
· поведение (Когда ты включаешь радио...)
· последствия (...я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться на работе)
· чувства (...испытываю беспокойство и досаду)
3. Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех включено радио...»).
4. Предложите разумное решение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться...»).
5. Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).
В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.
Список использованной литературы:
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.
2. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2000.
3. Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. - М.: Прогресс, 1988.
4. Линчевский Э. Э. Социальная психология торговли. - М.: Экономика, 1985.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2004.
6. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2003.
7. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2002.
8. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 1989
9. Психология общения - Вердербер Р., Вердербер К. СПб.: Прайм-Еврознак, 2003 - 320 с.
