Контрольная работа по Психологии 10
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
Белорусский национальный технический университет
Международный институт дистанционного образования
Кафедра «Экономики и управления »
Контрольная работа
по дисциплине: «Психология»
Вариант №6
Выполнил: Волчек Евгений Павлович
Студент 1 курса, группы 417428
Специальность 25.01.07 «Экономика и
Управление на предприятии»
Адрес:
Г.Гродно
Ул. Клецкова д.70.кв.4
Тел. 56-38-73
Преподаватель:
Гродно 2010г.
1. Управленческое общение
1.1 Основы управленческого общения
Дело, которым занимается деловой человек,– это его своеобразная служба. На этой службе он общается с коллегами, партнерами подчиненными. Такое общение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным. Этикет (теория морали) – в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет – это нормы служебного общения. В основе его лежит деловые соображения служебной коммуникации. И прежде всего – это понимание важности обсуждаемого вопроса. Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что обсуждаемый вопрос в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующие мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности. Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций.
Установка сознания – это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения. Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также получение информации может быть деформировано стереотипным мышлением получателя информации. Самое простое правило этикета служебного общения – самому в первую голову избавиться от стереотипов мышления. Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек верит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служебного общения будет правило объективности, предписывающие не искать подтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им противоречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она с ходу отметает все то, что не работает на собственную идею.
Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение. Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив. Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий. Этика приказа и просьбы – важные составляющие служебного этикета. И то и другое – требование предоставления некоторой ситуации или выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности.
Уместность использования той или иной степени категоричности всецело определяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Пожалуй самым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой. Жесткая форма администрирования – самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто аморально. Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления. Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения,– поручение. Соответственно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.
Этика наказания – неотъемлемый элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении. Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствовать по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам.
1.2 Принципы наказания
Нужно учитывать несколько принципов наказания.
1. Чтобы наказание послужило делу, необходимо достичь полного принятия позиции руководителя подчиненным.
2. Если подчиненный как личность принимает позицию руководителя, требуется осуждать совершенный личностью поступок (или проступок), а не саму личность.
3. Наказывая подчиненного, нужно не отталкивать его, а наоборот, привлекать к себе, в том числе предлагая вместе подумать, как можно исправить ту или иную оплошность.
Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже если все правила выполнены, после наказания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму действия наказания. Но главное, чего нужно добиться,– чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на вас, а на поступок. Форма увольнения в служебном этикете – одна из самых болезненных. Ее сухой стиль, излагаемый в виде фраз: «В порядке сокращения штатов…», «По статье такой-то…», «По собственному желанию…», «Как несоответствующий должности…» и т.п., всегда вызывает психический надлом не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполнять служебные обязанности. Формула увольнения включает в себя шесть пунктов, и ни один из них не должен быть упущен. В противном случае в оставшемся коллективе наверняка возникнут дополнительные коммуникативные барьеры. Эта формула имеет универсальный характер, и все ее пункты могут использоваться буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются.
Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему сесть, формулируйте следующее:
1. Александр! Если вы в корне не измените свое отношение к работе, то нам с вами не по пути.
2. В течение ближайших двух недель (месяца) забудьте о том, что я вам сказал.
3. Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуется.
4. Я буду вести себя так по отношению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.
5. Если же по истечении указанного срока вы покажете, что работа вам плечу, забудем этот разговор.
6. Если же за это время ничего не изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы уволены, и вам придется подыскивать новое место работы.
Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известно, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца. Благодарность и комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение – более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить отметить прогресс, повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха. В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Формой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не прямое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благодарность. К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношении аттракции (доверия, симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую дозу внушения поддерживания подобных отношений. Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных принципов. Первый из них –принципиальное равенство. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела все равны, независимо от должности, возраста, статуса, стажа работы и т.п. Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делового вопроса. Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику предстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого младшего по званию и возрасту офицера. Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому право выступления, независимо от воли спикера. «Мозговой штурм», уравнивая перед регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свежее, актуальнее. Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как рекогносцировку перед боем ли как «мозговой штурм», но тем не менее следует добиваться устранения администрирования, навязывания начальственной точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на истину, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей. Паритетные начала достигаются и упорядочением обращения. Начальственное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соответствовать идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то – на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным. Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.
1.3 Принцип 1. Отчетливо поставленные цели.
Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.
1.4 Принцип 2. Компетентная служебная консультация.
После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат. На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа. Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом.
1.5 Принцип 3. Здравый смысл.
Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.
1.6 Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении
Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности. Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.
1.7 Принцип 5. Делегирование полномочий.
Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо: a) подобрать соответствующих сотрудников; b) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки; c) распределить сферы ответственности; d) координировать выполнение порученных задач; e) стимулировать и консультировать подчиненных; f) осуществлять контроль рабочего прогресса; g) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников; h) пресекать попытки обратного делегирования. Обычно делегируются следующие виды работы: - рутинная работа; - специализированная деятельность; - частные и малозначимые вопросы; - подготовительная работа. И не подлежат делегирование такие вопросы как: - установление целей; - принятие решений; - выработка политики организации; - руководство сотрудниками и их мотивация; - задачи высокой степени риска; - необычные и исключительные дела; - задачи строго доверительного характера. Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу: 7.
1. Подготовить сотрудника.
2. Объяснить процесс, его этапы.
3. Показать, как делают работу.
4. Пронаблюдать операции и откорректировать их.
5. После этого передать сотруднику работу целиком.
7. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
8. Не вмешиваться без крайней нужды.
9. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
10. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
11. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
12. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.
1.8 Принцип 6. Устное распоряжение.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.
Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак. Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.
Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей. Трудности служебной коммуникации Трудности связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием и уже поэтому в ней возникают свои сложности. Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия.
1.9 Методы управленческого влияния
Управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами. Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используется распоряжения, уговоры угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов. Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха. Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться. Метод уговоров по принципу: «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично.
Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенных с поощрением-комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План трещит…» или «Все в командировках, и это дело больше некому поручить…». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов. Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно- управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны.
Если и можно говорить о каких- то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности. Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мети и т.п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но часто, что побежденными оказываются соображения дела.
Успешное влияние может быть достигнуто, если реализованы следующие цели:
1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.
2. Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.
3. Для оказания устойчивого влияния следует все оказывать на своем личном примере.
4. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.
5. Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.
Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен, прежде всего, отдать отчет в том, насколько морально обоснованы его цели. Для того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов: - Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей. - Необходимо вознаграждать (поощрять) положительные изменения. - Наши ожидания влияют на окружающих. - Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение. - Нам необходимо и самим следовать своим поучениям. - Ключевым фактором является личное взаимопонимание.
2. Типы лидеров в менеджменте
Существует множество определений и подходов к лидерству. Например, в своих книгах, «Воспитай в себе лидера», «Создай команду лидеров» Дж. Максвелл великолепно показывает, чем отличается лидер от руководителя; как найти, воспитать и сплотить вокруг себя таких людей. Или же Джеймс Хантер, который в книге «Слуга, или истинная сущность лидерства - служение» объясняет, что настоящий лидер тот, кто служит другим.
В любом случае, какое определение лидерству не давали, важно одно: лидерами не рождаются, ими становятся. И существует очень простой план развития лидеров:
1. Распознать потенциального лидера
2. Вложиться в развитие потенциального лидера
3. Доверить ответственность потенциальному лидеру
Есть очень хорошая новость: вы – лидер! (ведь кто-то распознал и вложился в вас, доверил или готов доверить ответственность за вашу группу)
Лидерство это процесс и вы будете приятно удивлены тем изменениям, что произойдут с вами и, особенно, – с вашей командой. Но перед тем как вы сформулируете свою команду, важно понимать, что вы уже находитесь в команде успешных людей, в команде ваших лидеров спонсорской поддержки. Возможно, кто-то из них будет не похож на вас, на ваши стереотипы, и между собой они тоже могут отличаться. Очень интересную классификацию дает Билл Хайблс в своей книге « Отважное лидерство»:
2.1 Лидер- проводник видений
Что отличает лидера – проводника видения – так это то, что он видит ясную картину того, каким должно быть будущее. Такой лидер делится мощным видением и обладает неутомимым энтузиазмом по его воплощению в реальность.
Лидеры – проводники видения бесстыдно пристают ко всем и к каждому, чтобы они присоединились к их видению. Они говорят о нем, пишут о нем, сами пылают им. Это идеалисты, исполненные веры, лидеры, которые всем сердцем верят, что если повторять видение достаточно ясно и достаточно часто, оно станет реальностью. Их не легко разочаровать или отвлечь. Люди говорящие, что это не реально лишь подливают масло в огонь их духа. В ответ на оппозицию они еще больше укрепляются и еще громче возвышают голос. Поставьте их перед толпой, и они захват её своим видением.
Лидеры – проводники видения могут иметь, а могут и не иметь естественных способностей к формированию команды, к сочетанию талантов разных людей, к определению целей или направлению процесса по достижению видения. Для того, чтобы, в конце концов, их труд увенчался успехом, они должны либо найти других людей, которые смогут им помочь, либо усердно трудиться над развитием в себе навыков, которые не приходят к ним естественным путем. Но одно точно: они несут видение, делятся видением , привлекают к нему людей и умирают, пытаясь реализовать его.
2.2 Направляющий лидер
Этот стиль лидерства почти не освещен в литературе, но крайне важен. Сила такого лидера в его сверхъестественной, данной Богом способности выбирая правильный путь для команды, оказавшейся на перекрестке возможностей дальнейшего развития.
Критический перекресток – это момент, когда команда начинает задаваться вопросами: следует ли нам придерживаться старого курса или пришло время коренных перемен? Нам нужно сфокусироваться на росте или на внутреннем укреплении? Нужно ли нам отклониться градусов на пятнадцать в какую-то сторону от нашего нынешнего курса? Пришло ли время для обновления штата сотрудников или можно продолжать плясать с теми, с кем мы пришли суда? В каком направлении нам двигаться?
Это вопросы для направляющего лидера и они масштабны. Настолько масштабны, что часто парализуют других людей. Но направляющий лидер способен профильтровать все варианты. Он может тщательно взвесить ценности команды, цели сильные и слабые стороны, ресурсы, персонал и готовность к переменам. С большой мудростью направляющий лидер направляет команду в правильное русло.
Этот стиль лидерства крайне важен, потому что ошибки на ключевых перекрестках могут привести к команду к крушению.
2.3 Лидер – стратег
Бог дал лидерам этого стиля способность организовывать поэтапное достижение видения. Это дар лидерства позволяет команде целенаправленно двигаться к выполнению своей миссии.
Видение зажигает людей. Оно вдохновляет людей. Оно побуждает людей к действию. Но если люди не увидят прогресса в достижении видения, они придут к выводу, что тот, кто делиться видением, просто мечтатель, надувающий мыльные пузыри, и их боевой пыл пропадет.
Лидеры-стратеги составляют такой план действий, который все могут принять и в котором все могут принять участие. Потом они призывают членов команды заняться делом. Они говорят: «Не сходите с рельс. Не отвлекайтесь. Просто ставьте одну ногу вперед. Приходите на работу и делайте сегодня первый шаг. Завтра мы сделаем второй, потом третий и т.д., придерживайтесь плана, и вы достигните цели». Именно это и происходит под руководством лидера-стратега: план действий постепенно ведет к реализации видения.
Лидер – стратег также будет прикладывать усилия к тому, чтобы выровнять подгруппы команды, чтобы энергия всей была сфокусирована на реализации видения
2.4 Лидер - менеджер
Согласно некоторым книгам о лидерстве, термин « лидер-менеджер» - это оксюморон. Отдельные эксперты по вопросам лидерства строго разграничивают то, что делают менеджер, и то, что делают лидеры. Часто говорят что « лидеры делают правильные шаги в то время, как менеджеры делают эти шаги правильно». Конечно, существует некоторые различия между менеджерами и лидерами. Но, говоря о менеджерском стиле лидерства, имеется ввиду лидер, который имеет способность организовать людей, процессы и ресурсы для достижения цели.
У лидера – менеджера слюнки текут при одной мысли о наведении порядка в хаосе. Он находит глубокое удовлетворение в инспектирование и отладке процесса, в мотивировании членов команды, в установке приемлемых верстовых столбов по пути к цели.
Лидеры – менеджеры редко привлекают к себе внимание, как это происходит с теми, кто произносит вдохновляющие речи о видении, или принимает критические решения, или составляет стратегические планы. Но в повседневном мире действий кто-то должен управлять людьми и процессами, чтобы двигать команду к достижению ее целей.
2.5 Лидер – мотиватор.
Лидеры с мотивирующим стилем – это современные винсы ломбарди ( Винс Ломбардии – легендарный амер. футбольный тренер). Им дана Богом способность поддерживать огонь в своей команде. Они постоянно оглядываются вокруг в поиске поникших плеч и потухших глаз и моментально берутся за то. Чтобы поддержать и ободрить тех, кто больше в этом нуждается. Они хорошо понимают, кто нуждается в общественном признании, а кому нужно просто слово ободрения наедине. Кажется, что они в точности знают, в какой момент человека нужно поддержать и подтолкнуть к дальнейшему росту - выходной, похвала или возможность посетить семинар.
Некоторые лидеры рассматривают мотивирующий подход как легкомысленный стиль лидерства. Но недооценивать значение этого стиля – огромная ошибка. Даже если видение передается не на самом высоком уровне, даже если иногда делаются неправильные повороты на перекрестках или бывают провалы в менеджменте, трудиться с таким лидером все равно приятно, потому что он постоянно зажигает, вытягивает самое лучшее, радуется прогрессу и ликует от достижения команды.
За таким лидером большинство готово следовать до могилы!
Лидеры – мотиваторы никогда не огорчаются и не срываются на людей, когда общий настрой и дух падает. Они видят в этом возможность придумать новые способы, как поднять дух каждого члена команды.
2.6 Лидер – пастух
Лидер - пастух создает свою команду медленно, очень любит членов команды, нежно воспитывает их, постоянно поддерживает их, внимательно выслушивает и всегда печется о них.
Такой лидер создает в команде атмосферу такого единства и сплоченности, такие близкие и глубокие взаимоотношения между членами команды, что их сердца переполняются рвением исполнить свою миссию.
В то время как лидер – проводник видения привлекает людей грациозностью дела, лидеры – пастухи собирают людей вместе, почти не обращая внимания на него. Другими словами, лидеры - пастухи склонны настолько усердно пасти и питать команду, что когда встает вопрос о деле, его подопечные часто говорят: «ну суть дела не так и важна. До тех пор пока мы можем оставаться вместе и быть с нашим пастухом, мы будем это делать».
Лидер – пастух может иметь невероятно великое видение. Но что на самом деле важно для него - так это отношение в команде.
Лидеры должны помнить, что помимо людей, движимых целями, которые только того и ждут, чтобы лидер – проводник видения вовлек их в работу, также есть много тех, кто жаждет общения, кого нужно принять в команду, в которой они будут накормлены и любимы. Лишь в этом случае они будут готовы откликнуться на призыв к делу. Без нежной заботы они будут воздерживаться от действий, но когда их заботливо опекают, оно с радостью и без колебаний будут преследовать, пожалуй, любую цель.
2.7 Лидер, создающий команды
Лидер, чья сильная сторона создание команд, имеет видение и представляет, как его достичь, но понимает, что для этого ему потребуется команда лидеров и работников. Лидер, создающий команды имеет сверхъестественную способность разбираться в людях, что позволяет ему успешно находить и развивать нужных людей с нужными способностями. Также хороший лидер этого стиля знает, как поставить людей на нужные позиции, что позволяет им достичь нужных результатов.
Разница между лидером – пастухом и лидером, создающим команды в том, что последний более движем видением, чем желанием стоить отношение в команде. Конечно, создание команд всегда требует построения отношений, но уникальная сила лидеров, создающих команды, заключается в том, что они твердо придерживаются избранной стратегии и отлично разбираются в людях.
Способность находить нужных людей, которые будут делать то, что надо, в соответствии со своими лучшими способностями – это визитная карточка лидера, создающим команды.
2.8 Лидер – новатор
Этот стиль лидерства имеет уникальную особенность. Лидеры – новаторы могут обладать любым другим стилем лидерства, но что отличает их от других – так это то, что они оптимально действуют в «режиме запуска». Если у этих лидеров нет возможности регулярно начинать что новое, они теряют энергию. Как только дело запущено и функционирует, так сразу большинство лидеров - новаторов теряет энтузиазм, цель, а иногда и уверенность.
2.9 Лидер-реорганизатор
Если лидеры-новаторы любят открывать рискованные проекты, лидеры- реорганизаторы лучше всего проявляют себя в обстановке, требующих перемен.
Бог дал этим лидера расцветать тогда, когда им нужно принять на себя кризисную ситуацию: команду, которая, утратила видение, группу, которая пытается двигаться вперед при отсутствии стратегии- и повернуть все туда, куда надо. Такой лидер говорит: «Это как раз по мне. Сейчас я разберусь со всем этим кавардаком!»
Эти лидеры готовы с удовольствием ринуться в происходящее, чтобы восстановить первоначальную цель и найти причину отклонения от курса.
2.10 Лидер, наводящий мосты
Уникальный дар, который лидеры, наводящие мосты, вносят с собой, - это невероятная гибкость. Это дипломаты, которые одарены к сверхъестественной способности к компромиссам и переговорам. Им дан дар слушать, понимать и мыслить неординарно. Но больше всего лидерам, наводящим мосты, нравиться то, что пугает многих других, необходимость общаться с разными группами людей.
В самом начале какого-то рискованного проекта лидеры обычно окружены членами своей семьи и близкими друзьями, которые разделяют их восторг от нового видения. Все идет хорошо, пока маленькая группа начинателей не увеличится вдвое или втрое.
Новые люди привносят новые лидерские проблемы, но разбор сложностей – это как раз конек лидеров, наводящих мосты, которые помогают всем уживаться и эффективно функционировать»
Научившись применять эту классификацию, вы сможете более полно использовать лидерские качества других людей для построения своего бизнеса.
Список литературы
· Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993.
· Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
· Шермерорн, Джон Р., Хант, Джеймс, Осборн, Ричард Н.. Организационное поведение / Organizational Behavior [Книга]
· А.В.Карпов. Психология менеджмента. Учебное пособие [Книга]
· Мещерянкова Е.В. Психология управления. Мн.: Выш.школа, 2005
· Урбанович А.А. психология управления: учебн.пособие. Мн.: Харвест, 2003
· Кабаченко Т.С. Психология управления. Управленческая деятельность: учебн.пособие. М., 1996
