Министерство Образования республики беларусь

БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Логистика»

на тему:  «Основные логистические концепции организации производства. .Контроллинг в логистических системах.».

.

Вариант №19


              


Выполнила: ст.гр.417619

Савонь А.М.

Проверил: Александренков Ю.А.   
Минск 2011

Содержание

1.Основные логистические концепции организации производства…………..3

2.Контроллинг в логистических системах…………………………………….13

3.Задача.Решение задачи………………………………………………………..21

Список используемой литературы……………………………………………..22
1.Основные логистические концепции организации производства.

Концепция «точно в срок»

Наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией является концепция «точно в срок» (Just-in-time, JIT). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motor, а затем и другие автомобилестроительные фирмы

В Японии начали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать указанный подход в автомобилестроении.

Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.

Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место  и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

Концепция «точно в срок» – это современная концепция построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами:

-минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного произ-водства, готовой продукции;

-короткими производственными (логистическими) циклами;

-небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

-взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

-эффективной информационной поддержкой;

-высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Логистические системы, использующие принципы концепции «точно в срок», являются «тянущими» системами (pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибьюции.

В концепции «точно в срок» существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание.

Современные технологии JIT и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения выравнивания уровня запасов, групповые технологии, превентивное гибкое автоматизированное производство, современные логистические системы всеобщего статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято относить такие технологии к новой версии концепции «точно в срок» – концепции JIT II.

Основной целью логистической концепции JIT II является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровня запасов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.

Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.

Сущность системы KANBAN – это снабжение всех производственных подразделений завода, включая линии конечной сборки, материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий фирмы Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов.

Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию «точно в срок». Большинство отечественных авторов, рассматривая схему KANBAN, приводят пример из одной из основополагающих работ Я. Мондена.

Важными элементами микрологистической системы KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческий графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д., система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система всеобщего (ТQМ) и выборочного («Дзи-дока») контроля качества продукции, система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные – на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Логистическая концепция «планирования потребностей ресурсов»

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем, является концепция «планирования потребностей/ресурсов» (requirements/resource planning, RP). Концепцию RP часто противопоставляют логистической концепции «точно в срок», имея в виду, что на ней (в отличие от ЛТ - подхода) базируются логистические системы «толкающего» типа.

Базовыми микрологистическими системами, основанными на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребности в материалах/производственного планирования потребности в ресурсах (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRP I/MRP II), а в дистрибьюции (распределении) – системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).

Практические приложения, типичные для систем MRP, имеются в организации производственно-технологических процессов вместе с закупками материальных ресурсов.

Согласно определению американского исследователя Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP I, система «планирования потребности в материалах» (система MRP) в узком смысле – это логически связанные процедуры, решающие правила и требования, переводящие производственное расписание в «цепочку требований», которые синхронизированы во времени, а также запланированное покрытие этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания.

Система MRP перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в характеристиках продукта.

Системы MRP оперируют материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу системы MRP I, сформирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), но только с появлением быстродействующих компьютеров ее удалось реализовать на практике. В то же время революция в микропроцессорных и информационных технологиях стимулировала бурный рост различных приложений систем MRP в бизнесе.

Основными целями систем MRP являются:

-удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

-поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

-планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система MRP обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции на горизонте планирования.

Система MRP сначала определяет, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.

Однако микрологистические системы, основанные на MRP-подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

-значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает длительность производственного периода и логистического цикла;

-возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровень запасов или перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

-нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках прохождения заказа;

-значительное число отказов в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Эти недостатки накладываются на общий недостаток, присущий всем микрологистическим системам «толкающего» типа (push systems), к которым относятся и системы MRP I, а именно: недостаточно строгое отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов.

Большинство западных специалистов рассматривают системы MRP II как инструментарий, используемый в планировании и управлении организационными ресурсами фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Системы MRP II являются эффективным инструментом внутрифирменного планирования, позволяющим претворять на практике логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками.

Преимуществом систем MRP II перед системами MRP I является более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы MRP II – KANBAN для взаимного устранения недостатков, присущих каждой из этих систем в отдельности. Обычно в таких комбинированных системах MRP II используют для планирования и прогнозирования спроса, сбыта и закупок, а систему KANBAN – для оператив-ного управления производством. Некоторые западные исследователи называют такую интегри-рованную микрологистическую систему MRP III.

С операционной точки зрения логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов» может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для создания внешних микрологистических систем «планирования распределения продукции/ресурсов» (DRP). Системы DRP – это распространение логики построения систем MRP на каналы дистрибьюции готовой продукции.

Однако эти системы, хотя и имеют в основе общую логистическую концепцию «планирования потребностей/ресурсов», в то же время существенно различны.

Системы MRP определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-изготовителем готовой продукции. Функционирование же систем DRP базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно характеризуются большей стабильностью в отличие от систем DRP, работающих в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополни-тельные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в распреде-лительных сетях. В то же время системы MRP контролируют запасы внутри производственных подразделений. Системы DRP планируют и регулируют уровень запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Микрологистическая концепция «тощего производства»

В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «тощего производства» (lean production, LP).

Логистическая концепция «тощего производства» - это развитие концепции «точно в срок». Она включает в себя такие элементы, как системы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «тощего производства» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

-высокого качества;

-небольшого размера производственных партий;

-низкого уровня запасов;

-высококвалифицированного персонала;

-гибких производственных технологий.

Концепция «тощего производства» получила свое наименование потому, что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т.д. Таким образом, эта концепция соединяет в себе преимущества массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость). Основные цели концепции «тощего производства» в плане логистики:

-высокие стандарты качества продукции;

-низкие производственные издержки;

-быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;

-малое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании этой концепции являются:

-уменьшение подготовительно-заключительного времени;

-небольшой размер партий производимой продукции;

-малая длительность производственного периода;

-контроль качества всех процессов;

-общее продуктивное обеспечение (поддержка), партнерство с надежными поставщиками;

-эластичные потоковые процессы;

-«тянущая» информационная система.

Большое значение для реализации концепции «тощего производства» во внутрипроизводственной логистической системе имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла.

В процессах изготовления продукции и управления потоками материальных ресурсов в системе «тощего производства» обычно выделяют пять составляющих, которые мы обозначим соответствующими символами:

– трансформация (материальные ресурсы превращаются в готовую продукцию);

– инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла);

– транспортировка (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);

– складирование (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);

– задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей систем «тощего производства». В этом плане необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка, инспекции качества нужно проводить как можно реже (в соот-ветствии с концепцией всеобщего управления качеством), а элементы «складирование» и «задержки» – вообще исключить. Иными словами, необходимо убрать бесполезные операции, что является девизом концепции «тощего производства».

Микрологистические концепции

В зарубежной практике среди прочих микрологистических концепций за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции «реагирования на спрос» (demand-driven techniques, DDT). Эта концепция в основном разрабатывалась как модификация концепции «планирования потребностей/ресурсов» в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции, «точки заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов».

Концепция «точки заказа (перезаказа)» (re-order point, ROP) является одной из старейших методик контроля и управления запасами, основанной на точке заказа (перезаказа) и статистических параметрах расхода продукции.

Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровня страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность метода ROP в значительной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался популярностью у логистических менеджеров.

Сфера использования концепции ROP – это в основном регулирование уровня страховых запасов, причем в тех или иных вариантах определения точек заказа используются другие методы «реагирования на спрос».

Микрологистические концепции «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» базируются на методологии «реактивного отклика» на предполагаемый спрос путем концентрации, или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса.

Эти концепции имеют определенное сходство, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции логистической системы на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению запасами готовой продукции, предвосхищающие динамику спроса.

Концепция «быстрого реагирования» (quick response, QR) представляет собой логистическую координацию между розничными торговцами и оптовиками с целью улучшения продвижения готовой продукции в их распределительных сетях, влияющая на предполагаемые изменения спроса.

Реализация этих концепций осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи оптовикам информации об объеме продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту и от оптовиков – производителям готовой продукции.

Информационная поддержка обеспечивает разделение процесса «быстрого реагирования» между розничными торговцами, оптовиками и производителями.

Логистическая стратегия «непрерывного пополнения запасов» (continuous replenishment, CR) является модификацией концепции «быстрого реагирования», предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов готовой продукции. Целью данной стратегии является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов готовой продукции у розничных торговцев.

Путем ежедневной обработки информации об объеме продаж у розничных торговцев и отправок готовой продукции от оптовиков поставщик (фирма-производитель) рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товаров. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и розничными торговцами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам.

Дальнейшим развитием стратегий «быстрого реагирования» и «непрерывного пополнения запасов» явилась логистическая концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR).

Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и категориям.

Товарная категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения стратегии «автоматического пополнения запасов» поставщик может удовлетворить потребности розничных торговцев в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровня запасов для товаров быстрой реализации. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов.







2.Контроллинг в логистических системах

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Контроллинг -- это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры (контроллёры) могут иметь различный уклон.

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также, что наиболее важно, реализация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для принятия управленческих решений.

Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.

Цель и задачи контроллинга:

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений. Следует учесть, что деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна там, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам.

Следовательно, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением", т.е. является механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Функции контроллинга:

Цель системы контроллинга определяет основные ее функции. Среди специалистов, занимающихся проблемами контроллинга, нет четкого и единого мнения по данному вопросу. Так, например, Штрайт Б., Петрик Е. придерживаются той точки зрения, что контроллингу присущи функции планирования, контроля, регулирования и информационная функция. Профессор Ивашкевич В.Б. останавливается лишь на трех основных, по его мнению, функциях контроллинга: информационной, контрольной, функции управления.

Ни с одной, ни с другой точкой зрения, на наш взгляд, нельзя согласиться в полной мере, поскольку главным аргументом при выделении комплекса функций системы контроллинга является суть концепции и цель системы. Исходя из определения системы контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), следует, что данной системе присущи функции:

-информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

-учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

-аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;

-функция планирования, цель которой - координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

Специфическая (комментирующая) функция контроллинга:

Нельзя согласиться с тем, что отдельные специалисты наделяют систему контроллинга еще и управленческой функцией, аргументируя это тем, что управление предприятием является сферой задач менеджмента и без контроллинга говорить о реальном управлении предприятием невозможно.

Следствием подобных утверждений является то, что понятие «менеджмент» и «контроллинг» равнозначны или близки к этому. Однако далее они приходят к утверждению, что контроллинг не принимает непосредственного участия в управлении предприятием. В связи с этим возникает вопрос: в чем же проявляется управленческая функция контроллинга?

Критический анализ различных точек зрения по этому поводу приводит нас к мысли о том, что контроллинг реализует не управленческую, а, скорее, комментирующую функцию менеджмента. Вырабатывая альтернативные варианты в принятии управленческих решений, контроллинг подготавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

Он представляет важную информацию для:

-определения стратегии и планирования будущих процессов и результатов деятельности предприятия;

-контроля за текущей деятельностью;

-оптимизации затрат;

-оценки эффективности деятельности;

-снижения субъективности в процессе принятия управленческих решений.

При этом право выбора того или иного предлагаемого варианта остается все же за руководителем предприятия.

Следовательно, специфическая функция контроллинга проявляется именно в том, что, не участвуя в самом процессе управления, он оказывает большую помощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений. Управляет, не участвуя в управлении. Логика рассуждений привела к тому, что наряду с перечисленными функциями контроллингу еще присуща комментирующая функция, являющаяся специфической функцией данной системы.

Схема контроллинга в логистической системе:



Логистическая система (ЛС) — сложная организационно-завершенная (структурированная) экономическая система, которая состоит из элементов-звеньев (подсистем), взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими потоками, причем задачи функционирования этих звеньев объединены внутренними целями органи­зации бизнеса и (или) внешними целями.

Логистическая система основана на продвижении материальных потоков, которое осуществляется квалифицированным персоналом с помощью разнообразной техники, зданий, сооружений, машин, механизмов.

Логистика позволяет спроектировать гармоничную материалопроводящую систему с заданными параметрами материальных потоков, что говорит о логистической системе как о сложной, организационно завершённой экономической системе.

Основные функции контроллинга в логистической системе.

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса:

— существование стратегических целей организации;
— разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;
— правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);
— определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах..выполнении...заказа;

— сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами..или..контрольными..цифрами;
— принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;
— контроль результатов управляющих воздействий.

Цели контроллинга:

1. Формирование системы реалистичных бизнес-планов;

2. Снижение финансовых рисков;

3. Повышение качества управленческих решений и действий;

4. Формирование высокоэффективной системы информационных потоков.

Основные задачи контроллинга:

-Оптимизация управления организационной структурой компании;

-Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

-Организация эффективной системы учёта операций и результатов;

-Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;

-Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

-Автоматизация систем учёта и управления компании.

Виды контроллинга:

-Стратегический (охват отношений с внешним окружением)

-Оперативный (внутренние дела, краткосрочные задачи)

         Методы анализа в контроллинге:

1. экстраполяционные методы - сопоставление плановых величин с фактическими результатами работы за определённый период,

2. методы экспертных оценок

Этапы (ступени) контроллинга:

1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),

-Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга;

-Определение предвиденных стандартов в системе показателей;

-Оперативное отслеживание текущих результатов.

2. Процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов;

-Установления масштаба отклонения;

-Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными (плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ;

-Определение точки отклонения;

-Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение;

-Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени;

-Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь).

3. Принятие решения (выбор действий со стороны руководителя: или а) невмешательство, или б) устранение, или в) изменение стандартов).
Функции контроллинга:

:

Контроллинг в логистической системе.

Система управления имеет вход, т.е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной.

В самом деле, успех в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой — достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг.

Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты – в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них.

Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Не менее важный этап – получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибаться в интервале времени получения информации и ее объеме.

Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров, ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие звенья или применяться сила власти.
3.Задача

Для перевозки грузов используются бортовые автомобили моделей ГАЗ, ЗИЛ и КрАЗ. Технико-экономические показатели грузовых перевозок представлены в табл.

Задание:

а) Определить себестоимость перевозки 1 т груза;

б) Установить, насколько рентабельны перевозки, если тарифы имеют следующие значения:

Расстояния, км	10	15	20	25	30
Тариф, р.	7	9	10,7	12,3	13,9

в) Определить какой должна быть себестоимость перевозки груза для обеспечения уровня рентабельности перевозок в 30 %.

Показатели	Модели транспортных средств
	ГАЗ	ЗИЛ	КрАЗ
1. Техническая скорость, км	24	24	18
2. Время погрузочно-разгрузочных работ, ч	0,7	0,8	0,7
3. Коэффициент использования пробега автомобиля	0,45	0,45	0,45
4. Расстояние перевозки груза, км	4	8	6
5. Переменные расходы на 1 км пробега, р.	11	11,6	13,9
6. Постоянные расходы на 1 км пробега, р.	105,4	116,8	187,8
7. Грузоподъёмность, т	4,0	6,0	12,0

Список используемой литературы:

1.Учебное  пособие     для    подготовки         к        итоговому междисциплинарному         экзамену    профессиональной       подготовки менеджера.         Под   общей        ред.         В.Е.   Ланкина.    Таганрог: ТРТУ, 2006.

2. Основы логистики: Учеб. пособие/ Под ред. Л. Б. Миротина О.и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 200 с.

3 Гордон М. П., Карнаухов С. Б. «Логистика товародвижения». Центр экономики и маркетинга, 2001.

4.Страханов В. И., Украинцев В. Б. «Теоретические основы логистики» Еникс.2001.