Государственное образовательное учреждение

Высшее профессиональное образование

Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

Филиал в городе Вологде

Кафедра экономики и управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине УПРАВЛЕНИЕ ПРЕСОНАЛОМ
Тема: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
Выполнила:

Корешкова Анастасия Викторовна

студент 3 курса, заочной формы обучения,

Специальность 080109

«бухгалтерский учёт, анализ и аудит»

Группа : Бс-6
Проверил: преподаватель Нвоселова А.Н.
Вологда

2008


Содержание:

стр.

1. 
   Мотивы человеческой деятельности 3
   
2. 
   Концепция стимулирования 5
   
3. 
   Теории мотивации 7
   
4. 
   Материальное поощрение 12
   

Приложение 1 16

Приложение 2 17

Список литературы 18

1. 
   Мотивы человеческой деятельности
   

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со­стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при­обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечиваю­щих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: мини­мальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживаю­щий у работника способность с должной отдачей трудиться и отра­жающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это — внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональ­ные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обла­дать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или изба­виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimu­lus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли живот­ных) ./Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, мораль­ные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают зада­ния и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре­зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко­торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворе­ния..

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут­ренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи­ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа­ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю­щими получение прямых (дополнительное свободное время, позво­ляющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как пока­зал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо­лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла­готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престиж­ное потребление действует лишь до определенных пределов); субъ­ективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.

Стремление к максимизации собственной выгоды может иметь для индивида отрицательный результат даже с экономической точки зрения, так как некоторые сверхцели, например в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными меха­низмами, например, внутренним неприятием риска.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри­мер информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного возна­граждения дают не только возможность приобретения дополнитель­ных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру; последняя доста­точно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индиви­дуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосо­стояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, цен­ностями и проч.

Исследования показали, что при обладании достаточными сред­ствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельст­вах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной рабо­ты, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключи­тельно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% — удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъектив­ных факторов, таких, например, как способности, настроение в дан­ный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

2. 
   Концепция стимулирования
   

Целенаправленное применение по отношению к человеку стиму­лов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро­совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы­вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за­висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела­тельного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина­ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль­таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака­зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре­буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша­ет работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, ив 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулиро­вания не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматри­вает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздейст­вия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощря­ются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохране­ние состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением суще­ствует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или поло­жительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью из­менения поведения, направленное на пресечение негативных дейст­вий, недопущение их в будущем и достижение положительных ре­зультатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи­ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, по­нижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбужде­ния. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбина­ции и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предна­значено для стабилизации или корректировки в необходимую сторо­ну продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее пре­кращается

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

— чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

— если в прошлом в определенной ситуации имело место возна­граждение, люди пытаются повторить ситуацию;

— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать боль­шие усилий;

— когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы по­стоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж­дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы­сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб­ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули­рование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти­мулирование происходит за первым результатом по истечении опре­деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и силь­ной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти­мулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг­нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу­дущем работать еще лучше.

3 Теории мотивации

Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их зна­ние необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удов­летворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлека­тельной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказыва­ет прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные по­требности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они стано­вятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу побужда­ют людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воз­действовать, и их место занимают другие неудовлетворенные по­требности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно го­раздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечи­вает человеку элементарное выживание, для чего необходим мини­мальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопаснос­ти и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработ­ной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жиз­недеятельность практически ни одного человека.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление облада­телями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потреб­ности в самовыражении и реализации своих потенциальных возмож­ностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь мак­симальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскочьку с развитием человека как лич­ности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упа­дет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значи­тельно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная по­требность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворе­ние какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическо­му включению потребности более высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифи­цировать.

Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различ­ных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представ­ление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, — главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогаще­ние содержания работы и расширение ее рамок.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребнос­тей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека до­стигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и уста­новление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широ­кие контакты, обеспеченность информацией и проч.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружаю­щими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, кото­рые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребнос­ти связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, само­утверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охва­тывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении чело­века к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматрива­ет потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня че­ловек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятель­ность здесь, что создает дополнительные возможности для мотива­ции.

Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотиви­рует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворен­ность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убы­вание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивацион-ные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (зарабо­ток, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результа­тивность труда, но при удовлетворении соответствующих потребнос­тей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворе­ния этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутст­вие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недо­вольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополу­чие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работни­ков, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения от­дельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависи­мость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные взаимосвязи. Поэтому на практике бывает сложно вы­явить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетво­ренности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать их причины и добиваться удовлетворенности.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатыва­ет» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Исследования, однако, показали, что потребности движут чело­веком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение — дело реальное. В теории ожиданий В. Врум пока­зал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет на­дежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности ре­зультата для человека получила название валентность. Если резуль­тат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразлич­ное — нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является ве­роятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: а) возможности выполнения какой-то работы и б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности че­ловека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотива­цию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовле­творенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уров­не вознаграждения, а о низком и говорить не приходится.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активнос­ти, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований по­вышения заработной платы, улучшения условий труда, продвиже­ния по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необхо­димо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помо­гает смягчить коллизии в случае расхождения мнений кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприят­ного морально-психологического климата.

4 Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате­риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра­ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор­ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи­страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито­гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение зара­ботной платы.

Рабочих обычно премируют по итогам за достижение 1—2 пока­зателей, служащих и специалистов — 2—3 показателей. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по­вышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующе­го фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практи­ка показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10—30%, на среднем 10—40%, на высшем 15—50%.

Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должнос­тей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффек­тивность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки до­стижений работников.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциаль­ная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельнос­ти организации и ее экономического положения.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые ак­центирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелиро­вании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивели­руются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под­тянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выво­дит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффек­тивность использования оборудования, экономное расходование ре­сурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действу­ющих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграж­даются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2—5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участие в пред­принимательстве, которое включает участие в управлении, в прибы­ли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осущест­вляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на­глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче­на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно­временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва­ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 — контрольными пакетами. Ежегодно число предпри­ятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600—700. Передача акционерной собственности рабочим и служа­щим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфи­денциальный контракт на срок 3—5 лет, предусматривающий выпла­ту твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1—2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль­шинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан­ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность opi анизации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании сво­бодным временем. Его конкретными формами являются сокращен­ный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенси­ровать повышенные физические или нервно-эмоциональные затра­ты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфереобразования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать­ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен­ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече­ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирова­ние (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различ­ными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая компенсация по принципу кафетерия — система, при которой слу­жащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет допол­нительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работ­ников более независимыми, самостоятельными, придает им уверен­ность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важ­ной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами долж­ностного и профессионального роста, дающей возможность про­явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ре­сурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возмож­ности должен быть сам себе шефом.
Приложение 1

Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования.

Мотивы и потребности	Меры и формы стимулирования
Материальное стимулирование
Заработок и приобретения	Сдельная оплата Групповое стимулирование Вознаграждение по итогам работы организации Плата за знание и компетенции Система льгот и привилегий
Моральное стимулирование
Уверенность в будущем	Обеспечение стабильной зарплаты и гарантированности рабочего места при качественной работе
Потребность в хорошем отношении с коллегами и начальством	Возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе Поддержка неформальной атмосферы общения Улучшение морально-психологического климата
Статус, потребность в уважении, достижении успеха	Повышение персонала Обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетенции персонала Повышение престижности рабочего места Открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов Участие сотрудников в выработке решений Поддержка инициативных людей
Самостоятельность	Делегирование ответственности и полномочий Развитие самоконтроля
Самореализация и творчество	Ротация кадров Создание условий для проявления способностей человека Обеспечение возможности для получения образования

Приложение 2

Характеристика факторов повышения (снижения) мотивации к труду работников организации:

Факторы, повышающие мотивацию	Факторы, снижающие мотивацию
Возможность продвижения по службе	Отсутствие перспектив, неуверенность в будущей занятости
Оплата труда по результатам	Несправедливая оценка труда. Качественная работа не вознаграждается
Одобрение хорошо выполненной работы	Обезличивание результатов труда. Администрация приписывает успех себе, а неудачи – подчиненным
Работа позволяет развивать способности	Инициатива приводит лишь к большей загруженности
Сложная работа	Примитивная работа, заниженные требования к работнику
Работа, позволяющая самостоятельно принимать решения	Мелочный контроль. Отсутствие контроля со стороны руководства
Высокая степень ответственности, значимость работы	Сотрудники считают свою работу бессмысленной, ненужной
Справедливое распределение работы	Сотрудники загружены работой в разной степени
Хорошие отношения с коллегами и начальством	Постоянные межличностные конфликты
Отсутствие стрессовых ситуаций	Частые стрессовые ситуации из-за недостатка в упарвлнии

Список литературы:

1. 
   Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2005 – 464 с.
   
2. 
   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998 – 496 с.
   
3. 
   Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001 – 446 с.
   
4. 
   Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом.: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 464 с.
   
5. 
   Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005 – 432 с.
   
6. 
   Управление персоналом: современная российская практика/ С.К. Мордвин. – СПб: Питер, 2003. – 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджера».)