Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации 

Кировский филиал

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом».
Тема: «Психологические основы формирования

корпоративной культуры
».


Выполнила: студентка 3 курса

специальности ГМУ
группа ВВО-31

Шубина Ольга Витальевна
Проверил:

Ермолин А.В.

________________________
Киров

2011

План:

Введение:

1. 
   Понятие, основные характеристики корпоративной (организационной) культуры стр.4-10
   

2. Психологические проблемы мотивации персонала через

потребности стр.11-20

2.1 Современные теории мотивации

2.2 Первичные и вторичные потребности

2.3 Потребности мотивационного поведениям

2.4 Сложности мотивации через потребности

2.5. Вознаграждение

3. Факторы способствующие подержанию корпоративной культуры стр21-26

Заключение:
Введение:

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом пpотивоpечивую, но исторически неизбежную и необратимую пеpестpойку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

В своей работе я хочу показать необходимость психологических основ в формирования корпоративной культуры. Особенно это важно в органах государственного и муниципального управления. Так как государство и муниципальные образования является примером, и составляют основу мира менеджеров частного сектора экономики.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

1. Понятие, основные характеристики организационной культуры.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Прежде чем остановиться на рассмотрении феномена организационной культуры, необходимо рассмотреть термины, используемые на практике и передающие смысл (содержание) этого понятия. К их числу, в первую очередь, относятся организация, корпоративная (организационная) культура.

Организация составляет основу мира экономики (бизнеса), она является «атомом» (микрочастицей) из которых складывается рыночная среда и причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. 
   Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.
   
2. 
   Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
   
3. 
   Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
   

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. В организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальности, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере.

Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Приобретая индивидуальный и личный опыт в конкретной организации, работники формируют, сохраняют и изменяют их содержания, управление этими изменениями и будут составлять предмет и задачу проектирования и коррекции культуры компании.

Культура – это «специфический способ организации человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений к природе, между собой и к самим себе»¹. Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это "что-то" настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

В понимании П.Б.Вейлла: "культура - это система отношений, действий и аpтефектов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию".

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные УОП могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих "уникальных черт", мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах:

• 
  выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
  
• 
  разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
  

Основными характеристиками организационной культуры являются, её тип и её сила, которая определяется устойчивостью к внешним воздействиям и зависит от количества ценностей, присущих данной культуре и разделяемых большинством сотрудников организации.

Судить о типе и силе организационной культуры, можно наблюдая за происходящими в организации процессами и измеряя следующие характеристики:

• 
  кооперация между индивидами и частями организации;
  
• 
  принятие решений;
  
• 
  контроль;
  

• 
  коммуникации;
  
• 
  лояльность организации;
  
• 
  восприятие организационной среды;
  
• 
  объяснение своего поведения.
  

Функции организационной культуры - создать и сохранить рамки, в которых происходят следующие циклы:

1. 
   нам предлагаются определенные действия;
   
2. 
   мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
   
3. 
   после чего мы действуем, уверенные в том, что-то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том,
   
4. 
   что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;
   
5. 
   что эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно и что эта же культура, затем предложит нам новые действия … т.д.
   

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая. Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:

1. 
   обеспечить координацию поведенческих проявлений персонала, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения (внешняя мотивация);
   
2. 
   оптимизировать мотивацию работников за счёт обращения к определённым ценностям (внутренняя мотивация);
   
3. 
   осуществить профилирование имиджа организации за счёт введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия (внешняя и внутренняя идентификация);
   
4. 
   обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия.
   

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

Осознание себя и своего места в организации:

• 
  в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний;
  
• 
  в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
  

Коммуникационная система и язык общения:

• 
  использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации, варьируется от организации к организации;
  
• 
  профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
  
• 
  внешний вид, одежда и представление себя на работе;
  
• 
  разнообразие униформ, деловых стилей,
  
• 
  нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множеств микро культур.
  

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи:

• 
  как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов;
  
• 
  участие организации в оплате расходов на питания;
  
• 
  периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом.
  

Осознание времени, отношение к нему и его использование:

• 
  восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени;
  
• 
  соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.
  

Взаимоотношения между людьми:

• 
  влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.;
  
• 
  соблюдение формальных требований этикета или протокола;
  
• 
  степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
  

Ценности и нормы:

• 
  первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо;
  
• 
  вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
  

Мировоззрение:

• 
  вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, в свои силы, руководство;
  
• 
  отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.
  

Развитие и самореализация работника:

• 
  бездумное или осознанное выполнение работы;
  
• 
  опора на интеллект или силу;
  
• 
  свободная или ограниченная циркуляция информации в организации;
  
• 
  признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина;
  
• 
  признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.
  

Трудовая этика и мотивирование:

• 
  отношение к работе, как ценности или повинности;
  
• 
  ответственность или безразличие к результатам своего труда;
  
• 
  отношение к своему рабочему месту;
  
• 
  качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life);
  

• 
  достойные и вредные привычки на работе;
  
• 
  справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;
  
• 
  планирование профессиональной карьеры работника в организации.
  

2.
Психологические проблемы мотивации персонала через

потребности

2.1. Современные теории мотивации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

2.2. Первичные и вторичные потребности.

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Схема 1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

2.3 Потребности и мотивационное поведение.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис. 1. показан такой тип поведения.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

“В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы повеления оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить, ее уже опробованным способом, по прошествии времени, так кaк некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них”.

Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, в гл. 3 книги М. Мескона “Основы менеджмента” описана ситуация, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

2.4. Сложность мотивации через потребности.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

“Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного “я” одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить, аналогичную потребность кого-то другого - означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать”.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

2.5. Вознаграждения.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когдa слышишь само слово “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что “применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании”. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором”.

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания33. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

“Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника отдельно, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата, посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность “влечет за собой большие изменения в оплате”.

Теоретически, в системе частного предпринимательства, должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это залучаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна, в разумной степени, отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

4. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии.

Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

• 
  что считается хорошей работой;
  
• 
  насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
  
• 
  принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
  
• 
  как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
  
• 
  что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; '
  
• 
  насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.
  

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации. В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Професор М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

1. 
   Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
   
2. 
   Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
   
3. 
   Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
   
4. 
   В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
   
5. 
   Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
   
6. 
   Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
   
7. 
   Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.
   

Например, впервые отправляясь на заседание высокого уровня, новый сотрудник может спросить о том, как принято одеваться в подобных случаях, непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.


Заключение:

Исходя из понятий, которые были изложены в данной работе становиться видно как необходима и важна корпоративная культура в современном мире.

Еще несколько лет назад, высказывая свои пожелания к персоналу, руководители практически всегда ограничивались требованиями к квалификации и анкетным данным. Иногда, если речь шла о секретаре, вспоминали о внешности. Сегодня все иначе. Скорее всего, это связано с тем, что работодатели начали понимать: корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют идентификацию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж, а психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более эффективно добиваться поставленных целей. В сложных ситуациях компании с сильной корпоративной культурой более конкурентоспособны, в них работники готовы поддержать друг друга, свою организацию в трудный момент.

В сложившейся ситуации когда Россия находиться на пути модернизации производства коее не возможно без модернизации управленческой деятельности что надеюсь будет направлено: на сферу государственного и муниципального управления, так как переход к рыночным отношениям, повысил значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности и считается основным критерием. Таким образом, ключевой составляющей   является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров. Таким образом, теория и практика мотивации могут способ­ствовать совершенствованию организации труда.