ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Санкт-Петербургский государственный университет

сервиса и экономики

НОВГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра «Экономики и управления на предприятии»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина «Организационное поведение»
Тема «Сотрудничество в управлении организацией»
Выполнил:
№ зачетной книжки:___________
Проверил:


Великий Новгород

2011
Содержание:
Введение ………………………………………………………. 3

1. Основы сотрудничества …………………………………… 4

2. Баланс сотрудничества в организации …………………… 9

3. Управленческая концепция руководства ……………….. 15

Заключение …………………………………………………... 21

Список литературы ………………………………………...... 22
Введение

Организационное поведение – это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Сам термин «Организационное поведение» в самом общем виде оз­начает понимание и объяснение причин поступков людей, работающих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозирование тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ.

Основополагающим признаком всех процессов управления поведе­нием работников в организации является сотрудничество. Оно возни­кает как необходимость преодолеть психофизиологические и функцио­нальные ограничения, которые присущи каждому работнику, поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в опреде­ленную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены со­трудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.
1. Основы сотрудничества

Способность работать в сотрудничестве с другими — основа успешной деятельности организации. В реальности возникновение ценности сотрудничества зависит как раз от расстояния между людьми. Точки взаимопонимания — это места, где складывается сотрудничество. Иногда эти отношения могут быть временными, а в других случаях они, сложившись, сохраняются долгое время. Дружеские отношения, формирующиеся в процессе трудовой деятельности, повышают ценность сотрудничества и являются источником радости для всех участников рабочего процесса. Такие отношения возникают, по крайней мере отчасти, благодаря настрою людей на сотрудничество: человек изначально предполагает, что его коллеги, как и он сам, поддержат его и проявят готовность действовать сообща. Было бы наивно предполагать, что незначительные сторонние вмешательства могли бы нарушить то, что является фундаментальным элементом культуры людей, групп и компаний. Когда возникает готовность к сотрудничеству, это происходит в результате синтеза ожиданий, принятых практик, норм, языка и поведения. Чтобы проиллюстрировать это не выраженное явно взаимодействие, давайте начнем исследование склонности к сотрудничеству с того, что является источником противоположного по смыслу поведения: конкурентного и разрушительного.

Одной из причин неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением. Во многих случаях эти барьеры создаются почти бессознательно и непредумышленно. В некоторых компаниях можно обнаружить, что руководители надеялись на сотрудничество со стороны служащих и стремились создать точки взаимодействия. Но их ежедневное поведение, ожидания и реакции отражали совсем иное.

Зачастую официально задокументированные системы ценностей компании превозносят командную работу и сотрудничество. Одновременно скрытые «неписаные» правила указывают на иное. Эти неписаные правила и есть те самые основополагающие факторы, направляющие развитие компании. Все новички постигают эти правила в течение первого месяца работы. Это касается поведения в компании, того, что нужно делать, чтобы найти общий язык с коллегами и благополучно исполнять обязанности. В отличие от корпоративных ценностей, эти неписаные правила нигде не сформулированы официально, но они всем понятны.

Вместе с тем во многих организациях существует огромный провал между рассуждениями о сотрудничестве и реальной внутренней конкуренцией. Люди знают, как скрывать важную информацию. Новички быстро начинают чувствовать себя частью лишь непосредственно своей рабочей группы и опасаться других служащих. Со временем они привыкают к конкуренции, а все привычки к сотрудничеству быстро атрофируются.

Почему компаниям не удается извлечь ценность из слияний бизнесов, новых партнерств и работы команд, в которые входят специалисты из разных подразделений? Большинство служащих компаний вовсе не глупы, их уровень мотивации высок, они стремятся сделать как можно больше для своей компании. Кому же не хочется работать в условиях сотрудничества и взаимопонимания, а не в условиях холодных отношений? Но снова и снова мы видим как люди конкурируют друг с другом, скрывают от коллег профессиональные навыки и знания, не доверяют друг другу, стремятся сохранить статус-кво и избежать изменений, боятся брать на себя риск, не способны устанавливать дружеские отношения и заботиться друг о друге, не готовы к тесному взаимодействию. Основы сотрудничества формируются благодаря особенному умственному настрою, комплексу убеждений и ожиданий, мировоззрению. Именно эти убеждения и ожидания часто и определяют, куда руководители направляют ресурсы компании, на чем они концентрируют внимание, как они принимают решения и как ведут себя по отношению к другим.

Энергетика сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а от стремления достичь совершенства. Люди фокусируют усилия на достижении максимального качества в работе, которую делают сообща с коллегами. При таком подходе никто из них вовсе не стремится просто обогнать других и прийти к финишу первым.

Предполагая, что стремление к совершенству есть движущая сила поведения человека, можно сформулировать массу разных целей: придание личной жизни значимости, удовольствие от общения, радость от успеха, достигнутого при выполнении сложного задания. Если предположить, что поведение мотивируется стремлением к моральному совершенству, получится, что любой человек, приходящий в организацию, приносит с собой собственные ценности и ожидания. Руководители стремятся создать условия для сотрудничества и стимулировать стремление к совершенству и должны особое внимание уделять всем новым служащим и тем, кто получает повышение.

Готовность к сотрудничеству не возникает на основе какой-то одной характеристики. Она складывается как результат целой системы приемов, практик, поведения и норм. Сотрудничество нельзя выстроить, оно появляется постепенно.

Хотя приемы и практики, например тренинги или поощрения, могут играть ключевую роль в поддержке готовности к сотрудничеству, в конечном итоге люди учатся сотрудничеству у других. В этом процессе обучения поведение коллег и руководителей играет центральную роль. Исследования показывают, что из всех факторов, влияющих на склонность к сотрудничеству, именно демонстрация руководителями компании готовности к сотрудничеству оказывается наиболее существенным.

Напротив, конкурентное поведение среди руководства организации и их ожидания аналогичного поведения от рядовых служащих становятся двумя основными причинами, по которым в компании не возникает сотрудничество.

Готовность к сотрудничеству очень хрупка. Существует огромное множество вариантов поведения и всевозможных препятствий, которые могут разрушить партнерские отношения в коллективе.

Линда Граттон (Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций) в своих исследованиях работы команд, способных к сотрудничеству, выделяет шесть приемов, играющих особенно важную роль.

Прием 1: отбор на основе способности к сотрудничеству. Отбор кандидатов играет важнейшую роль, когда позволяет привлекать и удерживать в компании значительное число людей, склонных к сотрудничеству с другими, а также ограничивать появление избыточного числа служащих, не способных сотрудничать или склонных к конкуренции с коллегами.

Прием 2: готовность новых служащих к сотрудничеству. Приемы введения новых сотрудников в курс дел и в культуру организации важны, так как в первые шесть недель с начала работы идет процесс активной социализации, формируются нормы и шаблоны поведения в новом коллективе. Для формирования готовности к сотрудничеству необходимо с самого начала выстраивать сильные позитивные взаимоотношения в коллективе.

Прием 3: наставничество. Руководители компании, демонстрирующие готовность к сотрудничеству, становятся ролевой моделью для служащих. Вероятно, наиболее очевидно руководитель демонстрирует умение сотрудничать, становясь наставником для подчиненных. Мои исследования показывают, что наставничество со стороны руководителей оказывает серьезное положительное влияние на формирование готовности к сотрудничеству в коллективе.

Прием 4: коллективная система поощрений. Индивидуальные, стимулирующие конкуренцию поощрения действуют подобно барьеру для возникновения сотрудничества. Исследования Точек Кипения убедительно доказывают, что коллективные поощрения, распространяющиеся на команду в целом, не обязательно обеспечивают сотрудничество в коллективе. Но они все же способствуют уничтожению барьеров, возникающих при индивидуальной системе поощрений. Коллективные системы поощрений являются скорее нейтральными, чем позитивными факторами в процессе формирования готовности к сотрудничеству.

Прием 5: взаимодействие с коллегами. Готовность к сотрудничеству возникает, когда существует чувство взаимности, когда люди осознают, что, только работая сообща, они достигнут успеха. Организационная структура, стимулирующая взаимодействие служащих между собой, поддерживает и возникновение такого ощущения взаимности, а также формирует привычку работать сообща.

Прием 6: социальная ответственность. Ощущение взаимности и принадлежности к чему-то большому и важному возникает в связи с социальной ответственностью. У служащих входит в привычку безвозмездно делиться с коллегами знаниями, идеями, временем. Получая удовольствие от совместной деятельности, люди начинают больше ценить безграничный потенциал работы в коллективе.
2. Баланс сотрудничества в организации

Любая организация представляет собой двуединство формализован­
ных и персонализованных отношений. Первые складываются как транс­формация личных отношений в служебные, отражая основное требо­вание: обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые раз­виваются как трансформация служебных отношений в личные, кото­рые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отно­шений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения. По­казателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для до­стижения цели и на основе каких норм поведения).

Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связ­ках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным обра­зом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» — на уров­не высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходи­мость согласовывать различные интересы в пересекающихся на­правлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку со­трудничества», без которой организация может погибнуть.

Эффективное сотрудничество — это решение «стыковых» про­блем, которые могут нарастать, но могут разрешаться вовремя и даже на опережение. Его организация является прерогативой главы фирмы и высшей администрации, где и отрабатываются различные модели сотрудничества «внутри» организации. Эти модели во мно­гом зависят от того, насколько организовано сотрудничество «во­вне»: с местной администрацией, с поставщиками, деловыми партнерами, заказчиками и даже с некоторыми конкурентами. Бывают ситуации, когда глава фирмы и его команда забегают вперед, созда­вая такую рыночную среду, которая непосильна для работы в орга­низации. У них возникает много дополнительных проблем, особен­но на «стыках» подразделений. Они не готовы освоить за короткое время то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Тем самым согласование интересов «сверху» и «вовне» приводит к рассогласованию интере­сов «изнутри» и «снизу», когда создается скрытая или открытая оп­позиция рыночной политике главы фирмы и его команде, поэтому сотрудничество «сверху» и «вовне» предполагает организацию со­трудничества «изнутри» и «снизу».

Сотрудничество — продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной зада­чей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни за­интересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинте­ресованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.

Пример:

В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоя­
тельно — каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы опре­
делял потребность рынка в новых товарах и давал рекомендации отделу
закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на но­вые товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал
директор маркетинговой службы. Он считал, что менеджеры отделов сбыта
виноваты в том, что новый товар «плохо продается», а те обвиняли в этом
руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет ди­
ректоров, где посредническую функцию взял на себя президент — владе­
лец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору
маркетинговой службы и оштрафовать директора по сбыту, и тогда оба
топ-менеджера сели за стол переговоров.

Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус»,
что парадоксальным образом привело к поискам вариантов сотрудничества
двух служб. Ситуация на время разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы
ограничиваете заказы новых товаров, не особенно забегая вперед, а мы прила­
гаем большие усилия для их продвижения на старых и новых рынках». Но как
выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, посколь­
ку от них требовались дополнительные усилия, а так как партии нового товара
были небольшими, то их процент от сделок оказывался незначительным. Больше
всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой службы, пос
кольку отчитывался перед президентом за обоснованность избранной наступа­
тельной стратегии, которая в условиях усиливающейся конкуренции была, по его
мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.

Из этой ситуации можно сделать вывод, что устойчивость фир­мы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничество, осо­бенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудниче­ство, является компетентность работников в решении профес­сиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть полномочия и решительность их применять, но недостает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества. Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда при­ходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо проблемы может быть передано в очень упрощенной форме ра­ботникам, которые могут выполнить задание также упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть оши­бочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетент­ных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентно­сти своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпе­тентной или малокомпетентной среде, оно само становится внут­ренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной характери­стики организационного поведения можно выделить шесть психо­логических установок индивидуального сознания.

Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом спе­цифическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это де­лать по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если в конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обя­занностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, за­нимающему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бы­вает и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незамени­мыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».

Конвенциалистская установка проявляется как результат взаим­ных договоренностей участников, оформленных в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в до­кументе и под которым поставлены их подписи. Нарушение дого­ворных положений грозит тем, кто это сделал, различными санк­циями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное пове­дение становится криминальным даже при справедливости претен­зий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достиг­нутые соглашения и стремятся быть надежными.

Функциональная установка формируется как необходимость со­трудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласо­ванном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; тор­говые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность дело­вых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо со­вместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

Прагматическая установка проявляется прежде всего как выго­да от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или вы­года одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагмати­ческая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьер­ные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фир­мы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых ра­ботников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

Альтруистическая установка характеризуется желанием работ­ника оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроиз­вольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространст­во такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, а он не может сказать «нет». Это характерно, например, для службы управления персона­лом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается жен­щина. Мужское лидерство такого типа встречается гораздо реже.

Новаторская
установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появле­ние новых идей и предложений вызывает желание поделиться с кем-то из своих сотрудников, опробовать их в различных ситуациях, представить руководству как средство, способное изменить сущест­вующее положение дел. Это может завершиться созданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.
3. Управленческая концепция руководства

Понятие «управленческая концепция» описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководи­теля под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности ор­ганизаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде все­го в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества — управленческой команды еди­номышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учрежде­ния. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управ­ленческие концепции.

Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

Понятие «управленческая концепция» включает:

• 
  осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);
  
• 
  стратегический замысел («Что хотелось бы?»);
  
• 
  общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);
  
• 
  взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);
  
• 
  возможные способы их использования, наращивания и ре­зервирования («Каким потенциалом располагаем?»);
  
• 
  многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);
  
• 
  веру в реализуемость стратегического замысла («Все полу­чится!»).
  

Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».

Пример:

На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю,
отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руко­
водителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста
фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкурен­цией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управ­
ленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство,
осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемо­
го сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5—2 раза.
В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали
серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало
бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар —
деньги — товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одно­
временно появилась проблема формирования корпоративной культуры: оп­
ределения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращива­ния» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулиро­
ванию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в та­
ком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития
фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а
под это — оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом —
поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Со
трудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхо­
да к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник пси­хологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сба­
лансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу
стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обу­чающая программа.

Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек рос­та: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противо­вес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфлик­ты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результа­том слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит то­гда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными орга­низационно-психологическими характеристиками. От того, насколь­ко развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

Однако бывает так, что руководителю приходится расформиро­вывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленче­ская команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проница­тельным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

Пример:

В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. При­чиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на во
просы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много
затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их
деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий
год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требова­
ниями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выво­
ду, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утрати­ли функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлече­
ния внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: ра­
бота топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизне­
обеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по кото­рому можно определить уровень членов совета директоров компании.
Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультан­
тов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие про­
екты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависи­
мости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуж­
даться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения
сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует
выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссаль­ные, а отдача маленькая.

В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-
планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их
ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с
консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний
аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки прило­
жения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом).
Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра
ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной тех­
нологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый
уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто бу­
дет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими сред­ствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько вьшолнима программа, с
кем из руководителей и специалистов делить ответственность за со­вместную работу.

Та или иная программа сотрудничества подчинена определен­ной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смеж­ные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает ком­плекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стра­тегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конеч­ном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.

Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразде­ление может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной по­литики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его ру­ководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консульта­тивными функциями по отношению к ним. Он может даже офици­ально именоваться «консалт-директор».

Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы нала­дить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегиче­ское развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием пер­сонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, осо­бенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформи­ровать корпоративный имидж компании.

В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, пока­зал возможность существования такого подразделения, как центр стра­тегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фир­мам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегическо­го планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ре­сурсы организации, нацеленной на развитие.
Заключение

Сотрудничество в организации является главным индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен озна­чает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудниче­ства является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом явля­ются определенные поведенческие установки: ригористические, конвенционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистиче­ские, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первона­чально оказывается обучающим центром с последующим расширени­ем функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленче­ской концепцией главы фирмы.

Список литературы

1. Ю.Д. Красовский. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Линда Граттон. Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций.- Издательство BestBusinessBooks, 2009.

3. Ньюстром Дж. В., Дэвис Кейт. Организаци­онное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000.

4. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Мильнер Б.З. Теория организации.-М.: ИНФРА-М, 2005.