Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Всероссийский Заочный Финансово – Экономический Институт

Контрольная работа

по дисциплине управление персоналом

на тему:

«Кадры фирмы – анализ потенциала»

Выполнила: студентка 6 курса

Никонова Виктория Андреевна

Группа № 616

Факультет: Менеджмент и Маркетинг

Специальность: Маркетинг

№ зачетной книжки: 01 МАД 0774

Преподаватель: Сухова Лидия Сергеевна


Москва 2006 год.
Содержание:
1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура…………………3

2. Планирование численности и состава работников фирмы……………….8

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объёмов производства и возмещения выбытия……………………………...11

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора……………….12

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров (на примере компании «ООО Терминал – Сервис»)……………………………………….16
1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура.

Трудовой потенциал – это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к организации трудовой потенциал – это предельная.

Таблица №1.1

Примеры характеристик трудового потенциала

Компоненты трудового потенциала	Объекты анализа и соответствующие им показатели
	Человек	Предприятие	Общество
Здоровье	Трудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезней	Потери рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечения здоровья персонала	Средняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрастам
Нравственность	Отношение к окружающим	Взаимоотношение между сотрудниками. Потери от конфликтов	Отношения к инвалидам, детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность
Творческий потенциал	Творческие способности	Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего, предприимчивость	Доходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса
Активность	Стремление к реализации способностей. Предприимчивость
Организованность	Аккуратность, рациональность, дисциплинированность, бережливость, обязательность, порядочность	Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность	Качество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов
Образование	Знания. Количество лет в школе и вузе	Доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала	Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете
Профессионализм	Умения. Уровень квалификации	Качество продукции. Потери от брака	Доходы от экспорта. Потери от аварий
Ресурсы рабочего времени	Время занятости в течение года	Количество сотрудников. Количество часов работы за год одного сотрудника	Трудоспособное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год

Трудовой потенциал организации включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризуется образовательным и профессионально-квалифи­кационным уровнем и стажем работы по избранной специальности. Он фор­мируется под воздействием технических и организационных факторов, так как с целью осуществления производственного процесса с учетом специали­зации каждая организация оснащается необходимым оборудованием.

При определении величины потенциала и его использования, важным является правильный выбор показателя измерения. В качестве главного показателя объема принимается численность, а показателя использования – человек-год. Исследования, проведенные рядом ученых, показывают, что разница в оценке затрат труда в промышленности страны по величине отработанных человеко-часов и среднесписочной численности работников составляет пятнадцать процентов. Следовательно, среднесписочная численность работников, имеющая переменную величину, не может быть эталоном при оценке величины потенциала, поэтому при анализе динамики ее можно применять только с поправочными коэффициентами. А так как такие коэффициенты разработать очень трудно, то требуется нахождение нового объемного показателя.

Исследования, проведенные рядом российских экономистов убедительно показали, что в качестве основного объемного показателя трудового потенциала может выступать только человеко-час. Он обладает стабильностью и возможностью применения во всех экономических расчетах и на любом уровне.

Величина совокупного потенциального фонда рабочего времени производственного коллектива представляет собой разность между величиной календарного фонда (Фк) и суммарной величиной нерезервообразующих неявок и перерывов, т.е. объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. К нерезервообразующим (Тнп) относятся регламентированные затраты, которые по своей правовой и экономической сущности являются необходимыми и не могут служить резервом увеличения времени непосредственной работы (выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и другие законодательно обусловленные неявки и перерывы). В этом фонде находит отражение весь объем потенциальных возможностей работающих за любой (плановый, отчетный) период времени.

Поскольку базовой расчетной величиной может выступать фонд рабочего времени, то и показателем, характеризующим его возможности, должна выступать одноименная единица измерения, имеющая некачественное, а только количественное отличие. Правильный выбор единого измерителя имеет не только теоретическое, но практическое значение, так как создает научную обоснованную базу приведения разновеликих величин к единому показателю.

Размеры величины трудового потенциала организации определяются по нижеприведенным формулам:

Фп = Фк – Тнп или Фп = Ч *Д * Тсм,

где Фп – совокупный потенциал фонд рабочего времени организации, ч.;

Фк – величина календарного фонда рабочего времени, ч.;

Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы, ч.;

Ч – численность работающих, чел.;

Д – количество дней работы в периоде, дн.;

Тсм – продолжительность рабочего дня, ч.
Следовательно, потенциальная величина производственного коллектива в часах – это произведение численности работающих (Ч) на законодательную установленную продолжительность рабочего дня в часах (Тсм) с учетом количества дней (Д) работы в периоде. Отсюда можно выразить и величину трудового потенциала общества по формуле:


где Фп.общ – потенциальный фонд времени общества, ч.;

– численность населения, способного участвовать в общественном производстве по группам ;

Тр – законодательно установленная величина времени работы по группам работников в течение календарного периода (год, квартал, месяц). Она представляет собой произведение количества рабочих дней в периоде на установленную продолжительность рабочего дня в часах.

Поскольку трудовой потенциал включает всех граждан, способных участвовать в процессе общественного производства, с учетом их физиче­ских возможностей, имеющихся знаний и профессионально–квалификационных навыков при нормальном уровне интенсификации труда, то и в расчет должны быть включены все группы работников с учетом харак­терных для них особенностей. Так как структура этих групп неоднородна по возможностям участия в общественном производстве, то для правильного определения величины трудового потенциала общества необходимо каждую отдельную группу лиц привести к базовой величине. Такой величиной является полно годовой работник. Трудовой потенциал общества, исчисленный в таких работниках, можно определить по формуле:

Побщ = Фп.общ :
где Побщ – трудовой потенциал общества полно годовых работников;

– расчетное время работы одного трудящегося в течение года, ч.

Следовательно, необходимо правильно определить группу лиц с различным уровнем потенциальных возможностей, участвующую в общественном производстве. Причем продолжительность календарного периода такого участия отдельных работников не всегда является однозначным критерием величины потенциала. Такие особенности обязательно должны быть учтены при группировке трудящихся по основному признаку, каким являются в данном случае способность и возможность участия в общественно полезном труде.

Среди ведущих показателей, определяющих индекс развития человеческого потенциала, выделяют три: ожидаемая продолжительность жизни; уровень образования; реальный душевой валовой продукт (ДВП). Взятые вместе они отражают три главных качества: здоровую жизнь, уровень знаний, достойный человека уровень жизни. Однако следует отметить, что ни один индекс неспособен полностью отразить такое сложное понятие, как человеческий потенциал. Каждый показатель описывается отдельными пунктами: продолжительность жизни – годами жизни, образование – годами обучения, доход – покупательской способностью, грамотность взрослого населения – процентами.

На практике количественная оценка трудового потенциала производится, как правило, лишь в части таких составляющих, как пол, возраст, состояние здоровья, уровень образования. Предлагается, в частности, осуществлять оценку трудового потенциала работника по 10-балльной шкале в разрезе показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его способность к профессиональному росту по данной профессии и др. Данная система показателей может быть легко рассчитана на каждом предприятии (см., например, табл. 1.2.), но вряд ли она будет характеризовать степень использования трудового потенциала.

Таблица 1.2.


Трудовой потенциал ВАЗ 

Показатели	Годы
	2003	2004	2005
Средняя списочная численность работающих, %	100,0	104,0	105,4
Доля промышленно-производственного персонала (ППП), % к итогу	76,8	81,0	81,4
В том числе:
промышленно-производственных рабочих (ППР),% к итогу	65,5	98,8	66,1
Средний возраст работников, лет:	32,9	35,1	37,3
В том числе:
ППП	32,6	34,9	37,2
ППР	32,0	34,4	36,7
Доля группы работников в составе ППР, %
старше 40 лет	19,0	24,6	27,0
до 30 лет	49,8	38,7	35,0
Средний стаж работы ППР, лет	6,8	8,9	10,0
Доля ППР, проработавших на заводе, %
10-14 лет	28,0	28,8	31,0
15 лет и выше	-	16,4	26,0
Средний разряд ППР	3,45	3,5	3,5
Средний уровень образования ППП, лет обучения	9,5	9,8	10,0
Коэффициент текучести ППП	9,2	3,6	5,0
В том числе ППР	9,4	7,6	7,0
Доля ИТР с высшим образованием, % к численности ИТР	64,6	66,0	71,0

Для определения перспектив развития и оценки состояния ТПО в настоящее время мало знать только численность трудовых ресурсов как физических носителей способности к труду (контингентов мужчин и женщин, лиц с высшим или средним образованием, отдельных профессионально-квалификационных групп и т.д.).

Необходимо от натурального способа оценки запасов рабочей силы, выраженных в физических лицах, перейти к условно-натуральному. Для этого потенциал одной из групп трудоспособного населения (образованно в соответствии с полом, возрастом, профессией, квалификацией и т. п.) принимается равным единице, а остальные приводятся к нему с помощью специальных переводных коэффициентов.
2. Планирование численности и состава работников фирмы.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав.
Явочный состав – число работников, которые в течение суток фактически являются на работу. В списочный состав входят все постоянные и временные работники, и том числе находящиеся в командировках, отпусках, на военных сборах.
Явочное число работников рассчитывается, а списочное их число определяется путем корректировки явочного числа с помощью коэффициента, учитывающего планируемые неявки на работу.
На практике применяют два метода определения необходимой численности рабочих:
1) по трудоемкости производственной программы;
2) по нормам обслуживания.
Первый метод используют при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах, второй – при определении численности рабочих, занятых на ненормируемых работах, в основном вспомогательных рабочих. Численность ИТР и служащих определяется по штатному расписанию.

Кадровое планирование

1. 
   Определение потребности в персонале
   

Ч=ОП/Пт,

Ч=Т/Фр.в., Т – трудоемкость, Фр.в. – фонд рабочего времени

Эч=Чисх-Чисх/Упт, Эч – экономия численности, Чисх – численность исходная, Упт - индекс производительности труда

Упт=У1хУ2хУ3 – частные индексы производительности труда

2. 
   планирование кадров проводится с целью рационального распределения потенциала рабочей силы между вакантными местами.
   
3. 
   планирование обучения персонала
   
4. 
   планирование сохранения персонала основывается на анализе движения кадров, изучаются показатели движения кадров
   

Коэффициенты оборота кадров предприятия.

Коб.по приему= Чприем/Чсреднесписочная

Коб.по увольнению=Чуволенных/Чсреднесписоч.

Ксменяемости= наименьший из двух.

Коэффициент текучести кадров=Чуволенных (по желанию работников)+Ч(нарушение трудовой дисциплины)/Чсреднесписочная

Кстабильности/постоянства=Чсреднесписочная-Чуволенных-Чпринятых/Чсреднесписочная

Планирование осуществляется на разные периоды: кратковременные планы, среднесрочные (1-5 лет), долгосрочное (5-10 лет)

1. 
   нужно оценить наличные ресурсы
   
2. 
   определить будущие потребности
   
3. 
   разработать программу
   

Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Потребность в персонале может быть больше, чем работает, необходимо разрабатывать мероприятия по увеличению численности работников. Потребность в персонале меньше, чем наличие персонала, избыток персонала.

На практике – 3 основных подхода к определению численности персонала:

- маржиналистский

- экспертно-статистический

- аналитически-нормативный

Маржиналистический основан на определении и анализе предельный продуктивности факторов производства. (оптимальный размер численности)

Экспертно-статистический основан на статистический зависимостью между численностью и влияющими на нее факторами. Отчеты по видам деятельности по подразделениям. Статистистический подход используется спец.методов статистики.

Аналитико-правовой основан на нормах, нормативах численности один из прогрессивных из анализа выполняемой работы при условии, что потери рабочая времени максимальны нормируется трудоемкость работ и т.д. (расходы на персонал). Объем затрат влияет на численность, при этом рассчитывают показатель, которая соотносится на единицу выпускаемой продукции.

Численность персонала по организации.

Расчет затрат на персонал, при этом рассчитывать на валовой показатель, а показатель которую относится с выпущенной продукцией. Состав расходов на персонал: з/п на содержание рабочий; выплаты по социальному страхованию, социальные выплаты и льготы; содержание инфраструктуры, расходы, связанные с обучением и повышением квалификации работников, расходы на охрану труда, на улучшение условий труда и др.

В современных условиях идет рост расходов на персонал. Любой работодатель стремиться к сокращению этих издержек.

Основной целью анализа численного состава работников является выявление обоснованности плановой численности работающих, а за­тем установление эффективности ее использования на предприятии.

Основными задачами анализа численности и состава работников являются:

•  исследование численности и состава по полу, возрасту, специаль­ности, должности и уровню классификации;

•  установление степени обеспеченности предприятия кадрами;

•  проверка данных об использовании рабочего времени;

•  изучение форм, динамики и причин движения работников, со­стояния дисциплины труда;

•  определение численности и динамики занятых ручным, мало­квалифицированным и тяжелым физическим трудом;

•  разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности пред­приятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.
3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объёмов производства и возмещения выбытия.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1. 
   производственная программа
   
2. 
   норма выработки,
   
3. 
   планируемый рост повышения растительности труда
   
4. 
   структура работ.
   

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая
потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А
=
Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом про­изводства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = 0П/ В.

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• 
  рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции,
  фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
  
• 
  рабочие-повременшики (с учетом закрепленных зон и тру­
  доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­
  кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  
• 
  ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих
  и плановых сроков обучения);
  
• 
  обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы
  и штатное расписание);
  
• 
  руководящий персонал (определяется исходя из норм
  управляемости).
  

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А
пл
– А
баз,

где Апл и Абаз, - общая потребность в специалистах в планируемые и базовые периоды;

2. частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А
пл
* К
в,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);

3. возмещение естественного выбытия работников, занимающие должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.);

4. вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспекти­ву и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

А = Чр * Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персонала, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров).

1.
Внутренние источники — это люди, работаю­щие в организации. В ряде стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)

Методы набора персонала из внутреннего источника
разнообразны:

1)
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник подбора персонала используют в трех случаях:

• 
  при стремлении к формированию минимальной численно­сти персонала (персонал частично высвобождается и пере­распределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
  
• 
  при перераспределении персонала;
  
• 
  при перемещении персонала, например, уход человека, на­ходившегося на определенной ступени пирамиды, компен­сируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
  

2)
Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3)
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по-, учением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­лете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К
внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше не встречались по вопросу трудоустройства ,так специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1)
Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2)
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении, отметить которые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или наоборот, отсутствие практического опыта.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем орга­низации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается

кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям. вплоть до отвержения всех кандидатов, предлаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложенных на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
2. Публикация объявлений	32	1	40
3. Различные агентства	14	2	32
4. Прямое распределение в колледжах	8	2	13
5. Набор внутри компании	7	10	65
6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	2	6	57
7. Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле:

К
н
=
Р
к
+
П
р +
О
р
) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в

течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадро­вой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Слож­ность организации такой работы состоит в том. что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.
5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров (на примере компании ООО «Терминал – Сервис»).
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений,

является результатом самой производственной деятельности. Специально

организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование

профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального

мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже

обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ,

могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь

получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной

деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации

рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание

разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны

подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих

кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения —

изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим

задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных

профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования

рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени,

возможности устранения его потерь.

Подготовка персонала – это формирование у работников знаний и навыков в

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала – это формирование у работников знаний и навыков в определённой профессиональной сфере, то есть обучение лиц, ранее не имевших профессии. Начальную профессиональную подготовку кадров осуществляют профессиональные образовательные учреждения. Конкретную специализацию работников целесообразно осуществлять на учебной базе предприятия или по целевому договору предприятия в специальных средних и высших учебных заведениях.

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Моя компания ООО «Терминал – Сервис» занимается покупкой, продажей игровых аппаратов в Россию и страны СНГ.

Для повышения квалификации сотрудников наша компания регулярно проводит следующие мероприятия:

1. Проводился семинар на тему: «Игорный бизнес. Пути повышения конкурентоспособности»

Программа семинара содержала следующие вопросы:

1. Проблемные вопросы правового регулирования игорного бизнеса в России. Анализ динамики развития отрасли.
2. Маркетинг как способ повышения эффективности работы компании в условиях современного рынка.
• Разработка стратегии маркетинга, анализ внешней среды деятельности предприятия (клиенты и конкуренты, работа с ними и их оценка).
• Построение рекламной компании казино и игорного бизнеса. Бренд и Брендинг. Как обойти запреты при рекламе казино. Организация «правильной» рекламной компании.
3. Специфика работы с персоналом, как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия.
• Построение системы найма, отвечающей интересам компании. Современные технологии набора персонала. Методы оценки кандидатов.
• Программа адаптации новых сотрудников (организация испытательного срока, введение в должность и сопровождение).
• Современные подходы к оценке персонала.
• Мотивация и стимулирование в качестве инструмента управления персоналом.
• Построение системы профессионального развития персонала.
• Документационное обеспечение управления персоналом.
• Организационные конфликты при работе с персоналом и пути их преодоления.
4. Пути повышения конкурентоспособности предприятий игорного бизнеса.
• Расширение технологий ценовой конкуренции (как правильно организовать призовые выплаты, розыгрыши призов и бонусов, систему скидок и т.д.).
• Развитие сервисных услуг как инструмент повышения качества обслуживания посетителей.
• Особенности работы с VIP-клиентами.
5. Корпоративная культура как конкурентное преимущество.
• Цели и задачи формирования корпоративной культуры компании.
• Место корпоративной культуры в системе управления компанией.
• Влияние корпоративных мероприятий на микроклимат компании и лояльность персонал.
• Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия.
6. Оборудование предприятий игорного бизнеса.
7. Посещение ведущих казино Москвы.

Занятия проводили специалисты-практики игорного бизнеса города Москвы, Банковского института. Все слушатели семинара обеспечиваются комплектом информационно-справочных материалов по тематике семинара.

Компания регулярно проводит подобные семинары на разнообразные темы. Посещение семинаров является обязательным для каждого сотрудника.

Для новых сотрудников также проводятся семинары и курсы, на которых обучают первоначальным навыкам. По окончании обучения каждый слушатель сдаёт тест на проверку знаний. При успешной подготовке и сдаче теста слушатель направляется на дальнейшее обучение и после этого может приступать к работе.

2. Было проведено усовершенствование баз данных и обучение сотрудников работе с данными программами (1С, Навижн, CITRIX). По окончании обучения были выданы сертификаты.

3. Сотрудники нашей компании регулярно посещают выставки и презентации нового игрового оборудования.

4. В связи с дальнейшей перспективой сотрудничества с иностранными компаниями и заграничных командировок, проводятся языковые курсы (деловой английский). По окончании обучения также будут выданы сертификаты.

Наша компания очень тонко подходит к вопросам повышения квалификации кадров, поскольку от этого зависит производительность труда, объем продаж, а соответственно и прибыль компании. Как следствие сотрудники стремятся работать в нашей компании, поскольку всегда приятно работать в высококвалифицированном коллективе, среди людей, знающих своё дело.