АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Челябинск, ул. Свободы, 155/1


Заочный финансово-экономический факультет

Экономика труда

Кафедра
менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине "Маркетинг персонала"

на тему: "Аутплейсмент и задачи маркетинг-персонала
"
Студента - заочника
Челябинск

2011

Оглавление
Введение

Увольнение сотрудника нередко приносит массу проблем: один «сливает» компромат, другой в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами, а кто-то обращается в трудовую инспекцию с заявлением, что ему платили зарплату «в конверте». Как заранее позаботиться о том, чтобы увольнение работника не стало угрозой вашему бизнесу.

Редкий руководитель может похвастаться элегантным исполнением процедуры увольнения сотрудника, если речь идет не о плохом работнике, а о сокращении штата. В этом случае процесс расторжения договора может сопровождаться проблемами для обеих сторон. Увольняемому приходится самостоятельно искать новую работу, а руководителю — следить за тем, чтобы у бывшего работника не появилось желание навредить фирме. Для того чтобы таких ситуаций не возникало, кадровые агентства включили в ряд своих услуг аутплейсмент, то есть мягкое увольнение сотрудников компаний.

Целью данной работы является изучение услуги аутплейсмента в современном маркетинге персонала.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. 
   Раскрыть понятие маркетинг персонала;
   
2. 
   Охарактеризовать вид кадровой услуги аутплейсмент;
   
3. 
   Рассмотреть услугу аутплейсмента на примерах.
   

Для выполнения поставленных целей необходимо проанализировать периодическую и учебную литературу по данной теме.

1.
Маркетинг персонала: понятие, факторы маркетинговой деятельности.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинг персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинг персонала в широком смысле. Под маркетинг персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от др. задач кадровой работы и включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности соц. потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают: разработку профессиональных требований к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.
2. Новый вид кадровской услуги: аутплейсмент
В последние годы все большую популярность на рынке кадровых услуг приобретает услуга аутплейсмент (программа поддержки сокращаемых сотрудников). Слово «Outplacement» (от англ. аутплейсмент) не имеет точного перевода на русский язык. В буквальном значении «out» означает «вон», а «placement» — «размещение». Тем не менее за данным понятием скрыт целый спектр различных вспомогательных услуг по трудоустройству увольняемых сотрудников, которые предоставляют кадровые агентства по заказу руководителей организаций. Программа включает в себя набор профессиональных тренингов и консультаций по эффективному поиску работы, ориентации работников на современном рынке труда, а также психологическую поддержку кандидатов.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

1. Проведение анализа профессионализма работника;

2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

3. Консультирование руководителя фирмы и работника по безконфликтному увольнению;

4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;

5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Услуга аутплейсмент обычно состоит из консультационной части и программы продвижения кандидата на рынке труда, когда консультанты, предоставляющую эту услугу, направляют резюме участника прямым работодателям, рассматривают его под проекты своей компании, которые появляются в рекрутменте (если компания также предоставляет услуги подбора персонала), работают с открытыми источниками.

На практике основной интерес проявляется к этапу трудоустройства, так как работодатель заботится о судьбе своих бывших сотрудников, и в этом случае ему важно получить гарантии трудоустройства. Да и с увольняемым сотрудником легче договориться, если дать обещание, что «ему найдут новую работу, такую, какую он хочет».

Хотя большинство клиентов понимает важность консультационного этапа в программе Аутплейсмент, наиболее популярным и первоочередным запросом является именно трудоустройство бывшего сотрудника. В результате консультационная часть из основной становится вспомогательной и даже иногда не обязательной.

Однако консультационная часть программы чрезвычайно важна именно для того, чтобы найти работу для участника программы в оптимальные сроки. Без анализа профессионального опыта, понимания краткосрочных и долгосрочных планов участника, его жизненных обстоятельств, профессиональных характеристик невозможно представить его потенциальному работодателю должным образом. На этапе консультаций участника программы знакомят с алгоритмом поиска работы, прохождения интервью, что в итоге увеличивает его шансы на трудоустройство.

Гарантии трудоустройства должны базироваться на реалистичном прогнозе и зависят от множества факторов.

 Помимо активной позиции участника, его желания найти работу, опыта работы, вероятность успешного трудоустройства кандидата зависит от его зарплатных ожиданий и мотивации. В целом кандидаты, которые занимаются поиском работы, часто повышают или даже завышают свои зарплатные ожидания, переходя с одного места работы на другое. Бывают случаи, когда зарплатные ожидания сокращенного сотрудника могут быть выше, чем та зарплата, которую он получал в компании и выше уровня рыночных зарплат. Также в программе могут участвовать сокращаемые сотрудники, которые решили, что готовы для карьерного повышения, поэтому они нацелены рассматривать позиции только выше своего уровня, что затрудняет его продвижение на рынке.

Вероятность трудоустройства увольняемого сотрудника зависит и от ситуации на рынке труда и экономической ситуации в стране в целом. Кандидат может занимать довольно специфическую или редкую для рынка труда позицию. Поэтому в целом открытых позиций, которые соответствуют такому предыдущему опыту кандидата будет немного. Если кандидат занимает высокую позицию и ограничивается только той сферой бизнеса, в которой он работал, то возникновение аналогичной позиции такого уровня тоже затрудняет трудоустройство, так как такие позиции открываются редко. Узкая сфера поиска работы или наоборот размытые представления кандидата о сферах, которые ему интересны для дальнейшего карьерного продвижения осложняют его трудоустройство.

Как показывает время, экономическая ситуация в стране также не всегда благоприятствует возможности быстро найти работу. В условиях финансового кризиса процесс поиска работы может занимать продолжительное время, однако программа Аутплейсмент предполагает работу с кандидатом в среднем от одного до шести месяцев, редко до года.

Из этого можно сделать вывод, что вероятность трудоустройства увольняемого сотрудника зависит не только от усердия и профессионализма консультанта по программе Аутплейсмент, но и от множества факторов, на которые он не всегда может повлиять:

- Личностные особенности кандидата, его знания, навыки и опыт работы;

- Активность кандидата при поиске работы;

- Уровень (реалистичность) зарплатных ожиданий кандидата;

- Мотивация и уровень притязаний.

Кроме того на результаты поиска работы влияют и такие объективные факторы как:

- Ситуация на рынке труда;

- Сфера поиска работы;

- Экономическая ситуация в стране и т.д.

Таим образом, так называемое «гарантированное трудоустройство» носит вероятностный характер, и реально можно гарантировать следующее:

·        Разработку алгоритма поиска работы и индивидуального плана карьерного развития;

·        Составление маркетингового плана (список компаний, интересующих участника Программы);

·        Отправку резюме участника Программы в компании в соответствие с маркетинговым планом (установление контакта с работодателями);

·        Предоставление участникам Программы информации об успешно работающих кадровых агентствах;

·        Размещение информации об участнике Программы в информационной системе компании для рассмотрения в текущих проектах по рекрутменту;

·        Мониторинг открытых вакансий на сайтах по поиску работы.

На практике программа продвижения в сочетании с консультациями и консультативной поддержкой дает такие же результаты, как и так называемое «гарантированное трудоустройство».

Работодатель, увольняющий сотрудника или сокращающий целый отдел, может заключить договор с кадровым агентством, которое возьмет на себя заботу о подчиненных компании. С работниками проведут ряд индивидуальных или групповых занятий по грамотному составлению резюме, переключат с негативных переживаний по поводу потери старого рабочего места на поиск нового, объяснят, как правильно вести себя на собеседовании, и проконсультируют по поводу необходимых для карьерного роста действий. Также кадровые агентства проведут ряд интервью, чтобы выяснить уровень профессиональной компетенции подчиненных и той зарплаты, на которую они могут претендовать. В отдельных случаях, по желанию заказчика, для увольняемых сотрудников организуют дополнительные обучающие курсы, на которых кандидаты могут освоить новую профессию или повысить свои знания, например, по английскому языку. В самом идеальном варианте, пакет услуг аутплейсмента предусматривает и конечное трудоустройство сотрудников.

Причем кадровые агентства позиционируют мягкое увольнение как услугу, выгодную не только сокращаемому сотруднику, но и работодателю. Например, обиженный топ-менеджер, обладающий конфиденциальной информацией о деятельности компании, с удовольствием поделится ей с конкурентами, да еще и уведет за собой часть бывшей команды. А недовольные менеджеры низшего и среднего звена могут воспользоваться любым удобным случаем, чтобы сказать в адрес бывшего руководства массу нелестных слов. Все это не способствует поддержанию позитивного имиджа фирмы, наоборот, компания, которая заботится о своих увольняемых сотрудниках, выигрывает в глазах оставшихся работников и существенно укрепляет положительную репутацию на рынке.

Что касается материальной стороны вопроса, то сотрудники кадровых агентств предлагают руководителям организаций сопоставить расходы на аутплейсмент с возможными потерями от традиционного увольнения. Дело в том, что при досрочном расторжении трудового договора, связанного с сокращением штата или закрытием компании, законодательство предусматривает денежные компенсации. Согласно статье 178 Трудового кодекса, в период трудоустройства за сотрудником сохраняется его средний месячный заработок, правда, на срок не выше двух месяцев с момента увольнения. Тем не менее сокращенный работник может подать на компанию в суд, и к уже потраченным средствам прибавятся расходы на судебные издержки и моральную компенсацию. И это всего лишь траты на бывшего работника, а ведь организации еще нужно обучить новый персонал.

Получается, что с позиции работодателя мягкое увольнение представляет собой универсальное средство для снижения расходов компании. А для тех «счастливчиков», которым довелось попасть под сокращение, но повезло с руководством, аутплейсмент становится настоящим помощником в построении дальнейшей карьеры. И хотя программа не может гарантировать моментального успешного трудоустройства, она настраивает кандидата на позитивный лад и вселяет веру в себя, что само по себе является половиной решения проблемы, связанной с поиском новой работы.

Стоимость мягкого увольнения рассчитывается в зависимости от вида аутплейсмента, набора услуг, входящего в его пакет, и должности увольняемого. Средняя цена аутплейсмента обычного сотрудника составляет от 500 до 2000 долларов. Если программа приобретается для топ-менеджера организации, то стоимость возрастает пропорционально должности и в некоторых случаях может составить 20—25 процентов от его среднего годового дохода.

При расчете стоимости групповых услуг действуют иные правила. Тут сумма зависит от количества участников семинара и степени их обучаемости. Единой планки не существует, но цена составит примерно ту же цифру, что и затраты на корпоративное обучение сотрудников.

Самый же дорогой вид увольнения — «закрытый». И хотя представители кадровых агентств не спешат раскрывать реальную стоимость услуги, они намекают, что суммы в этом случае немалые.

В России стоимость аутплейсмента колеблется от $200 до $14 тыс. на человека в зависимости от ситуации, должности и пакета услуг¹.
3. Различные программы аутплейсмента
Каждый кандидат, который участвует в программе аутплейсмент, индивидуален. Он обладает собственными представлениями о процессе поиска работы, определенными ожиданиями, требованиями к работе, сильными сторонами и ограничениями. В целом сотрудников, которые принимают участие в программе Аутплейсмент условно можно поделить на четыре категории и спрогнозировать их трудоустройство в случае благоприятной экономической ситуации.

Мягкое увольнение бывает разных типов: групповое и индивидуальное. Правда, оба вида носят преимущественно консультационный характер. Групповой вариант мягкого увольнения подходит для компаний, сокращающих ряд сотрудников одинаковой компетенции. К примеру, увольнение людей какого-то отдела или рабочего цеха на заводе. В данном случае аутплейсмент будет представлять собой 6—7 общих тренингов. Также агентство возьмет на себя размещение резюме кандидатов на собственном сайте и в СМИ.

Индивидуальные же программы обычно заказывают для увольняемых менеджеров среднего и высшего звена, которым требуется более детальная и адресная помощь. Успешность трудоустройства определяется совокупностью факторов: насколько человек «продаваем» и конкурентоспособен, уровень его компетенции, вариативность навыков, дополнительные знания и многое другое. В соответствии с этой информацией подбираются и необходимые услуги.

Все программы аутплейсмента дифференцируются в зависимости от уровня позиции увольняемого. Если речь идет о менеджере низшего звена, то наладить для него контакты с фирмами-работодателями труднее. Самым важным будет научить человека правильно подавать себя, потому что, как правило, у таких сотрудников существует проблема с самопрезентацией. Набор услуг в данном случае заключается в консультациях, связанных с профессиональной ориентацией работника. Если же увольняют менеджера среднего звена, то помимо консультационной программы необходимо провести оценку «стоимости» данного специалиста, его навыков и качеств. Ну и самой «штучной» работой являются топ-менеджеры компаний. В этом случае необходим индивидуальный подход. Проводится детальный анализ рынка труда, который совмещается с интервью по компетенциям. Данные консультации очень важны для топ-менеджеров, так как они не могут позволить себе экспериментов с поиском работы — любой неудачный опыт станет слабым местом в резюме специалиста, что может иметь весьма неприятные последствия при последующем трудоустройстве.

Помимо обучения правильной подачи себя агентства проводят регулярный мониторинг, собирая информацию о существующих зарплатах. Это необходимо для сравнения реальной стоимости кандидата и средней цены предоставляемых им услуг на рынке. В соответствии с полученными сведениями проводится собеседование с сотрудником на предмет его ожиданий. Например, собирается информация, за счет чего клиент может снизить свои зарплатные требования и какой вариант работы его при этом устроит. Также оценивается то, каких навыков человеку не хватает для того, чтобы стать претендентом на желаемую должность, проводится консультирование по обучению. Увольняемому работнику могут посоветовать, к примеру, поднять уровень иностранного языка или пройти обучающий семинар. В некоторых случаях, если выясняется, что человек обладает дополнительными знаниями в иной области и мог бы хорошо себя в ней проявить, то кандидату помогают в переквалификации. Например, известны случаи, когда один служащий сферы продаж открыл продуктовый магазин, а девушка из менеджера превратилась в издателя и организовала собственный журнал. Правда, как поясняет Вера Александрова, такое происходит не слишком часто, ведь люди предпочитают придерживаться в работе своего изначально выбранного направления.

Недавно одна крупная индустриальная корпорация заказала услуги утплейсмента для нескольких своих сотрудников. Один из них, топ-енеджер, проработал в компании 8 лет и возглавлял подразделение, которое пришлось сократить, потому что на данном этапе оно утратило стратегическую начимость.

Руководство корпорации приняло решение поддержать этого человека, и на то было несколько причин. Прекрасный профессионал, он не раз доказывал свою преданность компании. Его любили и ценили в коллективе. У него не было почти никакого опыта в поиске работы. К тому же, он в одиночку содержал большую семью — не только жену и детей, но и родителей-пенсионеров, и бывшее руководство предполагало, что ему, возможно, придется просидеть без работы от трех месяцев до года, а то и больше.

Компания хотела расстаться с ним по-хорошему — минимизировать моральный ущерб, нанесенный увольнением. Руководители компании понимали, что его уход вызовет в коллективе большой резонанс, и стремились избежать ненужных пересудов. И, конечно, они надеялись сохранить добрые отношения с увольняемым, как человеческие, так и деловые, чтобы в будущем с ним сотрудничать или даже пригласить его обратно, если представится такая возможность.

Надо сказать, что до встречи со специалистами по аутплейсменту этот топ-менеджер находился в глубокой растерянности, будущее представлялось ему туманным — никакие личные контакты не помогли ему найти достойное рабочее место. Его резюме оказалось устаревшим и неполным, у него не было сопроводительного письма. Так что заботу бывшей компании о своем будущем он принял с искренней благодарностью.

Шаг 1. Все начинается с неформальной беседы, которая длится от одного до двух часов. У человека спрашивают, нравилась ли ему его бывшая работа и в какой именно период он чувствовал себя особенно уверенно и комфортно. Обсуждается самооценка кандидата, его отношение к собственным конкурентным преимуществам, достижениям, профессиональным качествам, сильным и слабым сторонам, приоритеты, ценности, стиль жизни, имидж, — одним словом, все, что имеет отношение к так называемому персональному бренду. Кратко анализируются его представления о хорошем/плохом руководителе, правильной атмосфере в коллективе, постановке рабочих задач. И, наконец, разговор более личного характера: семья, друзья, их отношение к бывшей работе кандидата и его нынешнему положению.

95 процентов людей, потерявших работу, чувствуют себя отвергнутыми, одинокими, никому не нужными и тем самым снижают свои шансы найти хорошее место. Откровенный разговор на больные темы позволяет человеку расслабиться, оценить себя по заслугам, спокойно проанализировать свои перспективы и снова обрести уверенность в завтрашнем дне.

Шаг 2. Обстоятельная, полутора-двухчасовая консультация о том, как надо проходить собеседование.

Многое зависит от первого впечатления: опоздание, слишком вялое или чересчур агрессивное рукопожатие, неправильно выбранный костюм, отсутствие резюме — все это серьезные минусы для кандидата на вакансию. Само собеседование обычно делится на две части: обсуждение прошлого опыта и разговор о будущей работе. Важно, чтобы соискатель кратко и четко выражал свои мысли, рассказывая о навыках, образовании, должностных обязанностях, достижениях, причинах увольнения, динамике заработной платы. Точно так же четко и ясно он должен высказать пожелания по поводу нового места работы. В какой отрасли он хотел бы быть занят, на какую должность и в какой компании претендует, каких условий труда ожидает, какой график предпочтителен, готов ли он к частым командировкам, какой уровень компенсации считает приемлемым, — все эти вопросы подробно обсуждаются во время консультации. Большинство соискателей не продумывают таких деталей, не могут внятно ответить на поставленные вопросы, и, в итоге, не получают повторного приглашения на собеседование. Это не удивительно, ведь сегодня, в условиях перенасыщения рынка труда, кадровые службы выбирают лишь несомненных кандидатов: тех, кто сразу производит хорошее впечатление и говорит немного, но по делу.

Кроме того, нельзя забывать и о коммуникационных навыках. Соискатели часто упускают из виду столь важные вещи, как тембр голоса, умение не только говорить, но и выслушивать собеседника, зрительный контакт, язык жестов. Здесь не может быть мелочей: нужно знать, что и как ответить, если вам предложат чай, кофе или воду, как вести себя, если у вас зазвонил мобильный телефон, как правильно попрощаться, поблагодарить, обменяться рукопожатиями, быстро обсудить дальнейшее взаимодействие. Все эти моменты проговариваются с соискателем, после чего он получает конкретные рекомендации и домашнее задание.

Шаг 3. Теперь, с учетом информации, полученной на двух предыдущих встречах, можно приступать к составлению резюме. Сегодня соискателю необходимо действительно безупречное CV: сотни профессионалов на рынке труда претендуют на топовые позиции, и только у самых лучших есть шансы получить приглашение на интервью. Резюме перерабатывается с учетом многих параметров: формат, шрифт, выделение и подчеркивание, цвета, поля, номера страниц, размер граф или абзацев — все это те частные детали, из которых складывается первое общее впечатление. Особое внимание уделяется заголовкам, контактной информации, желаемой позиции, опыту работы, навыкам, личным характеристикам, рекомендациям.

Шаг 4. Соискатель чувствует себя уже достаточно уверенно, он высоко оценивает свои шансы на успех и полностью подготовлен к предстоящим собеседованиям. Пора составить грамотное сопроводительное письмо.

Шаг 5. От лица компании-клиента проводится так называемое «прощальное» собеседование. Для руководства компании подобное интервью — редкая возможность узнать, что на самом деле думают о компании люди, которые в ней работают. Основываясь на полученной информации, можно делать выводы о том, что внутри организации нужно развивать и укреплять, а что, наоборот, кардинально менять.

Шаг 6. С соискателем проводятся три консультации: первая — о стратегии поиска вакансий, вторая — о том, как правильно проводить переговоры с работодателями, и третья — о том, как успешно адаптироваться на новом месте в первый год работы. Затем соискатель встречается с профессиональными рекрутерами для официального собеседования, после которого специально для него разрабатывается детальный план дальнейших действий. Опыт показывает, что люди, прошедшие процедуру аутплейсмента, высоко ценятся на рынке труда и быстро находят достойную работу.
4. Аутплейсмент в России и за рубежом
За рубежом аутплейсмент – один из важнейших видов услуг в области кадрового консалтинга. Специалисты оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание с компанией, помогая найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны фирмы-заказчика. А в Италии увольняемому даже предоставляют специальный кабинет, куда он каждое утро приходит как на работу. Сотруднику дают возможность пользоваться факсом, электронной почтой, интернетом для быстрого трудоустройства и даже предоставляют личного секретаря для психологической разрядки. «Классический» аутплейсмент на Западе предусматривает твердо гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата в новую компанию, а также его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета.

В России же ситуация несколько иная. Аутплейсментом чаще всего озабочены международные корпорации, да и там эта процедура распространяется только на топ-менеджеров. В отечественных же компаниях аутплейсмент вообще мало популярен. А уж если работодатель и заказывает данную услугу, то его больше заботит не трудоустройство сотрудника, а «воспитательная беседа» с увольняемым, которая позволит избежать судебных разбирательств. Поэтому большинство игроков рынка отходят от гарантий 100%-го трудоустройства в пользу снижения стоимости услуг.

Так, совсем недавно с нами связалась компания из сектора FMCG с просьбой осуществить аутплейсмент увольняемого секретаря. В качестве вознаграждения агентству предлагался месячный оклад сотрудника. На тот момент в «Виват Персонале» было несколько вакансий секретаря, соответственно консультант попытался уточнить, какого рода вакансия могла бы заинтересовать кандидата и готова ли компания предоставить увольняемой сотруднице время и помещение для поиска работы, доступ к электронной почте, факсу, интернету. В ответ заказчик возмутился: «Мы не требуем, чтобы вы ее трудоустраивали! Она через месяц уходит в декрет, и нам нужно, чтобы после увольнения не было судебных претензий…». Агентство было вынуждено отказать в такой просьбе.

В России аутплейсмент осуществляется по следующей схеме: работодатель платит агентству за консультацию психолога, семинар, обучающий сотрудников поиску работы, профессионально составленное резюме; агентство, в свою очередь, предлагает увольняемым имеющиеся вакансии, на которые те подходят. При этом трудоустройство не гарантируется. Часто менеджер по персоналу самостоятельно проводит аутплейсмент. Но поиск нового места работы опять-таки остается в руках самого сотрудника.

Если «закрытое» увольнение всегда будет сугубо эксклюзивной услугой, о которой малоизвестно, то обычный аутплейсмент активно рекламируется кадровыми агентствами. Однако эксперты жалуются, что отечественные предприниматели, в отличие от своих зарубежных коллег, не спешат воспользоваться услугой. На данный момент доля российских бизнесменов, заказывающих аутплейсмент, составляет лишь 0,1 процента от общего числа клиентов:

— 99,9 процента заказов на мягкое увольнение поступает от иностранных организаций, представленных на нашем рынке. Дело в том, что зарубежные компании очень боятся наших профсоюзов, к тому же у них существует определенная культура цивилизованного увольнения сотрудников, которой иностранцы стараются придерживаться и в России. Отечественные же организации при расставании с сотрудниками ограничиваются простым сообщением об увольнении и никак не заботятся о дальнейшей судьбе служащих. Тем не менее кадровые агентства продолжают активно продвигать идеи цивилизованного увольнения, надеясь, что в недалеком будущем аутплейсмент станет неотъемлемой частью трудового этикета среди отечественных работодателей.

Еще один интересный вариант аутплейсмента — это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. Несмотря на то что услуга существует уже около 7 лет, данный вид мягкого сокращения практически неизвестен и никак не рекламируется. Дело в том, что «закрытый» аутплейсмент — это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. То есть если топ-менеджер компании по каким-то причинам не сошелся с руководством и от него хотят избавиться, то увольнять напрямую часто опасно. Он может навредить компании, уйдя к конкурентам, или запросить значительную компенсацию, а в данном случае суммы обычно немалые.

Стараясь избежать возможных неприятных последствий, фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу. Одним словом, и волки сыты, и овцы целы. По словам старшего партнера рекрутингового агентства Tom Hunt Владимира Якубы, такой вариант мягкого увольнения — самый комфортный способ расстаться с топ-менеджером:

— «Закрытый» аутплейсмент — это рекомендация сотрудника для конфиденциального трудоустройства в другую организацию. При этом кандидат не знает о том, что он «заказан», и продолжает спокойно работать на старом месте. Процесс увольнения происходит следующим образом. Сначала агентство связывается с намеченным клиентом, сообщив, что для последнего есть несколько весьма интересных предложений по работе. Также оно выясняет, какие компании потенциально интересны кандидату, а каким будет интересен он сам. Когда контакт установлен, агентство пропадает из поля зрения клиента на 2—3 недели и в дело вступают консультант и аналитик. Первый занимается «продажей» клиента, а второй активно проверяет рынок труда, отыскивая возможные варианты. Потенциальному работодателю сообщается о компетентном сотруднике, который оптимально подходит его фирме, и о том, что агентство готово организовать с ним собеседование. После назначается встреча кандидата и работодателя, и тут дальнейшее сотрудничество будет зависеть только от них двоих.

Сокращая количество сотрудников, но не желая терять всех специалистов, руководители часто пользуются аутстафингом (от англ. outstaffing). Эта услуга также предоставляется кадровыми агентствами и позволяет вывести персонал из основного штата компании-заказчика, не увольняя работников. Другими словами, сотрудников зачисляют в штат компании-провайдера, при этом они продолжают выполнять свои обычные обязанности для прежнего работодателя, но заработную плату получают уже на новом месте работы. За счет такой услуги компаниям предлагается снизить издержки на управление персоналом без снижения качества работы.
5. Преимущества аутплейсмента

Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судовых разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.

Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.

В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а "выращенные" компанией, но в последствие уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию. Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.

При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.

Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат

Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.
Заключение
Руководители, мыслящие перспективно, прибегают к услугам аутплейсмента для того, чтобы помочь своим подчиненным пережить увольнение. В зависимости от должности сотрудника, его опыта и, конечно, личного к нему отношения, компания может выбрать разные пакеты аутплейсинговых услуг.

Аутплейсмент позитивно влияет как на атмосферу внутри компании, так и на отношение к ней в обществе. То, что человек уходит с хорошим настроем, чувствуя заботу о себе, сказывается на коллективе, поддерживает боевой дух, работает на корпоративную культуру. И когда на рынке все узнают о том, что компания бережно относится к человеческим ресурсам, обеспечивая своим экс-сотрудникам поддержку, она приобретает репутацию надежной, успешной, социально-ориентированной. В такой компании хочется работать. Более того — с ней хочется делать бизнес.

Так аутплейсмент помогает строить стабильное будущее даже в самое нестабильное время.

В России лишь немногие агентства, в основном международного класса, предлагают аутплейсмент с гарантированным трудоустройством. Именно такой уровень услуги помогает извлечь из аутплейсмента максимальную выгоду. Во-первых, увольняемым гарантируется устройство на работу, что стирает необходимость судебного иска. Во-вторых, компания сохраняет свое «лицо» перед оставшимися подчиненными, создавая себе имидж привлекательного работодателя. В-третьих, бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам. И наконец, аутплейсмент высокого уровня позволяет сохранить добрые отношения с бывшими работниками и в дальнейшем прибегать к их помощи, например в качестве консультантов или лоббистов.

Список использованной литературы

1. 
   Волгин В.В Управление персоналом малого предприятия: Предупрежде­ние проблем; Практ. пособие. – М.: Маркетинг, 2002. – 300 с.
   
2. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация; Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Гос. ун-т управления. – М.: Экзамен, 2003. – 336 с.
   
3. 
   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2005. – 638 с.
   
4. 
   Журнал «СЕО», №7/ 2009 год
   
5. 
   Журнал "Кадровое дело" № 12/2008 год