1. Персонал организации и его структура

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.1 Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому

Изучение дисциплины экономики предприятий необходимо для познания методов и правил хозяйственной деятельности производственной организации.

Основная задача, которую решает управленческий персонал предприятий, заключается в том, чтобы каждый вложенный в производство рубль не только окупался в полном объеме, но и приносил дополнительный доход.

На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей. Чтобы поддерживать необходимый жизненный уровень, иметь семью, растить потомство, людям необходимы пища, одежда, кров. Эти предметы жизнеобеспечения создаются на предприятиях промышленности, сельского хозяйства, строительства при непосредственном участии различных фирм, организаций и предприятий транспорта, торговли и связи. Поэтому значение экономики предприятий, где создаются предметы жизнеобеспечения – необходимое условие понимания происходящих социально-экономических процессов и решения любых хозяйственных задач.

Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и вещественных факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда – человека.2 Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда.

Понятие персонала предприятия

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.3 Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.



Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики. Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах

Качественная характеристика персонала

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.6

Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Промышленно-производственный персонал

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.



В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании – документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ.

В международной практике в зависимости от характера деятельности персонал предприятия разделяют на работников управления; инженерно-технический персонал и конторских служащих; рабочих, занятых физическим трудом и работников социальной инфраструктуры

Список литературы.

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М., изд-во «Финансы и Статистика», 2002г.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2001г.

3. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.



4. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006г.

5. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000г.

6. Поляков В., Яновская Ю. 5 шагов к достойной работе. - СПб.: Питер, 2003г.

7. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я.Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005г.

8. Экономика предприятия (фирмы). Учебник / под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В.Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006г.

9. Справочник директора предприятия / под ред.проф. М.Г.Лапусты. - 6-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002г.

10. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки / журнал Кадровое дело - №3, март, 2005г.

11. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей / журнал Кадровое дело - №3, март, 2005г.

12. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей. Продолжение / журнал Кадровое дело - №4, апрель, 2005г.

13. Никифорова Л. Расставляем приоритеты в кадровой политике / журнал Кадровое дело - №9, сентябрь, 2006г.

14. Самоукина Н. Коллективные методы принятия управленческих решений / журнал Кадровое дело - №3, март, 2005г.

15. Смирнова И. Выходит в свет Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих / журнал Кадровое дело - №4, апрель, 2005г.

2.Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством  организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом. Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены.

Типовая структура правил внутреннего трудового распорядка содержит следующие разделы:



1.   Общие положения

•1.1.      Право на труд. Определение дисциплины

• 
  1.2. Цели правил
  
• 
  1.3. Использование правил
  
• 
  1.4. Применение правил
  

2.   Порядок приема и увольнения рабочих и служащих

•2.1.  Документы

• 
  2.2. Обязанности администрации при приеме
  
• 
  2.3. Трудовые книжки
  
• 
  2.4. Прекращение трудового договора
  

3.   Основные обязанности рабочих и служащих

•3.1.   Работать честно, соблюдать дисциплину

• 
  3.2. Повышать производительность
  
• 
  3.3. Улучшать качество работы
  
• 
  3.4. Соблюдать требования по охране труда
  
• 
  3.5. Устранять причины, мешающие работе
  
• 
  3.6. Содержать рабочее место в чистоте
  
• 
  3.7. Беречь имущество
  
• 
  3.8. Вести себя достойно
  

4.   Основные обязанности администрации

•4.1.   Правильно организовать труд

• 
  4.2. Создавать условия для роста производительности труда
  
• 
  4.3. Развивать формы стимулирования труда
  
• 
  4.4. Планировать труд и обеспечивать выполнение поставленных задач
  
• 
  4.5. Совершенствовать организацию оплаты труда
  
• 
  4.6. Обеспечивать дисциплину
  
• 
  4.7. Соблюдать законодательство
  
• 
  4.8. Осуществлять профилактику травматизма
  
• 
  4.9. Контролировать знание работниками инструкций по охране труда
  
• 
  4.10. Развивать соревнование
  
• 
  4.11. Внедрять изобретения
  
• 
  4.12. Обеспечивать повышение квалификации
  
• 
  4.13. Создавать условия трудовому коллективу для его работы
  
• 
  4.14. Внимательно относиться к нуждам работников
  

5.  Рабочее время и его использование

• 
  5.1. Начало и окончание работы, перерывы для отдыха и питания
  
• 
  5.2. Учет рабочего времени
  
• 
  5.3. Сверхурочные работы
  
• 
  5.4. Запрещенная деятельность в рабочее время
  



6.  Поощрения за успехи в работе

• 
  6.1. Виды поощрений
  
• 
  6.2. Процедура применения мер поощрения
  
• 
  6.3. Поощрения за особые заслуги
  
• 
  6.4. Меры поощрения, применяемые трудовым коллективом
  

7.  Ответственность за нарушения трудовой дисциплины

• 
  7.1. Определение нарушения
  
• 
  7.2. Виды взысканий
  
• 
  7.3. Взыскание за прогул
  
• 
  7.4. Процедура применения взыскания
  
• 
  7.5. Дисциплинарная власть трудового коллектива
  

Организации целесообразно совершенствовать трудовой распорядок, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда. В них целесообразно включить следующие разделы: об оплате труда, о коммерческой тайне, о страховании, об охране труда. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет. Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. Для ведения коллективных переговоров и разработки проекта договора стороны на равноправной основе создают полномочную комиссию, состав которой, сроки, место проведения и повестка дня переговоров устанавливаются сторонами. Проект коллективного договора должен быть обсужден работниками в подразделениях организации и доработан с учетом поступивших замечаний и предложений. Доработанный единый проект договора утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается представителем работников и работодателем. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

• 
  механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных договором;
  
• 
  занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
  
• 
  определение рабочего времени и времени отдыха;
  
• 
  улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;
  
• 
  соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;
  
• 
  
  
• 
  экономическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
  
• 
  льготы для работников, совмещающих работу с обучением;
  
• 
  контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования представителей работников;
  
• 
  отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении.
  
• 
  Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны. К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом. В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом используется такой нормативный документ, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Справочник включает квалификационные характеристики должностей, каждая из которых имеет следующие разделы: «Должностные обязанности» -функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность; «Должен знать» -требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, знания законодательства, методов и средств выполнения должностных обязанностей; «Требования к квалификации» -определенный уровень и профиль специальной подготовки работника, его образование, требуемый стаж работы.Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется такой нормативный документ, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» - перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» - минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» - перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ. Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.
  

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированное занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества. В текст Положения 

рекомендуется включать следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантирован-ность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и профсоюз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложение: например. Правила делового поведения персонала (Кодекс деловой этики). Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

• 
  1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);
  
• 
  2) задачи подразделения;
  
• 
  3) оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);
  
• 
  4) функции подразделения;
  
• 
  5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность;
  
• 
  6) права подразделения (в пределах возложенных на него функций);
  
• 
  7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).
  

Существуют и другие варианты составления личностной спецификации. Так, в США широко используется личностная спецификация М. Фрейзера, включающая пять пунктов: воздействие на других людей (физические данные, внешность, речь, манера поведения); накопленная квалификация (образование, профессиональное обучение, подготовка, опыт работы); природные способности (быстрота понимания и способность к обучению): движущая сила-мотивация (поставленные перед собой цели, решимость и последовательность в достижении целей, успех в их достижении); адаптация (эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессам и вступать в контакт с людьми). Составленная любым из этих двух способов личностная спецификация является важным инструментом при отборе кандидатов на вакантную должность, проведении отборочного собеседования, так как в их ходе качества отдельного человека, претендующего на должность, сравниваются с теми, которые содержатся в личностной спецификации и представляют собой как бы идеальный с точки зрения организации портрет будущего сотрудника. Подготовка личностной спецификации требует специальных знаний и осуществляется чаще всего профессиональным консультантом или специально обученным сотрудником службы управления персоналом. При отборе кандидатов на вакантную должность использование этого документа заключается в том, что личностные качества каждого претендента сравниваются с качествами «идеального» сотрудника.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя.20 Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, 

понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и про

цветания предприятия.

Проблема занятости самодеятельного населения — важный во

прос рыночной экономики. Нас будут интересовать только аспекты, связанные с деятельностью конкретного предприятия. Переход на рыночную экономику в нашей стране потребовал измене

ния законодательной базы, изменений в статистических показателях.

Появились новые, не характерные ранее для нашей экономики термины, такие, как "уровень безработицы", "продолжительность безработицы", "наемные работники", "работодатели", "экономически активное население" и т. д.

Появление новых законодательных актов: Закона "О занятос

ти населения в Российской Федерации", Закона "О несостоятель

ности (банкротстве) предприятий", а также Положения, утверж

денного СМ РФ "Об организации работы по содействию занятос

ти в условиях массового высвобождения".

Какие же основные требования к руководству предприятия предъявляются со стороны государственных органов.

1. Работодатели должны своевременно, не менее чем за три месяца, представлять в органы государственной службы занятости населения и соответствующие профсоюзные органы информацию о возможных массовых увольнениях.

2. Не позднее, чем за два месяца работодатели обязаны сообщать по определенной форме в органы службы занятости сведения о предстоящем высвобождении конкретного работника.

3. Работодателям вменяется в обязанность при заключении коллективных договоров предусмотреть:

- мероприятия, направленные на сокращение рабочего времени без сокращения численности работников;

- предоставляемые им льготы и компенсации, высвобожденным работникам сверх установленных законодательством;

- порядок организации профессиональной подготовки, перепод

готовки и повышения квалификации высвобождаемых работников до наступления срока расторжения трудового договора;

- гарантии по оказанию содействия в трудоустройстве отдельных категорий высвобождаемых работников;

- обязательство по заключению с органами государственного страхования или страховыми фирмами договоров коллективного страхования рабочих и служащих на случай потери работы;

- другие меры, способствующие социальной защищенности ра

ботников, увольняемых при массовом высвобождении.



При кратковременном снижении объемов производства целе

сообразно предусмотреть меры, позволяющие избежать сокраще

ния численности работников, например:

- временное приостановление найма новых работников на ва

кантные рабочие места;

- перевод работников предприятия на режим неполного рабочего времени;

- предоставление работникам отпуска без сохранения заработной платы.

Весь этот комплекс мер преследует цель социально защитить временно высвобождаемых работников, предоставить им возмож

ность либо найти новую работу по прежней специальности, либо пройти курс переподготовки

Получение статуса безработного - это новое явление в нашем обществе и здесь важен целый ряд компенсационных мер, которые смогли бы снять психологический стресс у человека, который попал в эту ситуацию.

Список литературы:

1. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 638 с.

2. Жданова Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие -- М.: Аллель-2000, 2005. -- 164 с.

3. Богданов В. «Как создать группу для работы над проектом» // «Генеральный директор», №6 2007 г., с. 86 - 94.

4. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Коппек В. «Эволюция команды» // «Стратегия успеxа» №4 2008 г.

3.
Деловая оценка персонала

Цели системы оценки персонала в организации.


Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек

тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь

зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор

ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес

тественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст

венные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф

фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.



Такая система повышает эффективность управления челове

ческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об

ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни

ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис

правлению.

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль

ные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оце

нил коммуникационные навыки начальника отдела ком

плектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании ре

зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по

советовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникация".

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне

нии. Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре

доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше

нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по

вышении в должности или увольнении. В последнем случае на

личие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло

жение организации в случае судебного разбирательства.

На

званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа

лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло

вий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек

тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму меж

ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Приня

тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:



универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресур

сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа

ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз

ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на

дежные и точно характеризующие критические факторы оцен

ки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож

но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен

ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Суть и методика проведения деловой оценки персонала.


Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ

ления соответствия качественных характеристик персонала (способно

стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида

тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ

ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

анализ имеющихся данных;

наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

проверочные испытания;

собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола

гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;



формирование оценочной комиссии с привлечением непосред

ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы

шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе

циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже

ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа

ции);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методи

ки или специалиста, владеющего ею.

Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.


При оценке можно использовать несколько методов, которые опре

деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен

ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ

ляют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко

номичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Чис

ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши

рокое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значени

ям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода града

ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце

ночных шкал с описанием количественной оценки. При этом чис

ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа

нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза

ции отдельных описаний. Пример использования рассматриваемо

го метода представлен в таблице 7.1.

Качество данного метода повышается при возрастающей конк

ретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему ме

сту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположен

ность к искаженным оценкам.

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом 

необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая диф

ференциация при деловой оценке персонала достигается использо

ванием «метода упорядочения рангов», который, однако, на прак

тике применяется редко.

Таблица 7.1.

Показатель оценки: сотрудничество

5

4

3

2

1

Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнени

ем окружающих, конструктивно вос

принимает крити

ку.


Хорошая способ

ность к сотрудни

честву; имеет соб

ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа

ющих, позитивно воспринимает кри

тику.


Способен к сотруд

ничеству, собствен

ное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружаю

щих и критику.


Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.


Не показывает склонности к сотрудничеству.


Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки


В рамках аналитической оценки по каждому показателю состав

ляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сло

жением отдельных рангов.

При ранжировании ру

ководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный пери

од. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их ре

зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей 

развития персонала, профессионального обу

чения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж

ду собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под

разделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненорми

руемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудни

ков, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между со

трудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд

ника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкрет

ного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

соблюдает все сроки

имеет сложности при координации различных задач

чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

нелегко находит контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

4. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще од

на их разновидность: метод без предварительного установления пока

зателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процес

се оценки разрабатываются существенные и специфические для ра

бочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо

собов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффек

тивности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад ра

ботника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последователь

ные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исхо

дя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на ко

нец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты — как руководите

лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин

формационную базу делового оценивания. Различия в оценках од

ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;



в) руководитель указывает на возможности улучшения и разви

тия деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником опре

деляет цели на новый период.

Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей".

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные зада

чи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи

большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятель

ности сотрудника и связанными с задачами организации в це

лом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей зна

чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оцени

вать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую на

правленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы

полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за

работной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни

ков оценивает непосредственный руководитель) являются традицион

ными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в усло

виях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне ор

ганизационного контекста. Сотрудник подразделения, прова

лившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.



• основываются исключительно на оценке сотрудника руководи

телем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью иг

норируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето

дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям се

годняшнего дня.

5. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные меха

низмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отра

жена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки со

трудника.

6. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессио

нальные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позво

ляют добиться высокой степени точности и детализации оценки, одна

ко значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Аттестация персонала.


Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд

ника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттеста

ционное собеседование. Как показывают 

исследования, успех собе

седования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собесе

дования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), вы

брать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Прак

тика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттеста

ции, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентра

ции на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу добро

желательную диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам со

трудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объ

яснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстри

руя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность ока

зать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики лич

ных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях.

Очень важно избегать критики ради критики и опреде

лять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заин

тересованность в его развитии.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосо

вершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его разви

тия, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя кон

кретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, ру

ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседова

ние, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструк

ции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подго

товка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.. Естест

венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудни

ков в течение всего аттестационного периода.



Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка во

просов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

Список используемой литературы:


Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.