Контрольная работа Стили руководства и лидерства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Кафедра философии и политологии
Контрольная работа
по курсу «Психология и педагогика»
на тему: «Стили руководства и лидерства»
Выполнил:
Санкт-Петербург
2009 г.
Содержание
Введение 2
В чем различия между лидером и руководителем? 3
Глава 1. Подход с позиции личностных качеств
Теория «выдающегося человека» 4
Пол лидера 5
Идеальный лидер 5
Основные выводы 6
Глава 2. Поведенческий подход
Теория X-Y руководства Д. Мак-Грегора 7
Либеральный стиль 9
Руководство, сосредоточенное на работе и человеке 9
Четыре системы Лайкерта 10
Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо 10
Основные выводы 10
Заключение 12
Список литературы 14
1.Введение
Цель работы исследовать стили лидерства и руководства. Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.
Руководитель ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Современный организационный и менеджмент персонала понимают под концепцией лидерство высший стиль. Лидерство можно определить, как способность выдвигать цели для организации (группы) и эффективно использовать все имеющиеся источники власти.
Лидерство это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Лидеры бывают формальные, которых назначают сверху, и неформальные они выбираются самими людьми снизу. В этом заключается основное различие между лидерством и руководством. Поэтому истинное лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп, коллективов, ведомых. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер это глава, тот, кто идет впереди. Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального, и неформального лидера.
-2-
2.В чем различия между лидером и руководителем?
Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера - человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований.
Первое отличие - это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.
Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.
Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.
Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.
На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.
-3-
Глава 1.Подход с позиции личностных качеств
Поскольку данный подход - первый на пути исследования эффективного руководства и стилей управления, он не предполагает дифференциация между руководством и лидерством, т.е. здесь руководство = лидерство, руководитель = лидер. Потребность и очевидность разделения этих понятий возникла позже.
Итак, объектом одной из первых попыток определения сущности руководства в организациях были менеджеры высшего звена. Работа Честера Барнарда («Функции руководителя», 1938) остается классической в этой области. Организации - это системы, и Барнард полагал, что в первую очередь руководители должны отвечать за проектирование и поддержание этих систем, осуществляя функции:
1) координирования действий и систем, необходимых для жизнедеятельности организации;
2) привлечения в организацию нужных людей и обеспечения их взаимодействия;
3) определения задач и целей организации.
Когда люди, подобно Барнарду, рассуждают о том, как должны действовать руководители, они предполагают, что существуют правильные (эффективные) и неправильные (неэффективные) способы руководства - допущение, лежавшее в основе большинства ранних исследований стилей лидерства. В этом контексте мысль, что некоторые люди предрасположены к лидерству, а другие нет, представлялась оправданной; в начале века старались, во что бы то ни стало определить набор личностных черт, по которым можно было бы различить эти два типа людей.
1. Теория «выдающегося человека». Этот ранний характерологический подход к исследованию руководства часто называют теорией «выдающегося человека» в силу его направленности на поиск лидера, которого ждет явный успех. Исследователи надеялись, что они смогут улучшить функционирование организации относительно простым способом: определив характеристики оптимальных лидеров, подобрав людей с такими характеристиками и поставив их на руководящие должности.
Общая методология ранних исследований, использовавших характерологическую теорию, сводилась к поиску существенных различий между личностными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров. В публикациях тех лет определение успеха варьирует от показателей деятельности возглавляемой лидером группы до личного успеха лидера. В своем обзоре сотен характерологических исследований, проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл (1974) суммирует результаты этого направления исследований.
«Лидера характеризует сильное стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу. Решимость и упорство в достижении целей, смелость и оригинальность при разрешении проблем. Стремление проявить инициативу в социальных ситуациях, уверенность в себе и целостность личности. Готовность отвечать за последствия своих решении и действий, умение снимать межличностное напряжение. Толерантность к фрустрации и различным проволочкам. Способность влиять на поведение других людей и умение структурировать системы социальных взаимодействий, подчиняя их выполнению данной задачи».
На основании образного описания Стогдилла, поиск черт, которыми обладают хорошие лидеры и не обладают плохие, был успешен в том плане, что позволил прийти к согласию в отношении этих черт. К сожалению, этот перечень не слишком полезен, если нужно идентифицировать хороших лидеров заранее, поскольку он состоит главным образом из характеристик, которые можно оценить, только наблюдая за чьими-то действиями в течение определенного времени.
-4-
2. Пол лидерства. На протяжении всей истории проявления формального интереса к лидерству ни одну характеристику не связывали более тесно с преставлением большинства людей о настоящем лидере, чем мускулистость.
Удачливых управленцев больше соотносят в целом с мужчинами, чем с женщинами, когда речь идет об их лидерских способностях, уверенности в себе, желании руководить и о почти 50 других качествах. Удачливых управленцев больше соотносят в целом с женщинами, чем с мужчинами, если дело касается любознательности, готовности помочь, интуиции, творческих способностей, аккуратности, понимании чувств других людей и меньшей грубости.
Несмотря на большую схожесть поведения удачливых управленцев, исследования также выявляют различия в том, как ведут себя мужчины и женщины, занимающие руководящие должности. Многие специалисты, изучающие лидерство, считают, что эти различия очень важны для эффективного функционирования организации. Роузнер указывает, что женщины более склонны прибегать к интерактивному лидерству, побуждать подчиненных к участию, делиться властью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот иной стиль руководства, утверждает она, скорее окажется эффективным в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.
И тем не менее, несмотря на все различия в психологии мужчин и женщин данные исследований показывают, что женщины и мужчины, успешно управляющие производством, ведут себя очень схожим образом. Чтобы занять высшие посты в большинстве организаций, человек (мужчина или женщина) должен вести себя в соответствии с этими ценностями, тем самым, увековечивая этот стиль.
3. Идеальный лидер. Рассмотрим три характеристики, с помощью которых в литературе описывают идеального лидера и его стиль руководства.
1) Активно руководящий лидер.
Беннис и Нанус (1995) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными директорами. Опираясь на эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера, описанные в примере 1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве.
Пример 1. Приемы, помогающие лидеру активно руководить.
Внимательность за счет ясности представлений.
Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.
Значимость за счет внушения своих представлений.
Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.
Доверие за счет проведения своей линии.
Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.
Самоутверждение за счет позитивного образа мысли.
Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться па ошибках.
2) Трансформационный лидер.
Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны
-5-
достичь более высоких результатов путем трансформации основополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных.
Трансформационный лидер понимает необходимость организационных изменений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства. Пусть лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненными, - им кажется, что такие отношения существуют.
3) Харизматический лидер.
Харизматические лидеры, «в силу своих личных качеств, способны оказывать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие». Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. К харизматическим лидерам прошлых лет можно отнести руководителя партии большевиков Ленина В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт, Ли Якокку, бывшего главу корпорации Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.
До сих пор еще продолжается работа над средствами формального измерения и изучения харизмы как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некоторым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, - видение идеала и умение четко обрисовать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным потребностям.
В примере 2 сравниваются трансформационное и харизматическое лидерство. Очевидно, что харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера.
Пример 2. Сравнение трансформационного и харизматического лидерства.
Трансформационное лидерство начинается с образа. Трансформационный лидер рисует к в организацию.
Харизматическое лидерство начинается с человека. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентификация с его миссией способствуют повышению самооценки его последователей.
4. Основные выводы:
1. Старый подход к лидерству, использующий перечень характеристик, оказывается практически бесполезным, когда возникает потребность в более эффективных лидерах, но допущение, что эффективные лидеры отличаются от других людей по некоторым идентифицируемым и основополагающим качествам, по-прежнему широко используется современными организационными психологами.
2. Предрассудок «лучшие руководители - мужчины», - в прошлом. Женщины могут быть не менее эффективны в качестве руководителей.
3. Эффективные лидеры получают более высокие баллы, чем средний человек, при оценке таких качеств, как добросовестность, экстравертность, доминирование, энергичность, покладистость, интеллект, готовность экспериментировать и эмоциональная устойчивость.
4. Возможность провести четкую грань между индивидуальными характеристиками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать исследователей, но черты личности, как их традиционно рассматривают, сами по себе не позволяют ее провести. Необходимо также изучать поведение людей, занимающих руководящие должности.
-6-
Глава 2.Поведенческий подход
Именно этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется неличностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Т.е. согласно данному подходу СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Рассмотрим основные концепции руководства в рамках данного подхода.
1. Теория X-Y руководства Д. Мак-Грегора. Это, пожалуй, самая известная на сегодняшний день теория руководства. Наиболее значительной книгой Мак-Грегора была «Человеческая сторона предпринимательства», в которой он и предложил так называемую «теорию X-Y руководства», ставшую сегодня традиционной.
Теорию Х Мак-Грегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:
1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.
2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.
3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать, ответственности и относительно нечестолюбив.
4. Больше всего люди желают личного спокойствия и защищенности.
Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую Мак-Грегор рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из других допущений в отношении подчиненных:
1. Затраты физических и духовных сил на работе столь естественны, что и при игре или отдыхе.
2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которыми они привержены.
3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.
4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у нормальных людей.
6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.
В таб. 1 представлено описание авторитарного (стиль X) и демократичного (Y) стиля руководства, а так же ситуации, когда каждый из стилей является наиболее эффективным.
-7-
Таб.1 Признаки стилей управления
АВТОРИТАРНЫЙ
(директивный, автократический)
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
(коллегиальный, кооперативный)
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
(не вмешивающийся, анархический, попустительский) попустительский)
1. Полномочия.
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)
Делит с работниками.
Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность.
Замыкает на себе.
Делит с подчиненными.
Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений.
Принимает и отменяет единолично.
Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.
Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчиненных.
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.
Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным , соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.
Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства.
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.
Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.
Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.
6. Контроль работы.
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.
Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.
Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.
7. Характер требовательности.
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.
Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.
Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.
8. Отношение к критике.
Отрицательное , не признает критики в свой адрес.
Не обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.
Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям.
Консервативен, признает только свою инициативу.
Новатор, поддерживает инициативу других.
Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.
10. Контакт с подчиненными.
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.
Общается регулярно, информирует о проблемах.
Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.
11. Такт в общении.
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.
Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.
В общении равнодушен , не видит личности.
12. Оценка себя.
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.
Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.
Терпит позицию зависимого, и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя.
Снижается
Не хуже
Лучше
2. Либеральный стиль (невмешательства, попустительства), пришедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. Мак-Грегором своей теории «X-Y руководства». Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп, и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур.
Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения, согласно которой либеральный стиль руководства является пагубным для любого коллектива.
Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руководства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нормальные работники» спят глубоким сном.
3. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Система оценки стиля руководителя, основанная на теориях «X» и «Y» Мак-Грегора, рассматривавшихся выше, предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Руководитель, сосредоточенный на работе (задаче), заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Сосредоточение на человеке - это повышение производительности путем совершенствования человеческих отношений, - что практически во всех случаях способствует повышению эффективности труда –
-9-
утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности. Из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя.
4. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение исследований руководства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (таб.2), которые как он полагал, помогут классифицировать поведение руководителя.
| | ||||
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 | |
| Эксплуататорско-авторитарная. | Благосклонно-авторитарная. | Консультативно-демократическая. | Основанная на участии. | |
| | | | | |
Таб.2 Стили руководства по Лайкерту.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Руководители в системе 2 могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием. Руководители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным и соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении (теория Y). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
5. Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум параметрам. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
6.Основные выводы
1. Автократичный стиль руководства (особенно - благосклонный) более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает его возможность влиять на подчиненных для достижения определенных целей.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, человеческую натуру - практически нет (в процессе труда).
3. Потенциальные преимущества руководства, ориентированного на задачу - быстрота действий и принятия решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Он применяется в случаях, не требующих творческой работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. Стили, ориентированные на человеческие отношения, расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти.
4. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.
5. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководителю и
-10-
желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовлетворение от работы
также возрастает. Рекомендации же экспертов вызывают у коллектива отторжение и сопротивление.
6. В некоторых случаях (кризисная ситуация, низкий уровень потребностей исполнителей) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негатив-ные эмоции у коллектива.
7. Участие работников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем МОП, в процессе принятия решений в большинстве случаев вызывает рост удовлетворенности.
8. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низ-кая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
9. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.
10. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных, если более высокая производительность вознаграждается, что ведет к более высокой удовлетворенности.
-11-
3. Заключение
В данной работе изложены стили руководства и лидерства с разных сторон, но наиболее распространенные все, же являются:
авторитарный;
демократический;
либеральный
1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
Положительные моменты:
не требует особых материальных затрат:
позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты:
подавляет инициативу;
требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
повышает степень бюрократизма.
В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.
2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
Положительные моменты:
стимулирует творческую деятельность;
снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;
повышает мотивацию труда;
улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.
Отрицательные моменты:
не осуществляется жесткого централизованного контроля;
ответственность за выполнение может долго перекладываться;
затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.
Особенности.
1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.
2.Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.
Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля
-12-
управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные.
Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются. Непоследовательный стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то либеральный, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
-13-
4.Список литературы
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.- М.: АНХ при Правительстве РФ,1994.
2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001.
3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.
4. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.
7. Кричевский Р. А., Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дсло, 1994.
9. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - С.-Петербург, издательство «Питер», 2000.
11. Прикладная социология и менеджмент. Под ред. А. И. Кравченко, МГУ, 1998.
12. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 1996.
13. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 1996.
