Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ государственный университет»

(ЗабГУ)

Кафедра переподготовки и повышения квалификации
Факультет экономики

Контрольная работа

По дисциплине: Стратегическое планирование

Вариант 8
Выполнил: ст. гр. АУС-09-3
Михайлова М.Ю.
Проверил: Базарова
Чита – 2011



СОДЕРЖАНИЕ

1 Миссия организации, ее связь с целями………………………………...3

2 Характеристика внешней и внутренней среды организации……….....7

3 Задача……………………………………………………………………11

Список использованных источников……………………………………12


1 Миссия организации, ее связь с целями

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта—период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятель

ности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточ

но небольшим (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия дает также общее направление деятельности организации.

Миссия — это цель, для которой организация существует и ко

торая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая т.о. суть того успеха, которого должна добиться организация.

Миссия—понятие, раскрывающее смысл существования органи

зации и определяющее в общем ее сферу деятельности. Она является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость. Миссия отражает этические мировоззренческие позиции руководства организации, от которых зависит их отно

шение к целям общества, выбору средств решения задач и др.

Таким образом, под миссией понимается основная общая цель организации, ее предназначение. Миссия формируется, прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия), концепция бизне

са характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характе

ра потребителей, особенностей продукции и наличия конкурент

ных преимуществ. Концепция 

корпоративной миссии — надеж

ный элемент идеологической базы формирования организации.

Особое значение миссии для деятельности организации заклю

чается в следующем:

- во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач;

- во-вторых, создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели;

- в-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- в-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основ

ные пункты:

1. 
   Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.
   
2. 
   Характеристику рынка — организация определяет своих основ
   
3. 
   ных потребителей, клиентов, пользователей.
   
4. 
   Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
   
5. 
   Характеристику технологии: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.
   
6. 
   Философию деятельности: здесь должны быть выражены базо
   
7. 
   вые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
   
8. 
   Внутреннюю концепцию, в рамках которой организация описы
   
9. 
   вает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, 
   
10. 
    основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.
    
11. 
    Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономи
    
12. 
    ческую и социальную ответственность компании перед партне
    
13. 
    рами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.
    

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различ

ными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирова

ние миссии является обычным явлением для высокоразвитого биз

неса. В российской экономике в последнее время определением миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономиче

ские организации, достигшие определенного роста и успеха. Опре

деление миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса. Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяю

щего основное направление действий фирмы, с хорошо прорабо

танным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Например, миссия банка «Менатеп»: «Менатеп» должен стать на

дежным международным банком, предлагающим высококаче

ственные услуги организациям и частным лицам в России и в Евро

пе». Миссия компании «Лукойл» — «стать компанией мирового класса». Таким образом, в миссии выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы.

Так, например, миссия компании «Форд», сформулированная ее владельцем Генри Фордом, звучит так: «представление людям дешевого транспорта». В ней нашли отражение следующие со

ставляющие:

- сфера деятельности (производство автомобилей);

- потребители продукции (люди);



- ориентация компании (широкий круг общества).

Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегиче

ский, определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций. Она пересматривается по мере открывающихся новых возможно

стей организации.

Цели устанавливаются на основе миссии и отражают желаемое состояние организации, которого следует достичь в ходе исполь

зования ее потенциала.

Целей организации может быть много, поэтому целесообразно выделить главную (генеральную) и другие цели, которые определяются генеральной целью. Главная цель характеризу

ет то, что представляет собой организация, зачем она существует и како

во ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель—значит ответить на основной вопрос: «Чем занимается организация?» При этом необходимо отдавать отчет в том, что вид деятельности, кото

рым организация занимается сегодня, каким бы перспективным он ни казался, может через какие-нибудь несколько лет исчерпать себя.

Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.


2 Характеристика внешней и внутренней среды организации

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• 
  оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
  
• 
  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
  
• 
  определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
  

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. 
   Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
   
2. 
   Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство 
   
3. 
   должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
   
4. 
   Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
   
5. 
   Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
   
6. 
   Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
   
7. 
   Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
   
8. 
   Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
   

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.



Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• 
  конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
  
• 
  разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
  
• 
  рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
  
• 
  рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
  
• 
  предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
  
• 
  эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
  
• 
  прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
  
• 
  выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
  



В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

• 
  Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
  
• 
  Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
  
• 
  Какое оборудование на фирме?
  
• 
  Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
  
• 
  Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
  
• 
  Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
  
• 
  Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
  

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними 

угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Задача

Имеются две фирмы, выпускающие однотипную продукцию, предназначенную для реализации на российском рынке. Одна из них придерживается концепции долгосрочного планирования, другая — стратегического. Каковы будут ожидаемые результаты деятельности каждой фирмы?

Фирма выбравшая стратегическое планирование будет успешнее. Т. к. она будет обеспечена конкурентным преимуществом в долгосрочной перспективе, из-за быстрого реагирования на изменения, как во внешней, так и во внутренней среде, т.к использует стратегический анализ, который приносит пользу фирме.

У фирмы, которая придерживается концепции долгосрочного планирования результаты будут отставать от ожидаемых.


Список использованных источников

1. Петросов, А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование/А.А. Петросов: Учебник (ГРИФ). – М.: МГГУ, 2007. – 464 с.

2. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии/М.И. Бухалков: Учебник (ГРИФ). – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 416 с.

3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование/М.И. Бухалков: Учебник (ГРИФ). – 2-е изд., испр. и доп. – М.ИНФРА-М, 2005. – 400 с.