Для административных методов управления организацией свойствен­но следующее. Все виды административных методов основываются на нор­мативно закрепленных организационных отношениях подчиненности между субъектом и объектом системы управления, а также на зафиксированных ус­ловиях функционирования организации, допустимых отклонениях от задан­ного режима, наконец, пределах дозволенного и недозволенного поведения участников управленческого процесса и воздействия на них в случае нару­шения соответствующих ограничений. С другой стороны, с использованием административных методов формируется система управления, устанавли­ваются устойчивые связи и отношений, нормативы выполнения работ, права и ответственность подразделений организации, отдельных работников и т.д. Эта вторая сторона административных методов отражает их организационно стабилизирующую направленность
Информационные методы управления заключаются в доведении до сведения объектов управления определенных сведений, значимых для его трудовой деятельности, поведения, формирования его предпочтений в различных сферах и т.д. В общем случае объект управления может и не осозна­вать значимости и следствий получаемых им сведений. В качестве непосред­ственного объекта воздействия при использовании информационных методов управления выступает информационная сфера человека. Информационные методы позволяют формировать и изменять представления, степень осведом­ленности, информационное состояние объекта управления, устанавливать в его сознании устойчивые связи и тем самым воздействовать на его психиче­ское состояние, мотивационную сферу, стимулировать его к требуемым для субъекта управления решениям и действиям. Для получения результата от воздействия информационных методов управления обычно требуется время
Социологические методы предполагают исследования общественного мнения по важнейшим вопросам функционирования организации. Число та­ких вопросов могут относиться, в частности, изменение имиджа организации, уточнение конкурентной стратегии, расширения сферы или региона деятель­ности, корректировка режима секретности, стратегия развития организации, механизм установления надбавок к заработной плате и порядок премирова­ния работников и др. Изучаются также характер взаимоотношений между ра­ботниками, их мотивация к труду, причинны возникающих конфликтов, вли­яние условий работы на ее эффективность, особенности складывающейся корпоративной культуры. В этих целях применяются анкетирование, опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и иные методы, ре­зультаты обследований рассматриваются в качестве важной составной части обоснования для принятия решений
Психологические методы управления основываются на знаниях в об­ласти психологии личности, социальной психологии, экстремальной психо­логии, криминальной, психологии, конфликтологии. Использование психоло­гических методов предполагает сугубо индивидуальных подход к объекту управления. Средства и методы психологии позволяют, в частности, оценить менеджерские способности, мышления, волевые качества, фактор совести, выявить деловую мотивацию работника и иные его характеристики, имеющие значение для исполнения им служебных обязанностей и оказание на не­го управляющего воздействия.
Принципиально различаются следующие группы методов управляющего воздействия — метод убеждения и метод принуждения. Метод убеждения служит для того, чтобы склонить или побудить объект управления к поведе­ния и действиям, желательным для субъекта управления (менеджера). В со­ставе метода убеждения уделяются методы склонения и методы побуждения. Метод склонения заключается в том, что менеджер с помощью разного рода аргументов и фактов объясняет подчиненному (объекту управления) целесо­образность выполнения данного решения и таким образом склоняет его дей­ствовать способом, который не как не связан с потребностями и мотивацией исполнителя. Противоположность этому использование метода побуждения означает, что менеджер, приводя свои обоснования и соображения, подтал­кивает объект управления к действию, к тем или иным образом сочетающим­ся и соответствующим собственным потребностями, мотивами, стремлением исполнителя. Таким образом, используются, главным образом информацион­ные, психологические, а также экономические.
Метод принуждения предполагает управляющее воздействие на объект управления преимущественно с использованием властных полномочий субъ­екта управления. В результате подчиненный совершает требуемые действия, выполняет поставленную задачу даже вопреки своей воли и желанию. В чис­ле разновидностей принуждения порицание, внушение, наказание. В составе методов принуждения - главным образом административные методы, на практике используются также информационные и психологические методы.
В классификациям методы менеджмента разделяются: методы формаль­ного воздействия опираются на соответствующие организационные структу­ры и связано с использованием субъектом управления имеющихся у него властных полномочий, своего должностного положения. Эти методы имеют точно определенную нормативно-правовыми актами форму реализации, их применение строго регламентировано.
Методы неформального воздействия не предполагают опору на органи­зационные структуры, властные полномочия. Они базируются, в основном, на разного рода моральных стимулах, при этом используются убеждения, ав­торитет руководителя, межличностные отношения[i].[9;с.85]
1.3 Функции менеджмента
Процесс управления деятельностью организации находит свое выраже­ние в реализации определенных функций управления - направлениях управ­ленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управ­ляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они обра­зуют управленческий цикл, состоящий из нескольких этапов.
Основные этапы управленческого цикла: анализ и оценка обстановки; выработка и принятие управленческих решений; планирование; организация исполнения планов и принятых решений; контроль;
Оценка деловой обстановки  организации представляет собой процесс познания по избранным критериям состояния и динамики развития обстановки в целом или ее отдельных элементов. Вместе с тем это и результат указанного процесса, отражающий отношение субъекта управления к складывающейся обстановке и ее элементам, к их значению для решения задач организации.Оценка обстановки позволяет решать следующие основные задачи:
1.     Выявление и осознание характера возникающих в ходе развития обстановки проблем и определение возможностей их разрешения;
2.     Определение степени реальной и потенциальной опасности источ­ников внешних и внутренних угроз организации для выявления возможностей, путей и средств устранения или локализации этой опасности;
3.     Выявление факторов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на организацию деятельности и требующих принятия адекватных управленческих решений;
4.     Постановка значимых целей и определение вытекающих из них конкретных задач и направлений деятельности, требующих кон­центрации имеющихся сил и средств;
5.     Определение готовности сил и средств к действиям в условиях из­менения обстановки;
6.     Создание информационных баз данных для выработки и принятия решений, планирование деятельности организации и реализации других управленческих функции[ii].
1.Планирование- это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятель­ности, результатом которого является план. Важно, чтобы в результате пла­нирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий теку­щей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации
 Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния  организацией  сле­дую­щих це­лей:
- по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка
- пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля
- вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва
- обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок
- ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции
- под­дкржа­ние ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей
За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся  ка­ж­дой  фир­мой  са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти,  ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. Вце­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:
1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.
2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия,  и, как след­ст­вие, иху­мень­ше­ние.
3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.
4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.
Организация исполнения планов и принятых решений включает формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принято­го решения (плана). Организация процесса реализации принятого решения включает в себя:
1.     Уточнение целей решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей приятого решения и условий его реализации;
2.     Создание организационных предпосылок для реализации принято­го решения;
3.     Расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;
4.     Координация и взаимодействие в процессы реализации решения; Обеспечение исполнения принятого решения[iii].
Воз­мож­ные раз­но­вид­но­сти  про­гно­зов мож­но пред­ста­вить в ви­де сле­дую­ще­го ря­да:
1. Эко­но­ми­че­ские  про­гно­зы  -  но­сят  пре­иму­ще­ст­вен­но об­щий ха­рак­тер  и слу­жат для опи­са­ния со­стоя­ния эко­но­ми­ки в  це­лом  по ком­па­нии или по кон­крет­ным из­де­ли­ям.
2. Про­гно­зы раз­ви­тия кон­ку­рен­ции - ха­рак­те­ри­зу­ют  воз­мож­ную стра­те­гию и прак­ти­ку кон­ку­рен­тов, их до­лю на рын­ке и так да­лее.
3. Про­гно­зы раз­ви­тия тех­но­ло­гии - ори­ен­ти­ру­ют  поль­зо­ва­те­ля от­но­си­тель­но пер­спек­тив раз­ви­тия тех­но­ло­гий.
4. Про­гно­зы со­стоя­ния рын­ка - ис­поль­зу­ют­ся для ана­ли­за рын­ка то­ва­ров.
5. Со­ци­аль­ное про­гно­зи­ро­ва­ние - ис­сле­ду­ет во­про­сы,  свя­зан­ные с от­но­ше­ни­ем лю­дей к тем или иным об­ще­ст­вен­ным яв­ле­ни­ям.
Пла­ни­ро­ва­ние все­гда ори­ен­ти­ру­ет­ся на  дан­ные  про­шло­го,  но стре­мит­ся оп­ре­де­лить  и  кон­тро­ли­ро­вать  раз­ви­тие  пред­при­ятия в пер­спек­ти­ве. По­это­му на­деж­ность пла­ни­ро­ва­ния за­ви­сит от точ­но­сти фак­ти­че­ских по­ка­за­те­лей про­шло­го.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Та­ким об­ра­зом ос­нов­ной за­да­чей пла­ни­ро­ва­ния яв­ля­ет­ся  по­лу­че­ние мак­си­маль­ной  при­бы­ли  как  ре­зуль­та­та дея­тель­но­сти и осу­ще­ст­в­ле­ния его важ­ней­ших функ­ций:  пла­ни­ро­ва­ние мар­ке­тин­га, про­из­во­ди­тель­но­сти, ин­но­ва­ций и дру­го­го.[3; с.66]
2.Организация-значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи  - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций
1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4.Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5.Структуры, предусиатривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возростает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к бысрым нововведениям
7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур.Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномоий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
3.Мотивация.Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.
Эволюция различных подходов в изучении  мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления не существует  универсальной модели мотивационной деятельности., которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение поведения человека в процессе труда дает только некоторое общее объяснение мотивации, что позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.
В научной литературе ХХ в. к вопросу мотивации обращались: Абрахам Маслоу,Виктор Врум, Герцберг,Альдерфер, Дэвид Мак-Клелланд, Лайман Портер и Эд Лоулер,Стейси Адамс,и др.Процесс мотивации работников  рассматривался с двух позиций:содержательных и процессуальных теорий мотивации,каждая из которых имела свои достоинства и недостатки.
В современной литературе приводятся разнообразные определения мотивации.По Мескону мотивация-это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации»[10,с.245].Ромашев О.В. определяет мотивацию как «вербальное поведение,направленное на выбор мотивов(суждений) для объяснения реального трудового поведения».По Виханскому О.С. «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,задают границыи формы деятельности и придают этой деятельности направленность,ориентированную на достижение определенных действий».По Волгину Ю.Г «мотивация-это деятельность, имеющая целью активизировать людей,работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.»[3,с.12]
 Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные  возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации  и общества в целом.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
 4.Контроль
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительнымПредварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если переодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
 Таким образом контроль  представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности организации, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой дея­тельности от установленных требований или заданных параметров.[8.с 102]

Глава 2. Конкуренция как форма соперничества производителей за редкие экономические блага
2.1 Понятия конкуренции в экономической науке
Толкование понятия конкуренции в экономической науке прошло несколько стадий. Классической экономической теории был характерен поведенческий подход. В частности, А. Смит понимал сущность конкуренции как совокупность взаимонезависимых попыток различных продавцов установить контроль на рынке. Следовательно, акцент делался на таком поведении продавцов и покупателей, которое характеризовалось честным, без сговора соперничеством за более выгодные условия продажи или покупки товаров. При этом основным объектом конкурентной борьбы считались цены.
Поведенческая трактовка конкуренции была характерна и для неоклассической политической экономии. Однако неоклассики связывали конкуренцию с борьбой за редкие экономические блага, а также за деньги потребителей, на которые их можно приобрести. Редкость, в их понимании, означает, что количество благ недостаточно в сравнении с потребностями людей.
Наряду с поведенческой трактовкой начиная с конца ХIХ века в экономическую теорию стала проникать другая, структурная концепция конкуренции, вышедшая впоследствии на первое место. Среди ее авторов  были   Ф. Эджуорт, А. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлин. Позиции этих ученых в современной западной экономической науке столь сильны, что сам термин «конкуренция» чаще всего используется именно в структурном понимании. Рынок называется конкурентным, когда число фирм, продающих однородный продукт, настолько велико и доля конкретной фирмы на рынке настолько мала, что никакая фирма одна и самостоятельно не может существенно повлиять на цену товара путем изменения объема продаж.
Таким образом, при структурном подходе акцент смещается с самой борьбы фирм друг с другом на анализ структуры рынка, тех условий, которые господствуют в нем. Как подчеркивает А.Ю.Юданов, «в центре внимания оказывается не соперничество фирм в установлении цены, не выяснения того, кто и почему победил, а установления факта принципиальной возможности (или невозможности) влияния фирмы на общий уровень цен на рынке. Если такое воздействие невозможно, то речь идет о рынке совершенной конкуренции, в противном случае — об одной из разновидностей конкуренции несовершенной».
Такое понимание конкуренции, как видим, значительно отличается  от ее определения в классической теории, не проводившей различия между конкуренцией и соперничеством. Классики, говоря о конкуренции, имели в виду лишь совершенную конкуренцию, в рамках которой взаимозависимость продавцов настолько мала, что ею можно пренебречь. На конкурентном рынке все фирмы независимы друг от друга в том смысле, что действия одной не оказывают сколько-нибудь заметного влияния на поведение других фирм. При таком конкурентном поведениии-соперничестве ни одна фирма не может стать лидером на рынке, то есть, не возможна монополия.
Кроме поведенческой и структурной трактовки конкуренции, в экономической теории существует еще функциональный подход к конкуренции, а также характеристика конкуренции как «процедуры открытия».Функциональный подход к определению конкуренции связан, в частности, с именем австрийского экономиста Й.Шумпетера. В своей теории экономического развития он определял конкуренцию как борьбу старого с новым. Эту борьбу ведут предприниматели — организаторы производства, прокладывающие новые пути, осуществляющие новые комбинации ресурсов. По мнению Шумпетера, задача предпринимателя — осуществлять реализацию нововведений, бороться с рутиной, не делать то, что делают другие, стать «созидающим разрушителем». Тогда он может выиграть в конкурентной борьбе, вытеснив с рынка тех предпринимателей, которые пользуются устаревшими технологиями или выпускают не пользующуюся спросом продукцию.
Другой австрийский экономист и политический философ — Ф. фон Хайек рассматривал конкуренцию еще шире, понимая ее как «процедуру открытия». По его мнению, предпринимателю важно, ориентируясь на повышение или понижение цен на ресурсы и производимые с их помощью блага, понять, в каком направлении нужно действовать, что, как и для кого производить. На рынке только благодаря ценам и конкуренции скрытое становится явным. Только «процедура» конкуренции «открывает», какие ресурсы и в каком количестве необходимо использовать, что, сколько, где и кому продавать.
Роль и место конкуренции в современном мире постоянно переосмысливается,если в России советского периода конкуренция понималась как негативная черта капитализма,его «звериный оскал»,то в настоящее время ни одна правительственная экономическая программа не обходится без шагов по увеличению конкурентоспособности российских предприятий.  
Сама проблема современной конкуренции и конкурентоспособности носит всемирный характер,она затрагивает все страны мира,их экономику,социальные отношения,науку и культуру,все фирмы,отрасли,всех товаропроизводителей.Рыночные механизмы конкуренции и ценообразования являются стержнем экономического механизма внешнего конкурентного управления любой фирмой,предприятием или предпринимательством.
Под конкуренцией обычно понимается соперничество на каком-либо поприще(в бизнесе) между отдельными юридическими и физическими лицами-конкурентами, заинтересованными в достижении как правило, одних и тех же целей.С точки зрения фирмы или предприятия такой целью является максимизация прибыли,рост объёма продаж и борьба за ограниченный объём платежеспособного спроса потребителей,ведущаяся на доступных сигментах рынка,причем,как правило,за счет выпуска высококачественного продукта( товаров,услуг) по более низким ценам,чем у конкурента,завоеваниям стойких предпочтений у клиентов(потребителей) путем удовлетворения их нужд,потребностей,запросов.Конкуренция – это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотно­шения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере.
Концепция обеспечения конкурентоспособности исходит из необходимости ускоренного удовлетворения требований рынка, насыщения его товарами первоочередного или повышенного спроса, создания условий для достойного выхода на внешний рынок и выживаемости предприятия в условиях жесткой конкуренции.
Система обеспечения конкурентоспособности должна включать:
ú  маркетинговый анализ;
ú  функционально-стоимостной анализ;
ú  функционально-стоимостное проектирование продукции;
ú  экспертные оценки принимаемых решений;
ú  моделирование степени риска.
 Таким образом конкуренция есть борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя. Конкуренция является «невидимой рукой», которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служат одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.
2.2 Типы рынков в зависимости от вида конкуренции
1.Рынок совершенной конкуренции
Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. При этом ни один из них не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволяет ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта. Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция при чистой конкуренции отсутствуют. Именно так конкурировали некогда ремесленники на базарах древних городов, именно так по сей день конкурируют между собой мелкие производители сельскохозяйственной продукции. Экономисты называют такую конкуренцию совершенной потому, что здесь она развивается без всяких ограничений, и рыночное равновесие достигается в результате массовых сделок продавцов и покупателей, которые не могут навязать друг другу свою волю и вынуждены искать компромисс в виде рыночной цены (цены рыночного равновесия). В такой ситуации достоинства рыночных механизмов (впрочем, как и их недостатки) проявляются наиболее полно. Именно рынок совершенной конкуренции наиболее точно описывает взаимодействие спроса и предложения.
2.Рынок олигополистической конкуренции
На данном рынке присутствует как правило несколько  продавцов.Олигополистический рынок, на котором большая часть выпускаемой продукции  производится  горсткой  круных фирм, каждая из которых достаточно  велика,  чтобы оказывать влияние на весь рынок своими собственными действиями. Автомобильная, сталилитейная  промышленность, грузовой  и  пассажирский воздушный транспорт являются  олигополиями.  Отдельные олигополисты могут сами влиять на  цену,  как  и при монополии, но цена определяется действиями, предпринимаемыми   всеми продавцами, как  и  при совершенной конкуренции. Это обусловливает большую сложность решения проблем олигополистов  по  сравнению с решениями фирм при других типах  конкуренции. Каждая фирма должна балансировать свои экономические действия между спросом покупателей и ответной  реакцией конкурентов на данное действие, так как она в наиболее важной степени  будет влиять на прибыль фирмы. Например, если корпорация  "Дженерал  Моторз" преднамерена повысить цену на свои автомобили, она  должна  предвидеть  ответные  шаги Форда, Крайслера и прочих соперников,  с  те,  чтобы рассчитать итоговые изменения в объеме своих продаж.При олигополистической конкуренции  продукция  может  быть   дифференцированной   (например,втомобильная  отрасль)и  почти идентичной,   как   в   случаях   со  сталью  и  алюминием.  Если  дифферециация  продукции возможна, то фирмы должны позаботиться о рекламе,  дизайне  своего  товара  (здесь,  большую  роль  играют маркетинговые исследования, проводимые фирмами). Чтобы просчитать последствия   изменения   этих   переменных,  как  и  последствия изменения  цены,  олигополист  должен предвидеть реакцию, которая последует со стороны соперников.Олигополистический рынок занимает  промежуточное  положение между  монополистическим рынком и совершенно конкурентным рынком.  В условиях совершенно  конкурентного  рынка барьеры вхождения в него  отсутствуют, а монополистический рынок не оставляет никакой возможности  для проникновения других фирм. На олигополистических рынках  обычно существуют барьеры вхождения, но в то же время они не стали они не столь непреодолимы,   как в условиях монополистического рынка, что предоставляет   возможность проникновения  других  фирм  на  данный рынок. Причем, чем слабее барьеры  вхождения,  тем выше вероятность, что в отрасли (рынке), где   олигополист получает  большие   прибыли, будет пытаться прорваться  множество  других  фирм. Это в свою очередь может привести к снижению прибыли в долгосрочном периоде.
3. Рынок монополистической конкуренции
Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги – различные товары, отличающиеся между собой некоторыми особенностями, но удовлетворяющие одну и ту же потребность покупателей.     Например, телевизоры удовлетворяют одну и ту же потребность покупателей – желание смотреть телепередачи. Но каждая фирма, изготавливающая телевизоры, предлагает покупателю товары, несколько отличающиеся друг от друга: количеством принимаемых каналов, дизайном корпуса, качеством звука и т.д. При этом определенная марка телевизоров предлагается на рынок только одной фирмой, обладающей патентами на реализованные в этой марке технические решения. Если таких фирм много, то мы имеем дело монополистической конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д. Такой тип конкуренции родился после создания системы защиты авторских прав и прав на товарный знак с помощью патентов. Именно в силу такой правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и с точно такими же свойствами, как продукция защищенная патентом. Поэтому каждой фирме приходится выходить в мир конкуренции под собственным именем и со своими разработками.
По существу, монополистическая конкуренция -  это  совершенная конкуренция плюс дифференциация продукции,  дающая  каждому монополистическому  конкуренту  некоторую  власть над рынком, так как  каждый  конкурент,  может слегка повышать цену, не теряя при этом своих тради -ционных покупателей. Но все же его монопольная власть   уменьшается   пропорционально   количеству  конкурентов,предлагающих подобные товары и услуги.  Возможность  дифферециации  продукции  ставит новые и трудные проблемы  эффективности,  продавцы  должны четко решать, какие из продуктов  производить и какие  технологиии использовать при их производстве,  как  проводить  рекламу для повышения спроса на на свой товар.[1;с.57]
2.3 Положительные и отрицательные свойства конкуренции
Для  конкретной туристской организации привлекательность рынка зависит от способности компании удовлетворить потребности покупателей лучше,чем конкуренты.Фирма будет конкурентоспособна до тех пор пока удерживает конкурентное приемущество или всилу более высокой производительности,обеспечивающей приемущество по издержкам,либо благодаря особым качествам,отличающим её от конкурентов.Таким образом конкурентное преимущество –это положение организации на рынке,позволяющее ей преодолевать конкуренцию и привлекать потребителей. Конкурентное приемущество позволяет организации иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента.При этом конкурентные приемущества делятся на 2 вида:
1.Приемущества высокого ранга(наличие у организации отличной репутации,известной торговой марки,квалифицированного персонала,развитого маркетинка,основанного на использовании новейших технологий,современного менеджмента,что позволяет организации достигнуть более высокой эффективности
2.Приемущества низкого ранга (связаны с наличием дешевой рабочей силы,богатыми туристскими ресурсами)не столь устойчивыми,т.к могут быть использованы конкурентами.
При выборе стратегии конкуренции необходимо с одной стороны иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности,т.е  периодически проводить анализ маркетинга,финансового состояния,производственной и организационной деятельности компании,давая оценку каждому фактору.[7;с.100]
Дви­жу­щие си­лы,  спо­соб­ные  вли­ять на ры­ноч­ные ус­ло­вия и ин­тен­сив­ность дей­ст­вия сил кон­ку­рен­ции:
- Бы­ст­рый или мед­лен­ный рост дол­го­сроч­но­го спро­са.
- Из­ме­не­ния в со­ста­ве по­ку­па­те­лей и спо­со­бах  ис­поль­зо­ва­ния про­дук­та.
- Об­нов­ле­ние про­дук­та.
- Ин­но­ва­ция.
- Мар­ке­тин­го­вые ин­но­ва­ции.
- Вход или вы­ход круп­ных фирм.
- Рас­сеи­ва­ние тех­ни­че­ских и тех­но­ло­ги­че­ских дос­ти­же­ний.
- Из­ме­не­ния в из­держ­ках и эф­фек­тив­но­сти.
- По­яв­ле­ние по­ку­па­тель­ски  диф­фе­рен­ци­ро­ван­но­го вы­бо­ра то­ва­ров вме­сто то­ва­ров мас­со­во­го по­треб­ле­ния (или на­бо­ра).
- Из­ме­не­ния в го­су­дар­ст­вен­ной по­ли­ти­ке и ре­гу­ли­ро­ва­нии.
- Умень­ше­ние не­оп­ре­де­лен­но­сти и рис­ка.
Фак­то­ры, влияю­щие на си­лу кон­ку­рент­ной борь­бы:
1. Уве­ли­че­ние чис­ла кон­ку­ри­рую­щих фирм.
2. Мед­лен­ный рост спро­са на про­дук­цию.
3. Воз­мож­ность  фирм  ис­поль­зо­вать по­ни­же­ние цен или дру­гие ме­то­ды уве­ли­че­ния про­даж.
4. Не­дос­та­точ­ная диф­фе­рен­ци­ро­ван­ность то­ва­ров.
5. Уве­ли­че­ние раз­ме­ров от­да­чи от стра­те­ги­че­ских ма­нев­ров.
6. Уход из биз­не­са ста­но­вит­ся до­ро­же,  чем про­дол­же­ние кон­ку­рен­ции.
7. Уве­ли­че­ние раз­ли­чий ме­ж­ду фир­ма­ми в смыс­ле их стра­те­гий, кад­ро­во­го со­ста­ва, ре­сур­сов и так да­лее.
8. По­гло­ще­ние фирм и вне­дре­ние но­вых силь­ных кон­ку­рен­тов
Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Положительные стороны конкуренции:
1.    конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;
2.    конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;
3.    конкуренция стимулирует повышение качества товара;
4.    конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);
5.    конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;
6.    конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса;
7.    конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);
8.    конкуренция вводит новые формы управления.
Основные отрицательные свойства конкуренции:
1.    при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;
2.    многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.[11,с.132]

Глава 3.Оценка конкурентоспособности туристского предприятия на примере ОАО «Лучезарный» г.Сочи
3.1 Анализ реализации функций менеджмента
Обычно под конкурентоспособностью товара (услуги)понимают сравнительную  характеристику потребительских и стоимостных параметров данного товара(услуги) по отношению к товару(услуге)-конкурента.  Мы проанализируем конкурентоспособность туристского предприятия ОАО «Лучезарный»,а так же произведём анализ реализации функций менеджмента на данном предприятии.
Пансионат "Лучезарный" является филиалом ОАО "Ростовэнерго" и находится в его оперативном подчинении, без образования юридического лица. Его деятельность осуществляется на принципах самофинансирования, то есть на полной самоокупаемости и бездотационности.
Он был создан в сентябре 1977 г. приказом Минэнерго СССР как структурное подразделение Районного Энергетического Управления «Ростовэнерго». Обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Действует на основе действующего законодательства Российской Федерации и учредительных документов. ОАО «Ростовэнерго» - контролирует деятельность филиала по основным финансовым, техническим и экономическим показателям с точки зрения недопущения убыточности хозяйственной деятельности, соблюдения законодательных и нормативных актов. Пансионат "Лучезарный" расположен в прибрежной зоне Черноморского побережья в 16 км от центра г. Сочи на участке между населенными пунктами Лоо и Дагомыс. Ближайшая ж/дорожная станция Лоо находится в 5 км от пансионата.
Географически выгодное расположение территории пансионата с учетом существующего рельефа местности, удалённость от трассы и городского шума, отсутствие экологической загрязнённости, наличие широкого пляжа, обильной растительности из хвойных и субтропических культур в сочетании с мягким климатом, а так же отсутствие близлежащих населенных пунктов и предприятий обеспечивают условия для организации полноценного отдыха.
Здания и сооружения окружает хорошо ухоженный парк, где удачно сочетаются природные и декоративные растения.Общая площадь территории пансионата составляет 4,75 га, в том числе площадь, занятая зданиями, сооружениями пансионата составляет 1,85 га.Земельный участок, на котором расположен пансионат "Лучезарный" находится в аренде с 1990г., сроком на 49 лет. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желания клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления.
При рассмотрении реализации функций менеджмента на данном предприятии можно сделать вывод что функция планирования отсутствует,т.к  в пансионате не проводятся исследования по разработке специфических стратегий,предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.К тому же высшее руководство пансионата не содействует в стремлении менеджеров среднего звена обеспечить необходимую базу для нововведений и изменений в культуре и сервисе обслуживания клиентов предприятия.Здесь отсутствует единый стратегический план,следовательно предприятие не стремится к осуществлению своей миссии и достижению долгосрочных целей.У пансионата отсутствуют выгодные перспективы,деятельность свою оно осуществляет в реальном времени при данных обстоятельствах и ресурсах,что обеспечивает стабильность функционирования пансионата.Выработанная и утверждённая миссия тоже отсутствует,следовательно менеджеры не стремятся обеспечить клиентов максимально возможным объёмом услуг,предоставляемых пансионатом,никто не стремиться регулярно отвечать на вопрос Кто наши клиенты? И Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?Руководство не стремиться ставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели для того чтобы в будущем их достигать.