2.1. Планирование персонала.
Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
Ø    Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
Ø    Каким образом можно привлечь нужный  и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
Ø    Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
Ø    Каким образом обеспечить условия для развития персонала;
Ø    Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учётом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
Расчёт численности персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч+ДП,
где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;
         ДП – дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП/В,
где ОП – объём производства;
         В – выработка на одного работающего.
Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Ø    Рабочие-сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
Ø    Рабочие-повременщики (с учётом закрепления зон  и трудоёмкости работы, норм численности персонала, трудоёмкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
Ø    Ученики (с учётом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
Ø    Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
Ø    Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода.
При расчёте дополнительной потребности учитываются:
Ø    Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи  с увеличением производства)
ДП = Апл – Аб,
 где Апл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и   базовый периоды;
Ø    частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл × Кв,
где Кв – коэффициент выбытия специалистов ( практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);
Ø    Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учёт смертности и т.д.);
Ø    Вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчёт осуществляется  при глубине планирования на период более трёх лет.
При определении потребности  в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя  А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр×Кн,
где Чр – среднесписочная численность работающих;
       Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
2.2. Маркетинг персонала и источники его привлечения.
Задача маркетинга персонала – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии как внутри его, так и вне.
Приобретение персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относятся:
§     Сильные производственные связи;
§     Мотивация;
§     Знание администрацией возможностей сотрудника и наоборот;
§     Экономия времени;
§     Реализация возможности роста кадров.
Недостатками являются:
§     Производственная «слепота»;
§     Ограниченность рамками своего предприятия;
§     Высокая стоимость повышения квалификации;
§     Пристрастность при принятии кадровых решений из-за дружеских отношений;
§     Дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником).
При внешнем маркетинге персонала могут использоваться следующие внешние источники: набор персонала по объявлению; использование вербовщиков; организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул.
Размещение объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные СМИ. Наиболее распространёнными являются публикации в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, размещение объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону.
При разработке объявлений следует начинать со слов, характеризующих имидж (образ) компании.
Использование вербовщиков. Некоторые организации для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Однако вербовщики не всегда эффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед, забывают о тех, с кем беседы проводились ранее.
Компьютеризированные службы подбора работников. В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определённого профиля, и о людях, нуждающихся в конкретной работе. Банки данных Службы  по трудоустройству США служат основой для создания  службы, удовлетворяющей подобные запросы на территории всей страны.
Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика или малоизвестна, некоторые организации проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению.
Одними из самых интересных мероприятий становятся ярмарки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивается список вакантных рабочих мест.
Набор студентов во время летних каникул. Этот способ используют некоторые компании, правительственные организации, а также больницы в основном для привлечения на сезонную работу. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые в последствии могут поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными «вербовщиками».
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод набора, организация посылает работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы со студентами учебных заведений, рассказывая им о своей организации.
После предварительных бесед вербовщик предлагает кандидатам нанести визит фирме.
Студентам, которые приглашаются на беседу, даётся дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берёт на себя организация. Если она пожелает принять на работу кого-либо из студентов, то ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. 
2.3. Профессиональный отбор и найм  персонала.
Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими  менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.
Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.
Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. 
Организационное обеспечение – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.
Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов.
Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой.
Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.
Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространённой ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приёме его на работу.
Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:
§     Комплексности – всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний,  деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);
§     Объективности – повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;
§     Непрерывности – постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;
§     Научности – использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.
Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, т. е. составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии – технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную. Диагностическую и формирующую профессиографию.
Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщённо и описательно.
Коррекционная профессиография  направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.
Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит  конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.
Формирующая профессиография применяется в процессе профессионально обучения, охватывает социально-экономические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.
Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб.
 Профессиограмма может быть общей или развёрнутой. Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:
§     пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления;
§     устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);
§     психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);
§     характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;
§     деловые качества характера;
§     профессиональные и специальные знания;
§     умения и навыки;
§     общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.
Пример профессиограмм приведён в таблице 1.
Таблица 1.
Профессиограмма
Обозначения:
++ - наличие определённых свойств личности необходимо в ярко выраженной форме;
+ - требуется;
0 – не является необходимым;
1 – руководитель организации;
2 – индивидуальный предприниматель;
3 – руководящий государственный служащий;
4 – главный бухгалтер;
5 – специалист по сбыту и продажам;
6 – специалист по рекламе;
7 – консультант по управлению;
8 – научный работник;
9 – преподаватель.
Для того чтобы выявить качества кандидата, поближе познакомится с ним, сделать необходимые выводы и отобрать нужные кадры существует множество методов.
Рисунок 1.
Методы подбора кадров
 К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
1. Конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу).
2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате  и служит отправным пунктом при собеседовании с ним.
3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний.
4. Опросные листы персонала. Листы по учёту кадров. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашён на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идёт о том, чтобы ещё раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представлениям о нём, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.
Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Для этого и составляются профессиограммы.
Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.
Выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация – назначение сотрудника, при котором либо название должности остаётся прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остаётся прежним, то есть ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог цеха.
Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.
Существуют два варианта ротации:
§     Перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
§     Перестановка (обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).
Ротация-перемещение вызывается:
§     производственной необходимостью;
§     повышением квалификации;
§     психологической несовместимостью;
§     проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.
Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.
Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.
В конце 70-х годов ХХ века большое распространение получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и опробированные практикой тесты.
Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определённой области применения, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы.
Таблица 2.
Структура метода «Assessment Center»

2.4. Адаптация персонала.
Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п.
Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека  с организацией всегда выходит за рамки выполнения определённых работ на своём рабочем месте. Непонимание, противодействие и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.
Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры.  Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:
Ø    Новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
Ø    Сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.
На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:
Ø    скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;
Ø    заинтересовать сотрудника в работе;
Ø    привить ему новые нормы поведения.
Эти задачи решаются одновременно и достигаются определённым набором приёмов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретённому опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков  в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.
В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:
1) отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);
2) конформизм (полное приятие всех норм и ценностей);
3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маски-рующее отрицание основных);
4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).
В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту  разрыву связей с организацией. Второй и четвёртый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

3. Планирование карьеры и обеспечение профессионально - должностного роста персонала.
3.1. Аттестация и методы развития персонала.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):
 Таблица 3.
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки  перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой  обычно требуются развёрнутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
Ø    Разработку принципов и методики проведения аттестации;
Ø    Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
Ø    Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
Ø    Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
Ø    Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;
Ø    Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
Ø    Анализируют результаты;
Ø    Проводят заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
Ø    Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
Ø    Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
Ø    Утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации. 
Ø    Оценка труда:
Ø    Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;
Ø    Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
Ø    Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;
Оценка персонала:
Ø    Диагностика уровня развития персонально важных качеств;
Ø    Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
Ø    Выявление сотрудников с отклоняющимися от  стандартов качествами;
Ø    Оценка перспектив эффективной деятельности;
Ø    Оценка роста;
Ø    Ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:
Ø    Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
Ø    Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
Ø    Выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту);
Ø    Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Ø    Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.
Организация  хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Одним из важных результатов комплексной оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены на рисунке 2.
Рисунок 2.
Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.
План резерва кадров как план индивидуального развития сотрудников оказывает влияние на мотивацию работников, даёт возможность фокусировать его усилия на стоящих перед ним задачах, но как инструмент развития персонала оказывается малоэффективным. Составление индивидуальных планов не даёт новых навыков, тестирование также помогает только выявить проблемы, но не даёт возможности их ликвидировать.
Наибольший эффект в развитии персонала может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач для участника плана резерва кадров, а не при постепенном росте их значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным образом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту.
В качестве эффективного метода развития персонала также широко используется распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест. Должность, которую занимает сотрудник на своём рабочем месте, должна давать ему возможность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат.

3.2.Обучение персонала.
Планирование программ подготовки  - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с  расчётом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
Ø    Использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
Ø    Анализировать план технического обновления;
Ø    Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
Ø    Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
Ø    Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
Ø    Изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
Ø    Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:                         
         Таблица 4.
Тренинг профессиональных навыков используется для:
Ø    Пополнения недостающих знаний;
Ø    Исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
Ø    Доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
Ø    Закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.
Ø    Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
Ø    Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения даёт следующая таблица:
Таблица 5.

4. Мотивация персонала к профессиональ-ной деятельности.
Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из важнейших  факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе. Интерес к труду возникает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьёзных мыслительных операций и профессиональных навыков.  Чем выше у человека уровень знаний, квалификаций и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлечённые самой идеей труда люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, её процесс, а не только плата за труд.
Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физической энергии. Содержание труда – это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.
Потребность – это нужда в чём-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устранённая на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. Большинство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врождёнными и включают в себя физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе  и т.п. Такие потребности заложены в человеке генетически. В отличие от первичных, вторичные потребности являются психологическими обычно осознаются с социальным опытом. Учитывая, что у разных людей приобретённый социальный опыт различен, то и вторичные потребности различны и более разнообразны, чем первичные. Это, например, потребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определённой социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовлетворению духовных потребностей. К ним обычно относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определении места человека в социальном окружении. Австрийский учёный В. Франкл рассматривал потребность в смысле жизни, как наиболее важную в структуре личности, оказывающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его трудовую деятельность.
Люди по-разному пытаются устранить возникающие потребности: удовлетворить их, подавлять или не реагировать на них. Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию  и являются причиной определённого поведения человека. На практике различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное вознаграждение, моральное поощрение и самоутверждение. Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определённым действиям.
 Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов.  Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул – это побудительный мотив, порождённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы – это прямые причины совершения людьми определённых действий. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу в зависимости от степени их взаимодействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов.  В зависимости от цели и решаемых задач мотивирование может принимать одну из двух следующих форм.
По первой форме мотивирования путём внешних воздействий на человека пробуждаются к действию определённые мотивы, которые влекут за собой те или иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для мотивирующего субъекта. Такая форма мотивирования требует знания мотивационной структуры личности и приёмов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаимодействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состояться.
Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирование определённой мотивационной структуры человека. Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления человеком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер. Она требует гораздо больших усилий, знаний и умений для её осуществления, но и приносит более весомые результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивирования. Однако, не смотря на отмеченное превосходство второй формы, в практике управления персоналом стремятся сочетать оба приёма мотивирования.
При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть его последовательных стадий.
Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность начинает «требовать» от человека определённых действий для её устранения.
Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.
На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения:
§     что надо получить, чтоб устранить потребность;