СОДЕРЖАНИЕ
  СОДЕРЖАНИЕ. 2
I. Теоретическая часть. 3
РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ. 3
1. Функции и обязанности руководителя. 3
2. Качества руководителя. 8
3. Руководитель и лидер. 14
4. Подчиненные и их обязанности. 18
II. Практическая часть. 23
Конкретная ситуация. 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25
Список используемой литературы: 26

           I. Теоретическая часть.
РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ
1. Функции и обязанности руководителя
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть ви­дов деятельности, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на ос­нове анализа ситуации и прогнозирования целей организации, ко­ординации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыду­щей. В процессе ее реализации руководитель направляет разра­ботку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает усло­вия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.
Еще одной основной функцией руководителя является адми­нистративная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточ­ных и конечных результатов деятельности организации, проведе­нии ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: рас­пределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы лю­дей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации под­бора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, сти­мулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за ус­пешно выполненную работу, наказание за провинности.
В век информации все большую роль играет коммуникацион­ная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посе­тителей, ответам на письма и телефонные звонки, распростране­нию информации, проведению переговоров, деловому представи­тельству.
Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест соци­альную функцию, выполняя которую руководитель создает в орга­низации благоприятный морально-психологический климат, ат­мосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде все­го нужны руководители-предприниматели, создающие концеп­цию развития, принимающие ответственные решения и смело бе­рущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлека­ющие людей новыми перспективами, раскрывающие их способ­ности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реа­лий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соот­ветствии с плановыми заданиями, организаторскую, координиру­ющую, контролирующую деятельность с помощью приказов, по­ощрения и наказаний,
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стан­дартов деятельности, формировании структуры и системы управ­ления, представительстве на переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами.
Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналити­ческих способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности та­ким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства обычно подбирается первым ру­ководителем или по-другому главным администратором, зани­мающим свою должность на основании контракта с собственни­ком (.государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.
С юридической точки зрения в обязанности первого руководи­теля входит организация работы в рамках, определяемых законо­дательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специаль­ной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных до­говоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей.
Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его за­местителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им под­разделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осу­ществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совер­шенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудо­вой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — са­мостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководст­ву организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.
В то же время руководители среднего звена представляют со­бой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, чис­ло представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ве­дется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успе­хи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежу­точных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30—40%.
Руководители низового звена — бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.»
Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управле­ния персоналом. В их обязанности входит организация и коорди­нация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием обо­рудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализатор­ству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.
Руководители низового звена имеют право в установленном по­рядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинар­ную ответственность, делать соответствующие представления ру­ководству подразделений и организации,
Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру­ководители несут по отношению к своим подчиненным обязаннос­ти неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
2. Качества руководителя
В работе руководителя много привлекательного. Она предос­тавляет широкие возможности для развития личности, престиж­на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю­щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
Для этого руководителю, особенно крупной организации, при­ходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об­щаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ­ходимо подобрать свой "ключ".
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про­контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив­шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс­кой деятельностью большей частью обречена на провал.
Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в опре­деленной социальной роли, характер которой с развитием общест­ва меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находи­лась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребыва­ли в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых ус­ловий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспо­щадным диктатором, управляющим персоналом при помощи го­лого принуждения.
С ростом образования и культурного уровня работников, осоз­нанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отве­чать реальным потребностям практики управления. В этих усло­виях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или возна­граждающего, но и создающего благоприятный морально-психо­логический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в пов­седневной жизни.
Современная научно-техническая революция кардинально из­менила условия и характер производства. Технологические и соци­альные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квали­фикация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединен­ных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские за­машки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рам­ках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий ин­формацию и распространяющий ее среди подчиненных; "предста­витель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее дея­тельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов** и "посредник").
По своей ориентированности на определенный характер дей­ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози­ций в организации традиций, дополнительно гарантирующих ста­бильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе­ния еще большей власти, так и ради совершенствования организа­ции и достижения общего блага.
По способам действия пассивных руководителей можно услов­но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ­ленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком­муникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, все­го того, что может это положение поколебать и вскрыть их неком­петентность.
Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста­раются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказы­ваются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководи­телей.
Первый тип получил условное название "борцы с джунглями", Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис­пользуют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом мето­дов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в от­крытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэто­му они активно участвуют в различных кампаниях, довольству­ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша­ют, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
К третьему, ориентированному на организацию, типу актив­ных руководителей относятся так называемые "открытые", стре­мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.
Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле­нов, используют власть в интересах других, считаются с крити­кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво­им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство спе­циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характе­ризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан­ностей руководителя.
Такими качествами являются:
Ø    компетентность в соответствующей профессии, формирующая­ся на основе образования и производственного опыта;
Ø    широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубо­ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
Ø    стремление к приобретению новых знаний, постоянному, само­совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс­лению окружающей действительности;
Ø    поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
Ø    умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя также мало чем должны отли­чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува­жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
ü    высокие моральные стандарты;
ü    физическое и психологическое здоровье;
ü    высокий уровень внутренней культуры;

ü    отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
ü    оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
ü       умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор­динировать и контролировать ее осуществление;
ü       доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной не­зависимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, ре­шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от­стаивании своих прав;
ü       контактность, коммуникабельность, умение расположить к се­бе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
ü       инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
ü       способность управлять собой, своим поведением, рабочим вре­менем, взаимоотношениями с окружающими;
ü       стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность ид­ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди­наковы на различных уровнях управления. На низших, напри­мер, в большей степени ценятся решительность, коммуникабель­ность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место вы­двигаются организаторские способности, стремление к преобразо­ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

3. Руководитель и лидер
Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера -администратора. Он не управля­ет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически тако­вым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утверж­ден приказом, а психологически признан окружающими как един­ственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребнос­тей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.
Для этого человек, претендующий на место лидера, должен об­ладать четким видением будущего и путей движения к нему. Од­нако такое видение может исходить не только из реальных воз­можностей коллектива, но и "благих" его пожеланий, ничем не подкрепленных, и тогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одного тупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий. Так, например, произошло с Россией в 1917 году, когда большевики, став в считанные месяцы лидера­ми нации, повели ее за собой строить "светлое будущее", оказав­шееся на поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.
Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формаль­ных руководителей или по-другому менеджеров.
Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми це­ли, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассив­ную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной орга­низации, в которой должны господствовать определенный поря­док я дисциплина.
В противоположность этому лидеры определяют, к каким це­лям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости­жение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отли­чие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.
Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Командует, убеждает	Вдохновляет, призывает
Выполняет указания других	Реализует собственные цели
Действует на основе расчета	Действует на основе видения
Ориентируется на организацию	Ориентируется на людей
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Принимает решения	Реализует решения
Делает, как нужно	Делает, что нужно
Пользуется уважением	Пользуется любовью

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым во­просам или эмоционального центра, может подбодрить, посочув­ствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития ли­дер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обо­их случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организа­тор его активных действий, образец, с которым остальные сверя­ют свои мысли и поступки.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях ли­дер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам пред­ставляемого им коллектива.
Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо дав­ление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллекти­ва и его противостояние администрации.
Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возмож­ности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему од­новременно официальную должность, которой он обычно не име­ет, но вполне заслуживает.
Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, со­впадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами кол­лектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллекти­ва, ибо злоупотреблять его доверием опасно.
В крупных масштабах и на систематической основе изучение -лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики людей, .ко­торые делают их лидерами. Ими оказались такие качества: уро­вень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Одна­ко исходящая из них "теория великих людей" не могла объяс­нить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечав­ший подавляющему большинству перечисленных требований.
Продолжающиеся поиски привели к формированию поведен­ческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного че­ловек, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основ­ным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании неко­его оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска. Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными мо­ментами успеха, но более поздние исследования убедительно дока­зали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные фак­торы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и ха­рактер работы, особенности внешней среды и т.п. В результате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руко­водства в зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характера конкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильно понимать и оценивать.
4. Подчиненные и их обязанности
Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчи­нении старших по должности. Ими могут быть: заместители руко­водителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.
Существует несколько разновидностей заместителей. Б не­больших организациях (подразделениях) эти обязанности в до­полнение к своим собственным могут выполнять рядовые работ­ники. В более крупных, где работают десятки человек, у руково­дителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоу­ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения .
Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчинен­ный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необхо­димой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем ло­яльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчи­нением, между ними имеют место отношения коллегиальности.
Введение должности штатного заместителя обычно обусловле­но большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.
Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функ­ции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.
Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности ру­ководителя, это узаконивается документально, то есть путем из­дания соответствующего приказа.
Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответ­ственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководи­тель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обя­занности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в вы­сших инстанциях.
В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующе­го руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем кото­рой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не ис­пользовать в корыстных целях и во вред руководителю возмож­ности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.
Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вто­рых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, буду­чи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подраз­делением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководи­телей в их собственных подразделениях.
Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношения­ми руководства — подчинения). В рамках этой группы руководи­тель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведе­ния подчиненного. Приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный — добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ­ходимости руководителя и обжаловать его действия в установлен­ном порядке.
Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.
Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им де­ло; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно ин­формировать руководителя о результатах, возникающих труднос­тях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не пере­кладывая, однако, на его плечи собственную работу.
Подчиненные должны самокритично относиться к себе, чест­но признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствова­ния своей деятельности, постоянно стремиться к повышению ква­лификации, саморазвитию.
Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать инте­ресы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.
Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями под­чиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.
Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся грани­цу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.
Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.
По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в де­ла руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот до­пускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.
Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда долж­ны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привле­кать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, дово­льствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".
Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не от­влекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, да­же на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.
Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содейство­вать продвижению по службе, широко информировать об их успе­хах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.
Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказыва­ются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказы­вают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.
Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уро­вень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возмож­ности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожида­ние указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.
Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном от­ношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего под­чиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

II. Практическая часть.
Конкретная ситуация
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто по­сещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою дав­нюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».
«Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. — Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».
«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где рабо­таю последние 18  месяцев, —  ответила Анна. — А как у тебя дела?»
«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти уже год», — сказала Лида.
«Интересно, что это за организация? — спросила Анна. — Я слы­шала, что это достаточно жесткая контора».
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, — ответила Лида, — но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продви­жение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в ком­пании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».
Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимав­шие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих ос­тавшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Поли­тика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официаль­ных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрас­ная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая».
Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все резуль­таты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь?» — спросила Анна.
«Да, это очень интересное дело, — ответила Лида. — Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необ­ходимо».
Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?»
«Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»
«Да, конечно, — ответила Анна, — после того, как нас обеих повысят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведя итог и сделав вывод что, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру­ководителю по отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
Из разобранной мной ситуации в практической части можно увидеть что, не исполненные обещания руководителя по поводу повышения «убивают» высокий потенциал к работе у его сотрудников, но и не правильная на мой взгляд тактика увольнять непокорных не совсем правильная. Это складует плохое мнение не только у сотрудников, но и у деловых партнеров по бизнесу. Подтверждением тому мнение людей не работающих в этой организации (мнение Анны из ситуации в практической части). Может так получиться, что дойдет до того что к ним больше никто не пойдет работать.
Одним словом отношение руководитель и подчиненные должно быть идеальным, создающими условия для плодотворной работы дающей большие результаты в работе и отношений в коллективе.

Список используемой литературы:
1.                Герчикова Н. И. Менеджмент: Учебник. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ,1994. – 685 с. Ил
2.                Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. – М.: ИНФРА-М. 1997. 432 с.
3.                «Менеджмент» Виханский О.С. – М.: Гардарики, 2000, 528 с.