Государственное образовательное учреждение высшего      профессионального образования
Кубанский государственный технологический университет
(КубГТУ)
Факультет экономики, управления и бизнеса
Кафедра производственного и регионального менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине Инновационный менеджмент
на тему: «Управление инновационным проектом»
Выполнила студентка 4 курса гр.02-эк-11
Городянская Ольга Сергеевна
Руководитель                                                                         Шутилов Ф.В.
Нормоконтролер
Защита ________                                                                     Оценка
Члены комиссии ______________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________
г. Краснодар 2005

Кубанский Государственный технологический университет
(КубГТУ)
Кафедра производственного и регионального менеджмента
Утверждаю
Зав. кафедрой ПРМ
                                                                                     Проф. Рубин Г.Я.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Задание
 на курсовую работу
Студентке гр. 02-эк-11 курса 4 Городянской О.С.
факультета Экономики и Управления Бизнесом
специальности 080507 менеджмент организаций
Тема курсовой работы Управление инновационным проектом
Содержание задания
1)теоретические аспекты
2)специфика управления
3)эффективность внедрения
Объем работы  53 с
Срок выполнения с _____                        по _______                     2005 г.
Срок защиты                                                                                      2005 г.
Дата выдачи задания                                                                       2005 г.
Дата сдачи работы                                                                              2005г.
Руководитель курсовой работы                                             Шутилов Ф.В.
Задание приняла студентка                                              Городянская О.С.

Реферат
         Курсовая работа 53 с, 7рис,3 табл., 17 источников, 1 приложение.
ПРОЕКТ, УПРАВЛЕНИЕ, СТРУКТУРА ПРОЕКТА, ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ, КОМПЬЮТЕРНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Объект: ОАО «Машзавод»
Цель: систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе управления проектами.
Рассмотрена идеология инновационного проекта, методика управления им. Произведен обзор различных подходов к управлению проектами: стратегия управления, системный подход, оперативное управление и др.
Для определения эффективности управления проектом рассмотрена инновационная деятельность ОАО «Машзавод».
В результате можно сделать вывод о том, что данный проект является эффективным и его внедрение приведет к увеличению чистого приведенного дохода на 164,333 млн. рублей.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………5
1.Теоретические аспекты управления инновационным проектом:
         1.1 Проект как объект управления………………………………………7
         1.2 Структуризация проекта……………………………………………..12
         1.3 Функции и методы управления……………………………………...15
2. Специфика управления проектами:
         2.1 Стратегия управления………………………………………………...21
         2.2 Системный подход……………………………………………………24
         2.3 Оперативное управление……………………………………………..28
         2.4 Управление качеством………………………………………………..29
         2.5 Компьютерная технология…………………………………………...33
         2.6 Управление реализацией……………………………………………..37
3. Анализ эффективности реализации управления проектом………………...40
Заключение……………………………………………………………………….49
Список использованных источников…………………………………………...51
Приложение ……………………………………………………………………...53

Введение

Облик окружающего нас мира преобразуют проекты. Даже современного человека, избалованного цивилизацией и прогрессом, но еще не лишенного любознательности, поражают и удивляют памятники, великие достижения и свершения прошлого, давнего и не давнего, будь то египетские пирамиды, собор Святого Петра в Риме, Московский Кремль, современная авиация или покорение космоса. Мы вновь и вновь задаем себе вопрос: «Как удалось этого достигнуть?»
Во главе всех великих свершений прошлого явно или не явно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель - в современном понимании - менеджер проекта.
До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такому набору требований могли  удовлетворить только отдельные выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления.
Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.
Цель курсовой работы – систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.
Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Второй раздел отражает специфику и различные подходы  к менеджменту в сфере проектов. В третьем разделе содержится анализ эффективности реализации инновационного проекта.
В ходе подготовки работы были изучены труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в данной области.
Выбор темы курсовой работы основан на том, что методология управления проектами позволяет исполнителям легче преодолевать помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:
- нестабильная экономика;
- дефицит и ограничение средств и ресурсов;
- возрастающая сложность проектов;
- появление и усиление конкуренции;
- социальные проблемы и т. д.
Конечно, управление проектами не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако его систематическое применение позволяет менеджеру легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.

1 Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1 Проект как объект управления

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. [1]
Виды инновационных проектов по основным типам:
1.                  По периоду реализации проекта, могут быть:
·                   Краткосрочными (1-2 года);
·                   Среднесрочными (до 5 лет);
·                    Долгосрочными (более 5 лет).
2.                  По характеру целей проекта, могут быть:
·                   Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;
·                   Промежуточными.
3.                  По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;
4.                  По типу инноваций, могут быть:
·                   Введение нового или усовершенствованного продукта;
·                   Создание нового рынка;
·                   Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;
5.                  По уровню принимаемых решений, могут носить:
·                   Международный;
·                   Федеральный;
·                   Региональный;
·                   Отраслевой;
·                   Фирменный характер.
         С точки зрения  масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:
1)                Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
2)                Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д. 3)Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. [2]
         Основными разделами инновационного проекта являются:
·                     Содержание и актуальность проблемы (идеи);
·                     Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований             и структуризации проблемы;
·                     Система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
·                     Комплексное обоснование проекта;
·                     Обеспечение реализации проекта;
·                     Экспертное заключение проекта;
·                     Механизм реализации проекта и система мотивации.
Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
 Структурная модель областей зна­ний и компонентов основных процессов (изображенная на рисунке 1.1) позволяет полу­чить предварительное представление о современной кон­цепции УП. [3]
Концепция УП может описываться с помощью таких ос­новных структурных и функциональных компонентов, как:
1)контекст управления проектом;
2)процессы управления проектом;
3)основные функции управления проектом;
4)методы управления проектом;
5)практика и эффективность управления проектом.
Концепция УП может описываться с помощью таких структурных основных и функциональных компонентов, как:
•     контекст управления проектом;
•     процессы управления проектом;
•     основные функции управления проектом;
•     методы управления проектом;
•     практика и эффективность управления проектом.

Основные интегративные процессы УП

Контекст УП

Управление изменениями

Управление проектами

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Управление

Предметная область

Время

Стоимость

Качество

Персонал

Коммуникации

Риск

Поставки и контракты

Рис 1.1 – Структура знаний и компонентов УП
        
Система управле­ния проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления  проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), свя­занных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление      (рис. 1.2).

Субъект УП

Команда УП

Объект УП

Проект

Рис 1.2- Кибернетическая схема управления объектом
В системе УП реализуются две группы процессов:
•    проектно-ориентированные процессы. Они  связаны с объектом УП, или самим проектом, выполняются ис­полнителями работ проекта и направлены на достиже­ние результатов проекта — создание нового продукта или услуги;
•    процессы управления проектом. Они связаны с субъекттом УП, или командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте хотя обеспечения успешного завершения проекта.
Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:
•    процессы инициации — формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
•    процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы уп­равления для успешного достижения целей и результа­тов проекта;
•    процессы выполнения — координация людских и мате­риальных ресурсов для выполнения плана проекта:
•    процессы контроля — отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, коли­чественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликви­дации нежелательных отклонений от плана проекта:

0

Э

Рис.2.1-Жизненый цикл продукции
Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кри­вой условно подразделяется на 6 этапов:
0  — исследование, проектирование и внедрение;
1  — начальный этап выпуска с отработкой технологии се­рийного выпуска;
2 — выпуск продукции с нарастающим ростом эффектив­ности;
3  — замедление роста эффективности;
4                   — понижение эффективности;
    5  — спад эффективности.
0-й этап включает возникновение идей проведения науч­но-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные за­траты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки тех­нологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкла­дываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).
Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Технологический разрыв

Затраты

Результат

Рис.2.2 - Зависимость результатов технологий от затрат на их       разработку для одного вида продукции
В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на но­вую технологию в минимально короткое время. С целью со­кращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компь­ютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устрой­ство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».[10]
Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:
1.      Зарождение  —   интенсивный период становления от­расли, когда несколько фирм конкурируют между собой, ста­раясь захватить лидерство.
2.      Ускорение роста — период интенсивного роста прибы­лей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.
3.  Замедление роста, когда предложение начинает превы­шать спрос.
4.      Зрелость -  достижение насыщение рынка.
 5. Затухание - снижение объема спроса за счет умень­шения потребления продукта, появления продуктов-замени­телей, а также при изменении экономических, демографи­ческих, политических и других условий.
Практика показывает, что если новая технология корен­ным образом отличается от старой, то фирмы часто отка­зываются от деятельности, в которой занимали лидирую­щее положение, потому что при появлении новой техноло­гии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит боль­шие средства на создание новых видов продукции на осно­ве старой технологии, в результате эти приведенные затра­ты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, кон­куренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шин­ного корда).
Приведенные примеры показывают, насколько сложно вы­брать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно вы­бранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспектив­ной технологией и неконкурентоспособной продукцией.
2.2.  Системный подход в управлении
Под системой понимается нечто целое, связанное из от­дельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависи­мы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.
Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.
Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис­теме должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систе­му и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информа­ционные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.[11]
Организация в разрезе управления представляет слож­ную кибернетическую систему. Она состоит из управляю­щей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответ­ствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.
В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подраз­деление и выходит из него с определенной степенью вероят­ности, можно представлять, что делается в этом подразделе­нии, и какова эффективность работы этого подразделения.
Кибернетическая система управления действует аналогич­но автомату с обратной связью. При этом управляющая под­система формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа­цию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обрат­ная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об­ратная связь бывает двух видов: положительная и отрица­тельная. Положительная обратная связь способствует уве­личению отклонения результирующего действия от установ­ленных критериев. Отрицательная обратная связь способ­ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об­ратную связь.
На рис.2.3 представлена схема системы управления с от­рицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбира­ются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-уп­равляющая информация, которая воздействует на управля­емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав­нивается с выбранными критериями, стандартами, известны­ми статистическими данными и вырабатывается корректи­рующее воздействие на командно-управляющую информа­цию с целью сокращения отклонений результирующего дей­ствия от установленных критериев, норм. При этом, если ус­тановленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Внешняя научно-техническая и экономическая информация

Возмущающее воздействие окружающей среды

Процесс

Результат

1

3

2

4

5

Известный уровень стандарты

Внешний анализ

Обратная связь

Корректирующее воздействия

1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с вы­бранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.
Рис. 2.3 - Система управления с обратной связью
        
Причем под возмущающим действием окружающей сре­ды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.[12]
Для практической деятельности часто систему управле­ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.4.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Цель более высокого порядка

Определить цель

Выбрать параметры, оценивающие уровень достижения цели

Определить критерии и нормы оценки параметров

Получить командно-управляющую информацию

Количественная оценка результирующего действия

Сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями

Разработка корректирующего воздействия

Продолжить без изменения, если не требуется корректировки

Выполнить корректирующее воздействие

Изменить критерии, параметры или цель процесса

или

или

или

Рис.2.4 - Итерационная модель управления
Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предпри­ятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуров­невый иерархический характер: стратегические цели пред­приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий.  В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показа­телей и оценок.

2.3.Оперативное управление проектами
Модель оперативного управления проектом на основе об­ратной связи представлена в Приложении.
В соответствии с изображенной моделью управления Ге­рольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разде­лов и методов, которая широко применяется в международ­ной практике. Она представлена на таблице 2.1.
Таблица 2.1- Схема взаимосвязи разделов и методов

Фазы	Виды управления
	Стратегическое	Оперативное	Инструментальное
1)Начало проекта	Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта	Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ	Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы
2)Текущее управление проектом	Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции	Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью	Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
3)Кризис проекта	Изменение оценки целей,  договоров; управление изменениями проекта	Повышение эффективности (производительность- время-  затраты)	Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
4)Завершение проекта	Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта	Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта	Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала
5)Техническое управление	Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами

2.4 Управление качеством
В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта(ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.
В процессе конкуренции в условиях рыночной экономики качество продукции является главным фактором, обеспечи­вающим реализацию товара. Поэтому инновационный менедж­мент должен обеспечить постоянное повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что хороший спрос обусловлен высоким качеством продукции, но чем выше качество, тем больше затрат на изготовление, тем выше цена и, следовательно, снижается спрос. Поэтому необходим системный подход к повышению уровня всей про­изводственной деятельности на основе маркетинга.
Сущность любой системы управления качеством заключа­ется в том, что по каналам «обратной связи» непрерывно по­даются сигналы, на основании которых вырабатываются соот­ветствующие воздействия для устранения возникших откло­нений от установленных показателей качества или стандар­тов. При различных подходах к процессам воздействия мето­ды получения исходной информации и анализа принципиаль­но одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые в основном были разработаны в США, но затем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах  . [13]
В основу современной системы управления качеством за­ложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских анало­гиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучша­лось, других ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений, и в каждом случае можно было разумно обос­новать результат лечения. Не зная о вирусах, врачи назна­чали курс лечения своим пациентам в соответствии с тем, чему их учили в университете и с учетом практического опыта работы. При этом даже выдающиеся хирурги, несмотря на все умение и старание, часто убивали пациентов, потому что не мыли руки и не стерилизовали инструменты. В 1895 г, Пастер, изучая причины гибели гусениц шелкопряда, выде­лил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвра­щения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Лис­тер применил аналогичные идеи в медицине, но еще очень долго опытные врачи не хотели переучиваться, изменяя при­вычные методы работы.
В 20-х гг. Вальтер Шухарт, изучая возможности увеличе­ния надежности телефонных усилителей, в состав которых входили вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивос­ти», за счет действия которого время безотказной работы лампы становится неопределенным. Это обуславливается небольшими различиями химического состава исходных ма­териалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.
Как и работа Пастера, открытие Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время по­нял более широкое значение работ Пастера в области меди­цины, так и доктор В. Эдварде Деминг увидел значимость работ Шухарта для общей теории менеджмента. При этом было определено, что если устранить источник изменчивос­ти на всех этапах производства, то окончательный резуль­тат станет более предсказуемым и производство более эф­фективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, ос­новная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.
Полностью устранить вирус изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значитель­ных результатов по снижению его действия. При этом мож­но сэкономить до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.
Началом борьбы за повышения качества продукции в Японии послужили лекции ученных В.Э.Деминга и Д.М.Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.
Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры пришлось поменять местами, то есть ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Это привело к поис­ку новых путей повышения качества в рамках новой страте­гии. В результате возникла новая форма контроля — круж­ки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение по­лучили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, ко­торый разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в круж­ках, отраженная на рисунке 2.5
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Дефекты качества и снижение производительности

Люди

Машины

Методы

Материалы

Дефектные детали

Неправильная толщина

Износоустойчивость

Установка скорости

Несвоевре- менность

Методы резания

Испорченный таймер

Остановки оборудования

Плохие условия

Перерывы в работе

Недостаточность навыков

Отношение к работе

Скоропалитель- ность суждений

Саботаж

Ошибки в измерениях

Рис 2.5 - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества
ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение при­чин возникновения брака на своем производственном участ­ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по­следнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повы­шения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премиро­вание членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процесса­ми, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо­вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо­вание предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подклю­чаются только для оказания помощи при анализе, разработ­ке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.
В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.
2.5 Компьютерная технология управления проектом
Помимо других способов управления проектами в настоящее время большое значение приобретают компьютерные технологии (например, Microsoft Project). Эта программа отличается соединением мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, который поддерживает начинающего пользователя и позволяет работать с программой без лишних хлопот.[14]
Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставления промежуточных ориентиров.
Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения  временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов.
Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.
Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.
Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того,  чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish).
Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром  Internet- и Intranet –опций.
Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.
 Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.
Планирование:
- развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность;
- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями;
- по существующим методикам  возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.
Контроль выполнения:
- автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;
- можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)
Анализ:
- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;
- широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.
Управление изменениями:
- существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;
- приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.
Завершение:
- система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.
Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.
Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:
1. используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;
2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;
3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:
- структуризация проектов;
- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;
- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.
В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для  управления проектами.
Преимущества и недостатки Microsoft Project:
За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.
Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:
1.                  Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе      приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и      новаторов.
2.                  Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом       конечные  цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.
3.                  Принцип полноты цикла управления проекта.
4.                  Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.
5.                  Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все      уровни деятельности согласуются друг с другом.
6.                  Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
7.                  Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).
8.                  Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.
Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:
1.                  Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.
2.                  Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».
3.                  Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и  критически важным технологиям.
4.                  Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.
Степень приоритетности определяется следующим образом:
1.                  Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум      показателям:
·                     Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
·                     Затраты при производстве программной продукции (общие, включая      инвестиции и текущие издержки).
2.                  Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего      степень приоритетности: результат делится на затраты.
3.                  Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в    соответствии      с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).
В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.

3.Анализ эффективности реализации проекта
Оценка эффективности реализации проекта осуществля­ется как в целом по проекту, так и по отдельным комплек­сам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денеж­ных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интег­ральный характер, т.е. учитывает все критерии и показате­ли, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (при­оритетность). [15]