Приоритетными направлениями Банка в ближайший год будет являться реализация и совершенствование персональных схем обслуживания клиентов, которые позволят обеспечить комплексное и качественное обслуживание корпоративных клиентов на всех этапах их бизнеса. Продолжится практика постоянных взаимоотношений с клиентурой для лучшего понимания рынка и адаптации банковских продуктов к потребностям клиентуры. Ориентация на индивидуальные потребности компаний позволит и далее рассчитывать на расширение круга клиентов, увеличение остатков и оборотов по их счетам, более частое пользование кредитными услугами Банка.
Кредитная стратегия Банка будет направлена на достижение следующих задач:
- формирование постоянного круга надежных и рентабельных клиентов – заемщиков, активно использующих весь спектр предоставляемых услуг;
- наращивание сбалансированного по рискам кредитного портфеля, обеспечивающего максимальную доходность активов Банка.
Важнейший принцип кредитной работы – индивидуальный подход к построению каждого кредитного проекта для нахождения экономически обоснованной и взаимовыгодной схемы кредитования. При выборе заемщика соображения возвратности преобладают над соображениями доходности.
Банком будет проводиться дальнейшее совершенствование системы расчетов с использованием системы Банк-Клиент, возможен перевод системы на Интернет-технологии.
Проведение операций на межбанковском кредитном рынке рассматривается с точки зрения активного управления ликвидностью Банка, а не только как источник дохода. Работа на межбанковском рынке в 2008 году будет проводиться в основном с постоянным кругом надежных банков-контрагентов, с поддержанием уже имеющихся и открытием новых непокрытых и покрытых кредитных линий на Банк.
Конверсионные операции рубль/доллар и рубль/евро рассматриваются не как источник основного дохода, а как возможность поддержания ликвидности в резерве валют, и хеджирования собственных валютных рисков. Операции по другим валютам предполагается проводить в рамках потребностей клиентуры.
Недостаток надежных объектов для вложения средств, снижение доходности финансовых инструментов и сравнительной привлекательности  валютных активов, привели к снижению доходности банковского бизнеса. Одновременно отмечается рост издержек на поддержание текущей деятельности Банка в связи с инфляцией, изменениями в законодательстве и другими факторами. Это заставляет искать пути повышения рентабельности и конкурентоспособности банка в целом.
В качестве первоочередных целей по повышению эффективности своей деятельности на 2008 год Газпромбанк ставит:
- повышение узнаваемости бренда путем проведения разработанной маркетинговой политики;
- совершенствование системы профит - центров с целью оптимизации затрат. Внедрение механизмов финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов. Создание нормативной базы для саморазвивающейся бизнес – среды;
- повышение профессионального уровня сотрудников Банка;
- проведение мероприятий по переходу на бухгалтерский учет в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности;
- налаживание механизма модификации существующих и разработки новых банковских продуктов, увеличение объемов их продаж.
С целью более полного удовлетворения потребностей имеющихся клиентов, привлечения новых  и снижения себестоимости розничных банковских продуктов, Газпромбанк намерен продолжить активную работу по перенесению типовых банковских операций в автоматизированные офисы (комплексное обслуживание, совмещающее все большее количество банкоматов, устройства cash-in, информационные терминалы и многое другое) и внедрению их в системы дистанционного обслуживания с использованием мобильных телефонов и Интернет.

2 ВЫДВИЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ  КРЕДИТНЫМИ РЕСУРСАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
           
2.1. Перспективные задачи деятельности банка по кредитному обслуживанию          
Кредитная политика Газпромбанка строится на основе соблюдения таких общепринятых принципов кредитования, как срочность, возвратность, платность и обеспеченность.
Основными приоритетами кредитной политики являются:
- кредитование предприятий и организаций, входящих в структуру ОАО «Газпром»;
-   кредитование компаний – партнеров газовой отрасли;
- кредитование предприятий отраслей, обеспечивающих развитие и техническое обновление производственных мощностей предприятий и организаций газовой отрасли;
- кредитование других экономически эффективных предприятий реального сектора российской экономики, в том числе организаций-экспортеров.
Сейчас «Газпромбанк» занимает лидирующие позиции практически по всем показателям. Его доходы с каждым годом только увеличиваются. Упрочнению завоеванных конкурентных позиций способствует последовательное развитие продуктового ряда, его адаптация к потребностям отдельных клиентных групп, применение самых современных банковских технологий и стандартизация продуктов и услуг в рамках региональной сети Банка.
Планом стратегического развития Газпромбанка на 2007-2015 года, принятым Советом директоров, предусматривается увеличение совокупных активов банка к 2010 году до 40 млрд. долларов, а  к 2015 году – до 80 млрд. долларов. Банк планирует занимать лидирующие позиции во всех регионах России, а также заметно продвинуть свои позиции за пределами страны в таких сегментах, как малый и средний бизнес и корпоративный бизнес, постоянно совершенствуя и укрепляя свою кредитную политику.
Цель Газпромбанка -  довести долю своего присутствия на банковском рынке Российской Федерации до 40%, а в других странах СНГ – до 20%.
Не последнюю роль в достижении этих показателей будут играть региональные дочерние банки и компании. Их динамичный и адаптированный к условиям страны присутствия экспорт апробированных и успешно работающих В России продуктовых линеек и технологических решений, технологическая модернизация, соответствующие структурные перемены, прежде всего в плане выделения розничного направления в отдельный бизнес, и, как результат, формирование системы, способной вырабатывать и поддерживать в эффективной форме предложения, упреждающие клиентские потребности, -  вот основные слагаемые выполнения данной задачи. Активы банка предполагается консолидировать в единую систему банковского холдинга, способного на единых организационных и технологических началах обеспечивать развитие бизнеса и расширение его географии. Естественно, сто, анализируя «плацдарм» для расширения экспансии, банк в первую очередь определяет свои намерения на самом обширном рынке – рынке России.
Газпромбанк ставит перед собой задачи и цели, которые он намерен достичь уже к середине 2009 года.
Задачи, которые перед собой поставил Газпромбанк на ближайшие 2 года можно представить в виде дерева целей.

Главная стратегическая цель

Завоевать к 2009 году лидирующую позицию, одно из первых мест на рынке банкоских услуг, прежде всего кредитных

Цель первого уровня

Открыть еще 5 филиалов в российских регионах

Цель второго уровня

Внедрить новые технологии и усовершенствовать условия предоставления услуг кредитованя, сделать их еще более доступными для всех клиентов

Цель третьего уровня

Тем самым привлечь новых клиентов, увеличить размер кредитного портфеля

Цель четвертого уровня

Наладить связи с крупными предприятиями, предложить им свое сотрудничество

Цель пятого уровня

Участвовать в различных благотворительных акциях

Рис. 2.1. Дерево целей для Газпромбанка

2.2  Возможные направления решения стратегических целевых задач и их содержание
Приоритетные направления  развития бизнеса Банка на среднесрочную перспективу определены в утвержденных Советом директоров «Основных приоритетных направлениях развития АБ «Газпромбанк» (ЗАО) на 2007-2008 годы.
На основе анализа имеющихся возможностей, конкурентных преимуществ и возможных угроз в качестве основных стратегических задач банка определены: развитие стратегического партнерства с ОАО «Газпром, обеспечение роста стоимости бизнеса, удовлетворение растущего спроса российских предприятий динамично развивающихся отраслей экономики и государственного сектора на инвестиционные услуги и качественное банковское обслуживание.
Общими задачами развития являются обеспечение качественно новой роли Банка в стратегическом партнерстве с ОАО «Газпром за счет расширения спектра предоставляемых услуг, в том числе как финансового консультанта, управляющей компании, инструмента консолидации активов.
Остаются актуальными задачи расширения спектра предоставляемых банковских продуктов и услуг для корпоративных и розничных клиентов совершенствования системы корпоративного управления и инфраструктуры бизнеса, повышения капитализации Банка и сохранения высокой рентабельности.
Основой для реализации этих задач должна послужить работа по снижению кредитных рисков, диверсификации клиентской базы  и продуктового ряда, расширению каналов продаж и географии присутствия Банка.
В работе с корпоративными клиентами усилия Банка будут сконцентрированы на привлечении клиентов из стратегических отраслей промышленности – атомной, нефтедобычи, газопереработки, нефтехимии, энергетики, машиностроения, черной и цветной металлургии, а также государственных предприятий и структур.
Совершенствование продуктовой линейки для корпоративных клиентов предусматривает создание продуктов по управлению активами, организации финансирования, увеличение его объемов при сохранении высокого качества кредитного портфеля. Особое внимание будет уделено кредитованию среднего бизнеса.
Поскольку в среднесрочной и долгосрочной перспективе розничный сегмент имеет наибольший потенциал развития, в Банке принята «Стратегия развития розничного бизнеса АБ «Газпромбанка» (ЗАО) на период до 2009 года».
В розничном сегменте Газпромбанк ориентируется на сбалансированный сценарий развития этого направления деятельности, которому отвечают умеренные капитальные вложения, сравнительно короткий срок окупаемости и контролируемые риски реализации. В первую очередь новые продукты и услуги планируется предоставить сотрудникам предприятий газовой отрасли и других корпоративных клиентов.
С целью более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения себестоимости розничных банковских продуктов Газпромбанк намерен продолжить активную работу по перенесению типовых банковских операций в автоматизированные офисы (комплексное обслуживание, совмещающее банкоматы, устройства cash-in, информационные терминалы и т.п.) и внедрению их в системы дистанционного обслуживания с использованием мобильных телефонов и Интернет.
С момента своего создания главной целью Газпромбанка является повышение эффективности финансового обслуживания ОАО «Газпром» - основным акционером и крупным клиентом Банка – было и остается важнейшим приоритетом политики руководства Банка, определяет пути развития бизнеса.
Банк ставит перед собой задачи совершенствовать систему комплексного банковского обслуживания ОАО «Газпром» путем стандартизации продуктового ряда и тарифов Банка для Общества и аффилированных структур, расширять каналы продаж и развивать сеть Банка в регионах присутствия предприятий Газпрома.
Для сотрудников Общества предусмотрено внедрение системы экспресс-кредитования на потребительские нужды на льготных условиях, в том числе с использованием кредитных карт, участие Банка в разработке и реализации жилищной политики ОАО «Газпром» в части ипотечного кредитования сотрудников, в том числе на первичном рынке жилья, реализация специальных дисконтных программ по приобретению автомобилей и автокредитованию в сотрудничестве с крупнейшими автодилерами, внедрение автоматизированных офисов самообслуживания на предприятиях Общества.
Газпромбанк уже сегодня способен предложить своему основному акционеру и стратегическому клиенту широкий продуктовый ряд в области финансового консультирования, организации финансирования на проектной основе, синдицирования крупных кредитов, торгового финансирования, хеджирования финансовых рисков и дальнейшего совершенствования управления денежными потоками.
Газпромбанк принимает участие в подготовке и реализации инвестиционной программы ОАО «Газпром» по целому ряду проектов:
- по реконструкции и расширению газотранспортной системы «Средняя Азия – Центр», что позволит обеспечить дополнительные поставки туркменского газа в объемах до 11 млрд. куб. м. в год;
- по новому проекту газовой отрасли на Украине – газопроводу «Богородчаны – Ужгород», реализуемому ООО «Международный консорциум по управлению  и развитию газотранспортной системы Украины» (пропускная способность – до 20 млрд. куб. м газа в год).
Среди перспективных направлений рассматриваются также:
- строительство объектов и расширение газотранспортных мощностей на территории Болгарии для увеличения поставок газа В Грецию и Македонию;
- участие в финансировании 3-й фазы работ по расширению газотранспортных мощностей украинского участка Трансбалканского газопровода.
Банк в интересах газовой отрасли активно внедряет методы проектного финансирования и финансовое консультирование. За отчетный год были разработаны схемы  финансирования многих проектов, среди них:
- завершение строительства Ново - Уренгойского газохимического комплекса;
- строительство газотурбинной электростанции на севере Западной Сибири.
Работа по всем проектам проводилась в тесном контакте с подразделениями ОАО «Газпром», его дочерними структурами и другими профильными организациями.
Для повышения капитализации Банк реализовал и сопровождает ряд проектов, направленных на расширение объемов торговли акциями Общества, в частности, создает необходимые условия для торговли   акциями на Фондовой бирже. Торговые операции акциями ОАО «Газпром» поддерживаются всей инфраструктурой Банка и прежде всего его уникальной депозитарной сетью. Совершенствование существующих и внедрение новых технологий проведения дилерских и брокерских операций позволило повысить ликвидность и привлекательность регионального рынка акций ОАО «Газпром».

            3 ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ РЕСУРСАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
3.1 Методические положения по оценке стратегических решений
Эволюция финансовых рынков, новые технологии, растущая рыночная конкуренция и высокие темпы развития экономики во многих странах мира расширили сферу маркетинга банковской деятельности. Чтобы добиться преимущества над конкурирующими банками, необходимо определить целевые рынки, финансовые операции клиентов, отрасли промышленности и регионы, на которые банку следует ориентироваться в своей деятельности. Таким образом необходимо выработать стратегию банка, обеспечивающую основу для всех управленческих решений.
По сути, стратегия – это модель возможностей, целей, задач, политики, и планов компании по достижению этих целей, которые определяют , что компания есть на самом деле и чем она хочет быть в будущем. Данное определение стратегии как процесса формирования долгосрочных планов и целей с учетом имеющихся возможностей представляется оправданным и позволяет наиболее точно отразить и понять сущность понятия «стратегия». Применительно к банку это понятие звучит немного по другому. Стратегия банка – это план или программа действий банка, обеспечивающая нормальную жизнедеятельность, его развитие при любых экономических условиях и в долгосрочной перспективе приводящая  к намеченной цели. Процесс выбора стратегии , логически следуя за процессом  определения целей, сводит воедино представления об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и так далее.
На современном этапе особый упор при выработке банковской стратегии делается на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Это расценивается как непременное средство стабилизации своего функционирования, сохранения и упрочнения конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.
Успех реализации стратегии банка зависит от анализа факторов внешней среды, как позитивных, так и негативных. Данные факторы никогда не находятся в состоянии покоя и усиливают свое влияние на банковскую сферу деятельности из-за своих динамических изменений, которые должен принять банк при разработке стратегии. Основными составляющими внешних условий деятельности коммерческого банка являются:
- микроокружение (непосредственное окружение);
- макроокружение.
Внутренняя среда банка не есть часть окружения, но элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:
- организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);
- финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);
- кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива);
- производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).
Микроокружение, или как его еще именуют, непосредственное окружение – область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, которая включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынок рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является полигоном для осуществления его деятельности.
Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют собой факторы, определяющие позиционирование кредитной организации на рынка, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, общеполитический, нормативно-правовой, социальный, технологический.
Наглядно элементы макросреды и микросреды организации представлены ниже на рис. 3.1.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
                                Рис. 3.1. Макро- и микросреда организации
При изучении макросреды кредитной организации анализируют следующие группы основных факторов:
- экономические - темпы инфляции, экономического роста, уровень процентной ставки, стоимость основных ресурсов;
- социально-демографические - численность населения, уровень доходов, уровень образования, традиции, обычаи;
- политические – принципы и основные направления государственного регулирования в экономике, охране окружающей среды;
- научно-технические – рассматриваются основные направления научно-технического прогресса, объемы финансирования отдельных направлений, сроки выведения на рынок новых технологий;
- институциональные – обеспеченность развития коммуникации, транспорта.
Изучение микросреды кредитной организации необходимо для выявления важнейших параметров отрасли и анализа конкуренции.
Кредитная стратегия банка предполагает:
- анализ направлений улучшения инвестиционной привлекательности;
- Оценка необходимого совокупного объема финансирования;
- определение объемов собственных финансовых источников;
- обобщение кредитных альтернатив финансового рынка;
- осуществление заимствований.
Данная стратегия описывает принципы направления привлечения ресурсов и их размещение.
В зависимости от условий внешней и внутренней среды получат развитие следующие стратегические подходы.
Стратегия проникновения на рынок основана на том, что банк осваивает уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же продукт (услугу), что и конкурент. Подобная стратегия характерна для нашей страны в силу стремительного роста количества вновь образуемых коммерческих банков в первые годы развития банковской системы России, стремлением вновь создаваемых банков проникать на уже занятые рынки, а также в связи с постепенным освоением этими банками новых видов операций, которые уже достаточно широко используются другими банками. Такая стратегия имеет место в условиях роста или не насыщенности целевого рынка такими услугами. Однако в данном случае следует быть готовым к усиленной конкуренции на рынке.
Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а благодаря осуществлению поиска и созданию новых рынков и сегментов.
Стратегия разработки новых услуг осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще ­модификацией уже имеющихся услуг и реализацией их на имеющихся рынках. Данная стратегия используется в условиях господства неценовой конкуренции.
Стратегия диверсификации предполагает стремление банков к выходу на новые для них рынки, и для этого банки вводят в свой ассортимент новые виды услуг. Именно эта стратегия привела к универсализации банковской деятельности.
Интеграционная стратегия предполагает создание совместно с другими субъектами рынка новых финансовых услуг либо модернизацию существующих. В рамках данной стратегии может проводиться создание синдикатов банка для осуществления кон­кретной программы или кредитования крупного проекта. Данная стратегия может привести к объединению в различных формах банковских учреж­дений.
Газпромбанк определил для себя финансовую стратегию, которая направлена на привлечение большего числа клиентов, на рост выдачи кредитов, на внедрение новых и усовершенствование ранее уже существующих услуг для клиентов (сочетание стратегии диверсификации, разработки новых услуг и развития рынка).
Таким образом, с учетом постоянно изменяющейся среды окружения банк должен постоянно корректировать стратегию, рассматривая ее как продукт внешних рыночных альтернатив и внутренних факторов. Процесс анализа среды окружения подразумевает создание и определение общих ориентиров деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных целей, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена.
Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих реше­ний, новых стратегических решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зави­сит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий.
В процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально  принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат дея­тельности предприятия.
Потребность в решении возникает только при на­личии проблемы, которая в общем виде характеризу­ется двумя состояниями – заданным (желаемым) и фак­тическим (прогнозируемым), и именно планирование будет отправной точкой в процессе принятия стратегического решения. Рассогласование между этими состоя­ниями предопределяет необходимость выработки  стратегического решения и контроля за его реализацией.
В настоящее время пристальное внимание привлекает проблема планиро­вания банковских ресурсов. Практика показала, что банки не должны ослаблять внимание к процессу формирования своих кредитных порт­фелей, поскольку ссудные операции, наряду с приемом денег во вклады, явля­ются для банка той группой операций, которые конституируют сущность банка. Рациональное использование ресурсов способствует достижению прибыльности и институциональному развитию коммерческого банка.
Планирование банковских ресурсов осуществляется в несколько этапов. На первом этапе проводится исследование внутренней и внешней среды.
На втором этапе планируется объем привлеченных ресурсов, а также объем кредитных вложений (размещенных средств) методом наименьших квадратов.
Третий этап предполагает оценку плановой величины привлеченных и размещенных ресурсов, т.е. расчет показателей доходности. Для того, чтобы начать планировать объем привлеченных средств, необходимо оценить фактические расходы и доходы по привлечению средств. Далее следует рассчитать показатели доходности, рассчитываются процентная маржа и коэффициент доходности.
Можно сделать вывод, что в основе стратегии любого банка лежит план. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, он придает банку определенность и индивидуальность. Цель предполагает тактические решения – способы извлечения прибыли от операций, сроки и условия исполнения, а также вариантный регламент исполнения, спектр предлагаемых банковских услуг, приближенный план роста валюты баланса и капитала банка, клиентской базы, структуру и динамику активов и пассивов банка, план по увеличению прибыли. В обобщенном виде основные этапы разработки стратегии банка, можно представить следующим образом: анализ – цели – тактика – планирование – выбор – оценка – выполнение.
3.2. Обоснование целесообразности реализации выдвинутой стратегии управления
В процессе управления используется множество различных методов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций менеджмента, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия стратегических решений. В совокупности они выступают, как методы менеджмента, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Существуют следующие методы, которыми необходимо пользоваться.
Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, посредством которого осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи между ними.
Основой комплексного подхода является рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований. Этот подход является кооперацией управленческой деятельности.
Моделирование предполагает использование моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели стратегического решения (теории игр, очередей, имитационные и другие).
Метод экспериментирования, с помощью которого можно быстро решать управленческие проблемы. Ведется поиск научно обоснованных нововведений, использование которых полезно для решения целей и стратегических задач организации.
Методы социологических исследований, в процессе которых ведется сбор информации о потребностях клиентов, их возможностях, заинтересованности в данном решении.
Количество кредитов, выдаваемых российскими банками населению сейчас очень быстро растет. Ежегодно, начиная с 2002 года, рынок ежегодно удваивается, на конец 2006 года было выдано кредитов на сумму 70 млрд. долларов. Тем не менее розничные кредиты составили всего лишь 10% к ВВП страны. Это в 8 раз меньше, чем в странах Центральной и Восточной Европы. Большую часть  всех розничных кредитов составляют кредиты, выдаваемые в денежной форме, либо овердрафт.
Последние несколько лет доходы россиян растут. У россиян появляется склонность к расходованию, но остается существенно не удовлетворенным спрос на ключевые товары кредитования: недвижимость, автомобили и многое другое. Поэтому это как нельзя кстати для Газпромбанка, который выбрал стратегию по увеличению кредитного портфеля. Тем более, что исследования специалистов в этой области показывают, что к 2015 году доля розничных клиентов в кредитных портфелях российских банка увеличится в 5 раз и в их структуре будут преобладать ипотека и автокредитование.
В Газпромбанке  за последние годы наблюдается резкое расширение кредитного портфеля. Кредитный портфель корпоративных клиентов увеличился в 2,4 раза. Стратегией предполагается дальнейшее его увеличение, как минимум в 7 раз. Объем привлеченных средств клиентов банка увеличился только за последний, 2007, год  в 1,6 раза и составил 47% всех обязательств банка, предполагается, что эта цифра увеличится до 60-70%.
В целях максимального использования ключевых преимуществ Газпромбанка, как одного из крупнейших российских финансовых институтов, имеющих широкую клиентскую базу, значительные финансовые ресурсы и лидирующие позиции по ряду направлений банковской деятельности, Банк планирует приступить к развитию инвестиционно - банковского направления – организации финансирования для клиентов на рынке долгового капитала. Данная часть стратегии является для банка целесообразной, так как необходимо закрепить позицию Банка как ведущего андеррайтера рублевых облигационных займов с рыночной долей не менее 10% от общего объема выпусков и войти в пятерку ведущих андеррайтеров российского рынка заемного капитала. Тем более у банка уже есть предпосылки к этому.
Существенным шагом на пути развития данного направления деятельности будет являться организация обслуживания филиалами Банка региональных клиентов на ведущих российских биржевых площадках с использованием технологии Интернет – трейдинга. Уже большая часть филиалов задействована в реализации брокерских операций с использованием информационно - торговой системы GPB-i-trade. Филиалами уже заключено более 120 договоров о брокерском обслуживании на рынке ценных бумаг. Оборот по этим операциям филиалов составил около 500 млн. руб. Продвижение брокерских продуктов Газпромбанка на региональный рынок планируется и в дальнейшем, в том числе и через филиальную сеть Банка с использованием системы Интернет – трейдинга. Планируется также сохранить динамичный рост объема брокерских операций и клиентской базы. Для расширения спектра брокерских услуг как для корпоративных, так и частных клиентов планируется создание эксклюзивного банковского продукта на основе «Системы комплексного управления клиентами своими финансовыми потоками – ГПБ-Дилинг» и дальнейшее развитие «Информационно – торговой системы Интернет – трейдинг – GPB-i-trade».
Сегодня уровень процентных ставок по обыкновенным рублевым кредитам составляет 18-24% годовых. Еще год назад такие ставки казались очень низкими. Однако сами банкиры признают, что запас для снижения ставок существует. Банкиры уверены, что ставки по рублевым кредитам будут продолжать падать. Многие банки уже снизили их. В Газпромбанке уже заявили о  постепенном снижении ставок по кредитам. Там утверждают, что эта тенденция сохранится: ставки будут и дальше снижаться пропорционально темпам инфляции и ставке рефинансирования Банка России. Таким образом это способствует тому, что данные услуги банка будут по прежнему привлекательны для клиентов.
Потребительские кредиты в валюте за последнее время тоже подешевели. Пару лет назад ставки по валютным кредитам для физических лиц в большинстве банков были на уровне 15-16% годовых, а сегодня - 12-12,5%. Это говорит о том, что есть конкуренция и этот рынок развивается.
Сегодня получить банковский кредит становится проще и потому, что сами банки стали всерьез рассматривать этот рынок как неплохой источник для получения доходов. Поэтому  банки предлагают населению все новые услуги на этом рынке. Так, в Газпромбанке  в прошлом году была запущена программа потребительского кредитования под поручительство физических лиц, которыми, кстати, могут быть и родственники заемщика. Новая программа экспресс-кредитования населения начала работать в банке - кредит на покупку оформляется за один рабочий день с минимальным пакетом документов без залога или поручительства.
Уровень процентных ставок при экспресс-кредитовании в 1,5 раза выше ставок по обычным видам потребительского кредитования. Высокий процент невозврата кредитов "под паспорт" пока не позволяет банкам снижать процентные ставки по этой услуге. Однако в последнее время клиентов, желающих сэкономить на времени, становится все больше. И Газпромбанк намерен развивать именно экспресс-кредитование.
Потребительское кредитование интересно сегодня практически всем банкам. Рынок достаточно объемный, велика потребность в кредитах и в регионах. Доходность в первом случае выше, а кредитные риски невысоки.
Перспективность рынка заставляет Газпромбанк выделять некоторые виды кредитования в отдельные направления. Так, Газпромбанк, например, поступил с автокредитованием.
А как только на рынке началась конкуренция между банками, ставки по автокредитам стали снижаться. И рынок автокредитования в ближайшее будет только расти. На сегодняшний доля выданных банком автокредитов составляет четверть потребительского кредитного портфеля, а к концу года этот показатель увеличится до 40-50%. Интерес банкиров к автокредитованию понятен, ведь в планах на отдаленную перспективу банк исходит из предположения о росте рынка автомобильных продаж как минимум на 20% в год".
Помимо традиционных видов кредитования Газпромбанк все активнее развивает карточные кредиты  - они удобны и для клиента, и для банка. По кредитной карте можно купить в кредит практически все. А оформление карты занимает гораздо меньше времени, чем традиционный кредит.   К тому же банку легче отслеживать использование клиентом средств.
Уже сегодня клиенты могут выбирать карты с разными условиями обслуживания. В первый месяц кредита проценты за пользование им начисляются по льготной ставке в 0,1% годовых, причем и в валюте и в рублях.                           
Сейчас не только население, физические лица, заинтересованы в кредитах. Это также перспективно для крупных предприятий, для которых это сейчас очень хорошая перспектива для ростаи завоевания рынка, расширения своей деятельности, укрепления своих позиций.      
Таким образом,  выдвинутые варианты реализации стратегии Газпромбанка рассчитаны не на узкие круги людей, а на все население в целом, на потенциальных частных и корпоративных клиентов. Специфика стратегии также широка, Газпромбанк не сконцентрировал свои усилия на какой-либо одной услуги, а пытается охватить весь комплекс услуг, кредитных, в целом.
3.3. Выбор вариантов реализации стратегии
Газпромбанк определяет свою миссию как «Персональный подход к персональным запросам» и делает ставку на:
- качественный клиентский сервис;
- усиление взаимодействия банка с реальной экономикой.
Газпромбанк выбирает  финансовую стратегию, которая будет сочетать в себе стратегию диверсификации, развития рынка и разработки новых услуг, направленную на привлечение большего числа клиентов, на рост выдачи кредитов, на внедрение новых и усовершенствование ранее уже существующих услуг для клиентов.
Газпромбанк намерен развиваться как универсальный банк, сохраняя тесные связи с главным акционером. В качестве стратегических целей Банк ориентирован на преобразование в универсальный банк, развитие стратегического партнерства с ОАО "Газпром", внедрение современной системы корпоративного управления.
Диверсификация деятельности позволяет Банку сохранять устойчивость в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры. Бизнес Банка ориентирован главным образом на инновации и их внедрение в жизнь. Политика преемственности в работе с собственными и клиентскими активами позволяет сохранить и приумножить средства, которые клиенты доверили Банку.
Стимулирование развития инновационного сектора  — приоритетное для On-Line банка направление бизнеса. Основа основ банковского дела — расчетно-кассовое обслуживание по сети Интернет. РКО в On-Line банке соответствует самым высоким стандартам — это скорость, помноженная на качество, высочайшая степень надежности и максимальное удобство для клиентов, которым предлагается широчайший спектр операций с наличными средствами, все виды документарных расчетов, принятые в международной банковской практике (документарные аккредитивы и инкассо, внешнеторговые гарантии).
Банк намерен расширять международную деятельность (в том числе увеличить объем иностранных заимствований - как прямых, так и в форме выпуска еврооблигаций), диверсифицировать клиентскую базу, развивать деятельность в российских регионах. Банк планирует диверсифицировать свою клиентскую базу, не снижая те объемы бизнеса, которые ему обеспечивает материнская компания. В сфере обслуживания корпоративных клиентов Газпромбанк будет развивать сотрудничество с экспортно-ориентированными предприятиями металлургии, энергетики, нефтехимической и оборонной промышленности. Банк предполагает расширить обслуживание страховых компаний и негосударственных пенсионных фондов. Новым клиентам будут предлагаться те же услуги, что и клиентам группы "Газпром". Одновременно Банк, опираясь на обширную филиальную сеть, намерен расширять обслуживание физических лиц в части как привлечения, так и размещения ресурсов. Важнейшей частью стратегии Банка является усиление позиций на крупнейшем в России розничном рынке Москвы, где пока присутствие Банка незначительно.
Одно из основных направлений деятельности On-Line банка — инвестиционный бизнес в сфере инноваций и изобретений. Департамент корпоративного и инвестиционного бизнеса On-Line банка ведет собственные операции и предоставляет клиентам широкий спектр услуг во всех секторах финансового рынка — фондовом, валютном, кредитно-денежном.
К числу приоритетных направлений деятельности банка относятся выпуск и обслуживание пластиковых карт и электронная коммерция. Банк уделяет большое внимание реализации зарплатных проектов. Продолжается активная работа по привлечению предприятий торговли и сервиса на обслуживание с использованием пластиковых карт. Успешно развивается программа кредитования частных лиц.
Развитие филиальной сети Банка предполагает консолидацию отдельных дочерних банков с их возможным преобразованием в филиалы Газпромбанка, а также открытие дополнительных офисов, в том числе в Москве для расширения обслуживания физических лиц. В 2004 году Банк принял решение о закрытии в будущем московского филиала как отдельного структурного подразделения и организации на его базе дополнительных офисов головного банка. Предпосылкой для реализации этих планов Банк считает создание системы управления, соответствующей масштабам бизнеса и удовлетворяющей международным требованиям, а также совершенствование корпоративного управления, внутреннего контроля и управления рисками и переход к отчетности по МСФО. В перспективе возможно привлечение в Банк сторонних инвесторов и некоторое снижение доли Газпрома в капитале Банка с сохранением за компанией контрольного пакета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За последнее десятилетие система кредитования в России проделала значительный путь развития. По существу, изменилась не только философия банковского дела, но и технология кредитных операций.
Специфика современной практики кредитования состоит в том, что российские банки в ряде случаев не обладают единой методической и нормативной базой организации кредитного процесса. Старые банковские инструкции, регламентирующие кредитные операции и сориентированные на распределительную систему, оказались неприемлемыми в условиях современного рыночного хозяйствования. Нынешняя ситуация такова, что каждый коммерческий банк, исходя из своего опыта, вырабатывает свои подходы, свою систему кредитования, хотя совершенно очевидно, что существуют общие организационные основы, отражающие международный и отечественный опыт и позволяют банкам существенно упорядочить свои кредитные отношения с клиентом, улучшить возвратность ссуд. Для этого необходимо принятие соответствующих решений на государственном уровне, которые бы установили цивилизованные рамки “правил игры” для коммерческих банков, в том числе и в сфере кредитования реального сектора экономики. При этом важное значение имеет совершенствование нормативного регулирования кредитной политики.
Обращает на себя внимание отсутствие единой нормативной базы оценки финансового состояния предприятий, поскольку не имеется справочников среднеотраслевых показателей. Отсутствует единый, в том числе отраслевой, классификатор кредитоспособности и надёжности предприятий, который бы периодически публиковался, как это делается в развитых странах, и давал бы кредиторам возможность правильно оценить свой риск при предоставлении кредита. Не существует кредитных бюро, предоставляющих кредиторам кредитные истории потенциальных заёмщиков, не разработана единообразная система показателей кредитоспособности заёмщиков для коммерческих банков.
По видимому, российскому банковскому законодательству при содействии министерств экономики и финансов, Центрального банка, Ассоциации российских банков лишь предстоит выработать действенные нормы для полноценного регулирования кредитных отношений, упорядочив и расширив уже существующие  либо создав специальный закон, посвящённый кредитным операциям, как это сделано, например, в ряде зарубежных стран.
Вот и Газпромбанк, даже имея стабильное положение на рыке кредитных услуг, узнаваемый бренд и отличную репутацию, не перестает совершенствоваться и разрабатывать новые стратегии развития, прилагает все усилия к реализации этих стратегий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-
кое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 200 с.
2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие.-Мн.: Высш.шк., 2006 – 340 с.
4. Басовский А. В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2006 – 150 с.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.-2-е изд., испр. и доп.-М.: ИНФРА-М,2005 – 400 с .
            6. Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. - М.:ИНФРА-М, 2005. –200с.
7 . Волошин И.В. Анализ денежных потоков коммерческого банка // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке.- 2004.- № 4.
8. Гамбаров В. В. Статистическое моделирование и прогнозирование. Учебник. – М.: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2004 – 200 с.
9. Гнездилова Л.И., Леонов А.Е., Стародубцева О.А. Основы планирования: Учеб. пособие / Под ред. Л.И. Гнездиловой. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2006. – 165 с .
10. Горбунова Н. Н. Финансовое право. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006.-560 с.
11. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник.-М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2006. – 430 с.
12. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия – М.: ЮНИТИ, 2006. – 200 с.
13. Горынина Г.Г., Семенюта О.Г. Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка на основе методологии сценарного моделирования бизнес-процессов // Известия вузов. Северо-кавказский регион. Приложение по общественным наукам – 2005 - №4.
14. Дадашев А. З., Черник Д. Г. Финансовая система России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2006 – 342 с.
15. Дмитриев О. В. Российские банка: на исходе золотого века. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 200 с.
16. Долан  Г. Д. Деньги.ю банковское дело и денежно – кредитная политика. Учебник. – М.: Питер, 2006. – 400 с.
17. Друри Колин. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 2006.-560 с.
18. Евстигнеев Е.Н. Основы налогового планирования. - СПб.: Питер, 2006
19. Ильин А.И., Синицына Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч2 тактическое планирование/ Под общей ред. А.И. Ильина. –Мн. ООО «Новое знание», 2005. – 280 с.
20. Кабушкин С. Н. Управление банковским кредитным риском. учебное пособие для вузов - М.: Новое знание, 2004
21. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2004 –460с.
22. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 200 с.
23. Красавина А. Н. Международные, валютные,  кредитные и финансовые отношения. Учебное пособие  – М.: ИНФРА – М, 2006 – 270 с.
24. Крутик Г. В. Основы финансовой деятельности предприятия. Учебник. -  М.:  ЮНИТИ, 2006.-300с
25. Любимов О. Г. Основы экономических знаний.  Учебник для вузов. - М.:ЮНИТИ,2006–250с.
26. Максютов А.А. Банковский менеджмент: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2006.
27. Пансков В.Г. Налоги и налогообложение в Российской Федерации: Учебник. - М.: МЦФЭР, 2005. – 31 с.          
28. Пещанская А. Р.  Организация деятельности коммерческого банка. Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2006. – 430 с.
29. Романовский М.В. Финансы: Учебник - М.: Издательство «Перспектива»,Издательство«Юрайт»,2005.–190с.
30. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2004. – 400 с.
31. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия – М.: ЮНИТИ, 2005. – 200 с.
32.                             Годовой отчет, 2006 г.
33.                             История развития Газпромбанка и его филиалов, 2006 г.
34.                             Общая характеристика деятельности Газпромбанка, 2006 г
35.                             Консолидированная финансовая отчетность, 2006 г.
36.                             Корпоративная презентация (на основе финансовой отчетности
группы Газпромбанка по МСФО по состоянию на 31 марта 2007 года)
37.                             Корпоративная презентация, 2006 г.
38.                             План развития филиала на 2007 год

Приложение 1
Табл. 1.1
Основные технико-экономические показатели за 2005-2007 гг.

1. Общие показатели	На 1.01.2005		Дебет		Кредит		На 1.01.2006		Дебет		Кредит		На 1.01.2007
Валюта баланса	228259		18944175		18944175		283154		49872346		49872346		952157
Численность	91				-		102		-		-		116
Доходы	-		-		-		149385		-		-		177331
Расходы	-		-		-		134811		-		-		165406
Прибыль	13238		-		-		14574		-		-		11925
2.Активные операции
Кредитный портфель	145718		1125555		1125788		145585		2633639		2075524		703600
-кредиты юр.лицам	100229		124434		160489		64174		690523		387722		366975
-кредиты физ.лицам	3169		23922		8916		18175		21814		15241		24748
-МФК	23000		695550		680550		38000		1373354		1132919		278435
-векселя	19320		281649		275883		25136		547948		539642		33442
3.Пассивные операции
1		2		3		4		5		6		7		8
Депозиты юр.лицам		2447		10884		39124		30687		63174		57685		25198
Долговые обязательства		6420		292550		304857		18727		478655		653516		193588
Остатки на расчетных счетах		77395		3084588		3076530		69337		8830687		8916560		155210
Межбанковские депозиты		13000		353000		349000		9000		699000		737000		47000
Межфилиальные депозиты		-		-		-		15250		692771		816771		139250
Остатки на счетах ЛОРО		53000		199239		152329		6090		186486		307486		127005
Депозиты физ.лицам
-рубли		34944		240193		242210		36961		627652		700814		110123
-валюта (тыс.дол.)		536		5904		8255		2887		10670		11086		3303
-валюта (тыс ДМ)		232		524		527		235		1509		1321		47