Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. (Мексон)240
Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руко­водители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:
1) принимает решение и сообщает свое решение подчинен­ным как приказ;
2) принимает решение и объясняет, почему он его принял;
3) принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;
4) принимает решение и представляет его группе на дора­ботку;
5) излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение;
6) ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;
7) излагает проблему и принимает только то решение, кото­рое предложено группой. (Максимцов)
При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.
При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторс­ких способностей, не контролирует и не координирует действия подчи­ненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие не отличается достаточной результативностью производства (Устюжанин)

1.3 Психологические факторы формирования стилей
Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности. Единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
                         Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
                         Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
                         Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
                         Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.4. Способы реализации стиля руководства  в коллективе
При выборе стиля управления эффективный руково­дитель должен учитывать, кроме факторов, указан­ных раньше, свои собственные индивидуальные осо­бенности и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характе­ристиками личности и темперамента руководителя.
Жесткий стиль (автократический, директивный, адми­нистративный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает дру­гого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет произ­водственные задачи и методы их решения, осуществляет по­стоянный контроль за выполнением работы.
Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых си­туациях, в которых необходимо проявить власть и подчине­ние. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руково­дителя и подчиненных.
Жесткий стиль неэффективен в научно-исследователь­ских коллективах, где от сотрудников требуются определен­ная свобода и творчество. При обсуждении спорных про­блем, при котором необходимо найти нестандартное реше­ние, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискус­сии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководи­теля сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего рабо­тающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с мо­лодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.
При излишне жестком стиле существует опасность воз­никновения конфликтов в коллективе и повышенной теку­чести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается актив­ность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творчес­кие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.
Существует и еще одна опасность при реализации не­умеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факто­ров и грубые ошибки в прогнозировании последствий.
Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, бла­годушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руко­водитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют про­изводственные задачи и находят способы их решения.
Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, ста­бильном производственном процессе.
При неумелом использовании мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Ино­гда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся си­стема выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и во­левого, способного осуществлять реальное руководство.
Партнерский стиль управления (демократический, кол­лективный) — руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществля­ется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собира­ются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы само­управления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.
Руководитель партнерского склада предпочитает форму­лировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.
В коллективе, который работает под началом такого ру­ководителя, всегда имеется активный критик, фиксирую­щий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устране­ния выявленных ошибок.
Партнерский стиль успешно применим в научно-иссле­довательских и творческих коллективах, а также при нали­чии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, сорат­ник, а группа сотрудников выступает в качестве единомыш­ленников.
При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный метод управления.
Следует признать, что в настоящее время в России толь­ко теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и ме­неджменту, говорят о своем желании реализовывать имен­но партнерский стиль, но часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности  в современной России с ее чет­кой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления.
Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководите­лем люди чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процес­се принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.
Любая деятельность  ждет при­хода нового типа руководителя, который умеет быть жест­ким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффектив­ность такого руководителя на российских предприятиях  очень вы­сока. Лидер данного профиля требователен и строг со свои­ми подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом пла­нах. О таких руководителях говорят: «Строг, но справед­лив» или «Он нам как отец».
Так, если мягкий по характеру человек начинает реали­зовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по трем основным причинам. Во-пер­вых, сам руководитель будет находиться в постоянном нервном напряжении и работать на пределе своих психо­логических возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв и различные бо­лезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувство­вать, что строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого послушания проявлять не следу­ет. В-третьих, в напряженных и стрессовых ситуациях та­кой руководитель может стать неоправданно сверхжест­ким.
И наоборот, жесткий и волевой человек, выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно пре­одолевать самого себя, ограничивая свою активность и ис­кусственно выстраивая свое деловое поведение «по прави­лам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» свое­го руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они будут делать все по-своему. В на­пряженных и стрессовых ситуациях велика вероятность то, что такой руководитель  окажется от искусственного мягкого стиля и проявит свою жесткую волю.
Итак, успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления, соответствующий своему характеру и темпераменту.(Самоукина)

Глава 2. Экспериментальное исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе на предприятиях малого бизнеса
2.1 Характеристика кадрового потенциала.
Объектами исследования в нашей курсовой работе являются три торговые организации, магазины: «Орбита», «Продукты», «Глобус». Основные виды деятельности магазинов – это продажа населению товаров народного потребления.
Рассмотрим кадровый потенциал управления организацией и кадровый потенциал подразделений магазина «Орбита».
Кадровый потенциал управления предприятием включает состав и квалификацию управленческих кадров, а также структуру и стиль управления. В магазине «Орбита» аппарат управления составляют директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям,. Деятельность директора  в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции:
1       принятие управленческих решений по развитию магазина;
2       развитие организационной культуры;
3       тщательный контроль за работой магазина;
4       управление персоналом;
Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, либо прошли курсы продавца-кассира; возраст 22-40 лет; стаж работы 1-10 лет. Совместные усилия  коллектива дают возможность для эффективной работы магазина, направленной на достижение поставленных целей, поддержание благоприятного имиджа торгового предприятия.
Кадровый потенциал магазина «Орбита»:
1       образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет высшее образование, но не по специальности; благоприятная возрастная структура;
2       недостаточная мотивация работников;
3       практически отсутствует карьерный рост;
4       недостаточное развитие кадрового потенциала.
Планирование и прогнозирование потребности в кадрах предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущую деятельность предприятия (новые технологии, методы продажи, увеличение объемов продаж, увольнение работников и т. д.).
Характеристика магазина  «Глобус».
В магазине «Глобус» аппарат управления составляют директор, который имеет 2 высших образования, возраст 36 года, стаж управленческой деятельности  10 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям,. Деятельность директора  в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Глобус» осуществляет руководство предприятия, а также заведующая.
Руководство организации определяет общие цели ее развития и способы их достижения, занимается анализом внешней среды и составлением прогнозов. Заведующая занимается планированием товарных запасов; организацией найма персонала, собеседование, отбор и приём персонала; организацию трудовой дисциплины  и нормирование режима работы и отдыха (график работы); организацию рационального использования персонала; ведение документации;
Заведующая имеет среднеспециальное образование. Образование продавцов разное от высшего до среднеспециального, возраст  23-38,стаж работы от 0-10 полных лет. В магазине, конечно, приветствуется опыт в торговле, но бывают случаи в практике, когда  заведующая берет без опыта, если есть торговое образование.
Кадровый потенциал магазина «Глобус»:
1.                образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет  2 высших образования; благоприятная возрастная структура;
2.                недостаточная мотивация работников;
3.                есть карьерный рост;
Также как и в магазине « Орбита», магазин «Глобус» совместными силами добиваются поставленных целей, морально-психологический климат в коллективе хороший (состав коллектива не менялся уже около трех лет), отработаны четкие  взаимоотношения между высшим руководством и персоналом.
В магазине «Продукты» аппарат управления составляют директор. Он имеет среднеспециальное образование, но учится заочно в Академии госслужбы по специальности «Управлении персоналом», возраст 29 года, стаж 3 года управленческой деятельности. Деятельность директора  в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Продукты» осуществляет руководство предприятия.
Директор выполняет следующие функции:
1.     принятие управленческих решений по развитию магазина;
2.     развитие организационной культуры;
3.     общий контроль за работой магазина;
4.     управление персоналом;
5.     организация найма персонала
6.     собеседование, отбор и приём персонала
В магазине есть два старших продавца, которые выполняют следующие функции:
1.     планирование товарных запасов
2.     организация трудовой дисциплины  и нормирование режима работы и отдыха (график работы);
3.      организация рационального использования персонала; 
4.     ведение документации;
Старшие продавцы: одна имеет неполное высшее образование, а вторая среднеспециальное. Продавцы имеют среднее и среднеспецальное. образование, возраст 18-27лет, опыт работы в торговле от 1-7 лет.
Кадровый потенциал магазина «Продукты»:
1.образование продавцов магазина не ниже среднего; старшие продавцы имеют неполное высшее и среднеспециальное образование; руководство предприятия также имеет среднеспециальное образование, но еще получает высшее;
2       текучесть кадров;
3       недостаточная мотивация работников;
4       практически отсутствует карьерный рост;
5       недостаточное развитие кадрового потенциала.
6       слабый контроль со стороны руководства за работой коллектива.
В магазине довольно большой уровень текучести, что является неблагоприятным для любой организации. Для сокращения текучести следует создать необходимые условия для работы, организовать более рациональный подбор кадров, обеспечить достаточную мотивацию.
Ротация в магазине «Продукты» предполагает, что все продавцы должны быть взаимозаменяемы, т. е. выполнять функции кассира, продавца и приемщика заказов.
Повышение квалификации (высшее образование) производится по желанию и средствами работников.

2.2 Цели, задачи и этапы исследования, описание методик
диагностики.
Цель исследования: изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата  в предприятиях малого бизнеса.
В соответствии с целью исследования были определены  следующие задачи:
1)Определить стиль руководства  в каждой организации;
2)Выявить характер удовлетворенности работой, социально-психологического уровня развития и климата в группе.
3)Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.
Гипотеза исследования: Характеристики социально-психологического климата будут качественно различаться при различных стилях руководства коллективом.
В экспериментальном исследовании приняли участие 40 испытуемых, 10 мужчин и 30 женщин, сотрудники и руководители организаций «Орбита», «Продукты»,  «Глобус», возраст от 22 до 35 лет.
Экспериментальное исследование проходило в кабинетах организаций.
Описание методик исследования:
В экспериментальном исследовании  нами использовались следующие методики:
1.Для изучения стиля руководства – «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;
2. Для определения социально-психологического климата -«Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».
Методика  «Определение стиля руководства трудовым коллективом» разработана В.П.Захаровым. Основу методики составляют 16 утверждений, отражающих различные  аспекты взаимодействия руководства  и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Ключ к методике представлен ниже в табл. 2
Таблица 2
Ключ к методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

После заполнения бланка подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
Методика  «Удовлетворенность работой» разработана Уразаевой В.А.
Методика содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте  свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.
Инструкция: «Вашему вниманию предлагается тест для самооценки, а также выбор  некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности». Обработка проводится в соответствии со шкалой [Розанова, с.118].
Экспресс-методика «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» по изучению социально-психологического климата в коллективе. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии университета в Санкт-Петербурге. Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - не желание работать, учиться вместе». Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная «знание - не знание особенностей членов коллектива». Обработка результатов методики проводится следующим образом: анализируются 3 компонента: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
- положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)
- отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)
- неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +,-,0. На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента, где - количество положительных ответов, содержащихся в столбце, - количество отрицательных ответов, n - число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от - 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок делится на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, попадающие впервые интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными. Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношений выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
1) Полностью положительное - психологический климат трактуется как весьма благоприятный;
2) Положительное - в целом благоприятный;
3) Полностью отрицательное - совершенно неудовлетворительный;
4) Отрицательное - в целом неудовлетворительный;
5) Противоречивое, неопределенное - тенденции противоречивы и неопределенны.
Обработка производится в соответствии с предложенным алгоритмом [Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога. М., 2002.,  с. 106.].
Все полученные данные были обработаны и проанализированы (см. Приложение).

2.3 Обработка и интерпретация полученных результатов
При анализе стиля руководства полученные данные обрабатывались с помощью количественного анализа, а также метода корреляции.
 Были получены следующие результаты (см. табл. 3,4 и 5).
Таблица 3
Результаты корреляционного анализа

Наименование магазина	X	Y	X*Y	XІ	YІ
Продукты	50,9	0,6	30,54	2590,81	0,36
Глобус	38	0,8	30,4	1444	0,64
Орбита	26,87	0,73	19,62	722	0,53
∑	115,77	2,13	80,56	4756,81	1,53

Примечание к табл:
Х - результаты по методике «Удовлетворенность работой»
У – результаты по методике «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом»
Таблица 4
Результаты корреляционного анализа.

Наименование магазина	X	Y	X*Y	XІ	YІ
Продукты	15,2	0,6	9,12	231,04	0,36
Глобус	18,73	0,8	14,98	350,81	0,64
Орбита	16,53	0,73	12,01	273,24	0,53
∑	50,46	2,13	36,11	855,09	1,53

Примечание к табл:
Х - результаты по методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям»
У – результаты по методике «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом»
Вычисления были произведены следующим образом:

rxy =(mXY–mX*mY)/(σx*σy ), где m = средний ариф. показатель XY=80,56/3=26,85  Y=2,13/3=0,71; X=115,77/3=38,59  σy=√1, 53/3-0,71І=0,1 σx=√4756, 81 /3-38,59І=9,82 rxy = -0,56.	rxy=(mXY-mX*mY)/(σx*σy ) где m = средний ариф. показатель XY= 36,11/3=12,04 Y=2,13/3=0,71; X=50,46/3=16,82 σy=√1, 53/3-0,71І=0,1 σx=√855,09/3-16,82І=1,46 rxy=0,68.

Таблица 5
Результаты корреляционного анализа.

Методики	Тест «Удовлетворенность работой»	Тест «Оценка  социально-психологического климата»
Тест «Определение стиля руководства коллективом»	r=- 0,56	r = 0,68

Примечание к таблице:
r =< 0,30 – корелляционная связь слабая;
r = (0,30-0,70) – корелляционная связь средняя;
r =>0,70- корелляционная сильная ;
На таблице видно, что присутствуют средняя корелляционная связь между результатами теста «Удовлетворенность работой» и теста «Определение стиля руководства коллективом», и средняя корреляционная связь между результатами теста «Оценка  социально-психологического климата» и  методикой «Определение стиля руководства коллективом»
В соответствии с этим можно утверждать, что стиль руководства влияет на такие характеристики как  удовлетворенность работой и социально- психологический климат в коллективе. Более подробное описание особенностей этого влияния будет описано далее.
По многим результатам  методик наблюдаются различия между использованием определенного стиля руководства  и характером социально-психологического климата. Это дает возможность утверждать, что  при разных стилях руководства наблюдаются  качественно различные   характеристики социально-психологического климата в малых организациях.
В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства:
·                   авторитарный – характерен для руководителя «Орбиты»,
·                   попустительский (либеральный) – характерен для руководителя «Продукты»
·                   демократический – характерен для руководителя «Глобус».
В соответствии с полученной типологией дальнейший анализ проводился  отдельно по каждому стилю руководства.
1. Общая характеристика авторитарного стиля организации «Орбита» и его взаимосвязи  с социально-психологическим климатом в группе.
По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено для  руководителя «Орбиты» характерен авторитарно-командный стиль. Данная позиция соответствует такому стилю, при котором  производственный результат – все, а человек – в лучшем случае исполнитель. Работники отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.
По общим результатам для руководителя данной организации характерно:
- преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
- чрезмерное преувеличение роли руководителя (характеризуется централизацией власти,  приверженностью к единоначалию; руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность)
- руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. К сожалению, довольно большое количество современных молодых руководителей (в данном случае руководитель «Орбиты») рассуждает именно так, поэтому и выбирает авторитарный стиль.
- происходит централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.
-начальник непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует  их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до  совещания.
- критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать, придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей, работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.
При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен низкий уровень удовлетворения  такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства (средний показатель по группе = 26,86). Данные факторы проявились соответственно у 5 и 5  работников (см. рис. 1):

Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Орбита»

Рис.1
Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические условия труда, 2- Стиль руководства коллективом, 3- Профессиональная компетентность руководителя 4- Заработная плата

5 –Возможность  профессионального   роста и карьеры 6-Режим дня 7- Другие факторы

Т.е., в результате качественного анализа было выявлено влияние авторитарного стиля руководства на характер удовлетворения работой. Это можно объяснить, что  в целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.
На основе таких исходных предложений, автократ максимально  централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
При данном стиле начальник  представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях,  с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя  идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления - принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в)  неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т. е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции - инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.
Такие взаимоотношения  не являются достаточно эффективными в работе и могут приводить к конфликтам.
Это можно объяснить тем, что  авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.
По методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» была выявлена средняя степень  благоприятности социально-психологического климата (m- средний показатель=16,45). Можно предположить, что при  авторитарном стиле, при постоянном  давлении, которое оказывается со стороны начальства, что оказало свое влияние на социально-психологический климат .
Таким образом, при  анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:
·                   преимущественное использование руководителем  командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
·                   руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
·                   основными факторами управления являются централизация власти  в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.
·                   низкий уровень  удовлетворения  такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства
·                   разрешение конфликта в данной группе сильно усложнено  ввиду  большого переплетения  трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов группы
·                   для данной организации  авторитарный стиль не является подходящим, так как коллектив  имеет достаточно высокий уровень развития (группа является  достаточно зрелой, развитой и способной выполнять трудовые задания)
·                   руководитель не  достаточно эффективно справляется с задачей  управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой  деятельности
Следовательно, директивный стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический  климат  организации.
2. Общая характеристика либерального стиля организации «Продукты» и его взаимосвязи  с социально-психологическим климатом в группе.
По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено, что  для руководителя «Продукты» характерен либеральный стиль.
По общим результатам  для руководителя данной организации характерно:
- безынициативность, невмешательство в процесс тех или иных работ. Он предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель - либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.
- во взаимоотношениях с подчиненными корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.
-в стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.
Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.
Его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик,  – незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу. «Подчиненные сами знают, что делать и как делать – незачем им мешать» - вот его девиз. Его мало интересует процесс повседневной работы. Он воспринимает себя как «одного из многих», поощряет плюрализм во всем, предоставляет людям широкий выбор решений и действий.
- этот стиль определяется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность  подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно пускает дела на самотек, и  реагирует лишь тогда,  когда на него оказывается  давление либо снизу, либо сверху. Т.е., фактически присутствует передача полномочий, и руководитель выступает лишь в качестве резерва и  оставляет большую часть отдельным членам группы.
- характерна бессистемность  в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.
При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» были получены следующие результаты (см. рис. 2). Как видно на рисунке, у коллектива присутствует низкая удовлетворенность  стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя и составляет 3 и 4 человека соответственно. Общий уровень удовлетворенности работой  качественно ниже, чем при  авторитарном и демократическом стилях руководства То есть в результате анализа факторов удовлетворенности работой  было  выявлено влияние  попустительского стиля руководства на характер удовлетворенности профессиональной компетентностью руководителя и стилем руководства.
Это можно объяснить  тем, что при данном стиле руководства начальство не заинтересовано в деятельности коллектива, руководитель все пускает на самотек.

Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Продукты»

Рис.2
Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические  условия труда, 2- Стиль руководства коллективом, 3- Профессиональная компетентность руководителя

4- Заработная плата 5 –Возможность  профессионального        роста и карьеры 6-Режим дня 7- Другие факторы

Он полностью переносит на  коллектив свои обязанности и у него не наблюдается стремления к профессиональным успехам предприятия.
Основными признаками попустительского стиля, согласно результатам методики, являются отсутствие самостоятельного принятия решений, передача своих обязанностей коллективу, превышение уровня избежания неудачи в управлении коллективом. Такие взаимоотношения не являются достаточно эффективными и приводят к недовольству, как самого коллектива, так и вышестоящего начальства.
По методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» как и при авторитарном стиле, была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата (m n-средний показатель=16,45). Можно предположить, что при  либеральном стиле, при отсутствии  внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат.
Таким образом, при анализе социально-психологического климата в организации при наличии либерального стиля руководства было выявлено следующее:
·                   невмешательство в процесс тех или иных работ, часто важные вопросы решаются без его участия.
·                   во взаимоотношениях с подчиненными корректен. Нейтрально реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.
·                   его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, – незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу.
·                   этот стиль определяется минимальным вмешательством руководителя в деятельность  подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.
·                   характерна бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, отсутствие заботы о персонале.
·                   у коллектива присутствует низкая удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя
·                   при каком-либо конфликте, он усложняется и становится затяжным.
·                   руководитель не справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних мотивов к активной трудовой  деятельности.
·                   при либеральном стиле, при отсутствии внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат
По общим результатам можно судить о неблагоприятном влиянии на психологический климат в коллективе и на его деятельность.
3.Общая характеристика демократического стиля организации «Глобус» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.
По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было выявлено, что для руководителя магазина «Глобус» характерен демократический стиль управления.
По общим результатам для руководителя  «Глобуса» характерно:
- у руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных
-стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.
-хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.
-он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность  в принятии решений
-характеризуется партнерскими взаимоотношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по  основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением  взаимного контроля. Избегает навязывать свою волю подчиненным.
-при принятии решения, консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.
Основные признаки деятельности руководителя:
·                   Преданность организации
·                   Энергичность и новаторство
·                   Чуткость к  новой информации и идеям
·                   Генерирование  большого числа идей и инициатив
·                   Быстрое принятие решений
·                   Хорошая интеграция  коллективных действий
·                   Четкость в формировании  целей и установок
·                   Готовность учитывать мнение  других и терпимость к неудачам
- он выдвигает  новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются им в работу по установлению, определению образцов работы. Руководитель вместе с персоналом обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.
-концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство  личной причастности. Ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем.
- идет упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность  в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение  поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
При данном стиле руководства  по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен следующий результат: в организации «Глобус» (m -редний показатель=25,73) присутствует достаточно высокий уровень удовлетворенности (см. рис. 3). Как видно на рисунке неудовлетворенность трудом вызвана фактором оплаты труда. Многие теории управления подчеркивали роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Там же, где данный фактор не учитывается, может наблюдаться  понижение уровня трудовой мотивации.
Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Глобус»

Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические  условия труда, 2- Стиль руководства коллективом, 3- Профессиональная компетентность руководителя

4- Заработная плата 5 –Возможность  профессионального        роста и карьеры 6-Режим дня 7- Другие факторы

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Поэтому руководителю «Глобуса» следует учесть влияние этого фактора.
По методике «Оценка психологического климата в коллективе по полярным профилям» в организации были выявлены практически средний уровень благополучия психологического климата (m - средний показатель=18,73). То есть при данном  стиле была выявлена средняя степень  благоприятности социально-психологического климата. Также можно предположить, что на характер социально-психологического климата в коллективе оказывает влияние стиль руководства:
У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания.
Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Для него характерно стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники. Он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам.
Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных.
В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.
Таким образом, при помощи сравнительного анализа было выявлено, что присутствует качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:
-взаимное совмещение  ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе.
-высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),
- более высокая, чем при других стилях, способность группы к преодолению конфликтов (руководитель создает в коллективе атмосферу сотрудничества)
-в целом более благоприятный социально-психологический климат в группе, т.к. он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность  в принятии решений. Деятельность характеризуется партнерскими взаимоотношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по  основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением  взаимного контроля. Избегает навязывать свою волю подчиненным.
-при принятии решения, консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают  достаточно информации, чтобы иметь  представление о перспективах  своей работы.
2.3 Выводы
На основе сравнительного анализа  трех стилей руководства (авторитарного, либерального и демократического) можно сделать следующие выводы:
1.                При анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:
®              преимущественное использование руководителем командных методов управления, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль,
®              руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
®              основными факторами управления являются централизация власти  в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.
®              руководитель не достаточно эффективно справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой  деятельности;
Авторитарный стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический  климат  организации.
2.                При анализе социально-психологического климата в организации при наличии либерального стиля руководства было выявлено следующее:
®              невмешательство в процесс тех или иных работ, часто важные вопросы решаются без его участия.
®              во взаимоотношениях с подчиненными корректен. Нейтрально реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.
®              его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, – незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу.
®              этот стиль определяется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность  подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.
®              характерна бессистемность  в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, отсутствие заботы о персонале.
®              у коллектива присутствует низкая удовлетворенность  стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя
®              руководитель не  справляется с задачей  управления работниками, формированием у них внутренних мотивов к активной трудовой  деятельности.
®              при  либеральном стиле, при отсутствии  внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат
По общим результатам можно судить о неблагоприятном влиянии либерального стиля руководства на психологический климат в коллективе и на его деятельность.
3.                При анализе было выявлено качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:
®              взаимное совмещение  ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе.
®              высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),