-                     розвитку НДПКР.
Стратегія НДПКР кожного підприємства, кожної компанії має бути динамічною, чутливою до вимог ринку, дуже «швидкісною». НДПКР формує концептуальні основи розвитку організації [18].
Виробнича стратегія – це діяльність із розробки й управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг. Спрямованість даної стратегії – виробничий процес, точніше його здійснення з максимальною ефективністю [10,18].
У ринкових умовах найбільш важливими факторами, що впливають на виробничу стратегію підприємства, є ті, що пов’язані зі споживачами. Метою будь-якої виробничої діяльності всередині підприємства є управління процесом додавання цінності продукту таким чином, щоб максимально задовольнити запити споживача.
Виробнича стратегія повинна формуватися також з урахуванням:
1)                наявності матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів;
2)                техніко-організаційного рівня виробництва;
3)                існуючого виробничого потенціалу;
4)                часу, необхідного для своєчасного переходу до випуску нового продукту;
5)                обсягу необхідних капіталовкладень;
6)                рівня кваліфікації персоналу;
7)                можливостей одержання необхідної сировини.
Основою для формування виробничих стратегій є продуктові стратегії. Тому виробничі стратегії спрямовані переважно на:
-                     вдосконалення, модернізацію виробництва;
-                     оптимізацію співвідношення підрозділів інфраструктури підприємства;
-                     організацію (при необхідності) нового виробництва;
-                     оптимізацію основного виробництва підприємства.
Фінансова стратегія у загальному значенні – це план фінансового розвитку підприємства. Вона є основою для вибору напряму розвитку з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу і т. ін.
В основі розробки фінансової стратегії лежить процес балансування матеріальних і фінансових потоків Саме фінансова стратегія визначає доцільний напрям фінансової діяльності підприємства, орієнтує на економію всіх видів витрат і мобілізацію капіталу для підтримки, насамперед, маркетингових, виробничих та інших функціональних стратегій. Вона також передбачає встановлення оптимальних відносин із фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком.
Фінансова стратегія покликана визначити доцільну структуру капіталу підприємства та його співвідношення.
Як приклад варто навести такі фінансові стратегії:
-                     використання дивідендів;
-                     рефінансування;
-                     розміщення акцій;
-                     кредитування;
-                     розвитку фінансової підсистеми підприємства і т. ін.
Кожна із зазначених стратегій є ключем до вирішення фінансових проблем підприємства, «стежиною у джунглях ринку до сонячного берега добробуту» [13,18].
Сучасні стратегії управління персоналом спрямовані на формування керованої і керуючої підсистем, їхнього доцільного співвідношення з метою підвищення ефективності функціонування організації і досягнення генеральної мети.
Керована підсистема підприємства – це об’єкт управління, що складається із взаємозалежних структурних підрозділів і процесів безперервного руху виробничих фондів, виражених у грошовій, продуктовій і товарній формах. Центральною ланкою будь-якого об’єкта управління є колектив працівників, тобто персонал організації.
Керуюча підсистема – це сукупність керівних органів підприємства. У керуючій підсистемі процеси носять інформаційний характер і завершаються виробленням керівних впливів на об’єкт управління, тобто на персонал [18].
Оскільки керуюча й керовані підсистеми є елементами такої системи, як підприємство, то між останніми має підтримуватися розумна відповідність у кількісному і якісному аспектах. Чим вищий ступінь відповідності керуючої системи керованій, тим ефективніше здійснюється управління підприємством.
Ефективність управління персоналом підприємства ґрунтується на оптимальному використанні таких стратегій:
-                     добору й навчання персоналу;
-                     винагороди й мотивації;
-                     формування трудових відносин і т. ін.
Основною метою стратегії матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) є оптимізація управління матеріальним забезпеченням підприємства. Тому під стратегією матеріально-технічного забезпечення варто розуміти діяльність, спрямовану на оптимальний розподіл і забезпечення необхідної швидкості матеріальних потоків.
«Стратегічний набір» стратегії МТЗ формується на підприємстві і складається з таких підтримуючих стратегій, як централізоване й децентралізоване забезпечення (постачання), пошук і використання нових зовнішніх джерел сировини, матеріалів і напівфабрикатів, заміна використовуваних у технології матеріалів на прогресивніші й дешевші (за необхідності) і т. ін.
Забезпечення підприємства необхідними ресурсами для виробництва товару необхідної якості, змісту й дизайну наразі є одним із найважчих стратегічних завдань. Кожне окремо взяте підприємство намагається розробити прийнятну стратегію матеріально-технічного забезпечення з урахуванням ринкових вимог та обмежень [16,18].
1.3 Характеристика маркетингової стратегії
У ринкових умовах для більшості підприємств маркетингова стратегія є першою і провідною функціональною стратегією. Це пояснюється двома причинами. По-перше, вона забезпечує ринкову спрямованість підприємства і є генератором характеристик, що надаються продукту, який потрібен споживачеві. По-друге, вона передбачає вибір і формування:
1) цільового ринку;
2) номенклатури й асортименту продукції, яка потрібна ринку;
3) цінової політики на обраному цільовому ринку;
4) ефективної системи розподілу продукції;
5) необхідного формату реклами та її організації.
Тому визначення маркетингової стратегії має бути таким: «Це стратегія, що орієнтує на ринкові цінності». Отже, справедливим буде таке твердження: маркетингова стратегія перетворює звичайне виробниче підприємство на компанію, що працює на ринок.
До ключових складових маркетингової стратегії відносяться:
а) створення системи маркетингової інформації;
б) оптимізація ціноутворення;
в) робота з товаром;
г) організація системи збуту;
д) використання просування.
Для більш ефективного і стійкого функціонування підприємства маркетингова служба формує маркетинговий «стратегічний набір»: своєрідну систему стратегій, які забезпечують ринкову спрямованість підприємства. Його види такі:
-                     стратегія розвитку ринку: орієнтація на нові цільові групи споживачів;
-                     стратегія проникнення – це свого роду інноваційна стратегія, що забезпечує широкі можливості компаніям, фірмам досягнення успіху на ринку;
-                     стратегія збереження частки ринку;
-                     стратегія репозиціонування: компанії використовують свої ресурси для виходу на нові ринки, у результаті чого поступово розширюється або змінюється сфера їх інтересів.
Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням ринкових вимог та можливостей фірми [3,20].
Визначаючи місце стратегічного маркетингу у процесі управління фірмою, використаємо рис. 1.1. Як бачимо, базова ділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановлених цілей фірми. Вона поділяється на функціональні стратегії згідно з переліком служб, які є організаційними складовими фірми.

Цілі фірми

Ділова стратегія фірми

Стратегії функціональних підрозділів

Маркетинг

Кадри

Дослідження і розробки

Виробництво

Фінанси

…

		Місія фірми

 

Рис. 1.1 Місце стратегічного маркетингу у процесі стратегічного управління фірмою
Отже, розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, ми виходимо з поняття «функціональна стратегія». Адже саме така стратегія визначає напрям діяльності тієї чи іншої функціональної служби в межах ділової стратегії фірми. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, фірма має змогу результативно впливати на розмір внеску того чи іншого функціонального підрозділу в ділову стратегію фірми і на обсяг витрат для фінансування цього підрозділу. Оскільки служба маркетингу є складовою організаційної структури фірми, остільки стратегічний маркетинг – важлива невіддільна частина стратегічного менеджменту фірми.
Основними категоріями стратегічного маркетингу є: місія фірми, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія, ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.
Місія фірми (або корпоративна місія) узагальнює головне призначення функціонування фірми, за допомогою якого вона реалізує мету свого існування (одержання прибутку). Місія фірми відтворює ті різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма з урахуванням ринкових потреб, колі споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.
Місію фірми визначають такі основні фактори:
-                     коло потреб, яке задовольняє фірма;
-                     коло споживачів фірми;
-                     товари, які виробляє фірма;
-                     конкурентні переваги фірми.
Категорія «стратегічний господарський підрозділ» (СГП) - це відокремлена зона бізнесу фірми, яка відповідає за певний вид її ринкової діяльності. СГП може охоплювати важливий підрозділ фірми, кілька товарних груп або навіть один товар чи товарну марку, яку виробляє фірма.
Стратегічний господарський підрозділ характеризується такими параметрами:
-                     певний вид продукції, який включає товарі або послуги;
-                     специфічні потреби, які мають бути задоволені;
-                     певна група споживачів;
-                     конкурентні переваги фірми.
Порівнюючи складові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія – узагальнююча, об’єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.
Основні риси стратегічного господарського підрозділу такі:
1)                СГП охоплює певний вид бізнесу (або кілька взаємопов’язаних видів бізнесу), який відокремлений від інших у межах фірми;
2)                СГП має своє коло конкурентів, яких він намагається наздогнати і перевершити;
3)                кожним СГП керує окремий менеджер, який відповідає за його стратегічний розвиток.
Сукупність усіх стратегічних господарських підрозділів у межах фірми становить портфель бізнесу фірми. Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем бізнесу фірми такі:
-                     зміцнювати становище стійких прибуткових СГП;
-                     розвивати, інвестувати перспективні СГП;
-                     виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;
-                     формувати нові СГП.
Маркетингова ціль встановлюється після формування місії фірми та визначення впливу маркетингового середовища. Вона визначає основну мету маркетингової діяльності. Маркетингові цілі мають відповідати таким вимогам:
-                     ієрархічність (підпорядкованість) – передбачає, що місії фірми мають бути підпорядковані цілі фірми, а цілям фірми мають бути підпорядковані цілі її функціональних підрозділів;
-                     кількісна визначеність – це визначеність цілей за розміром і в часовому аспекті: поставлені цілі мають бути кількісно конкретизовані;
-                     реальність – передбачає необхідність узгодження цілей з реальними можливостями підприємства;
-                     взаємоузгодженість (сумісність) – означає, що дії та рішення щодо досягнення однієї цілі не повинні заважати досягненню інших цілей;
-                     гнучкість – означає необхідність внесення певних змін у цільову орієнтацію фірми в результаті змін, які відбуваються в навколишньому середовищі.
Однією з базових цілей фірми є підвищення ринкової частки фірми.
Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринка збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках:
V_зф
РЧФ = ---------- х 100 % ,            (1.1)
МР
де РЧФ – ринкова частка фірми; V_зф – обсяг збуту товарів фірми на даному ринку; МР – місткість даного ринку збуту.
Відносна ринкова частка фірми (ВРЧФ) визначається як відношення ринкової частки фірми (РЧФ) до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента (РЧК):
РЧФ
ВРЧФ = -------------(1.2)
РЧК
Значення показника «відносна ринкова частка» полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.
Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.
Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове становище фірми таке саме, як і її головного конкурента.
Якщо ВРЧФ менше від одиниці - фірма має слабкі рикові позиції.
Після формування маркетингових цілей розробляється маркетингова стратегія. Цілі встановлюють напрям руху фірми в ринковому середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей.
Маркетингова стратегія – це координуючий, об’єднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.
Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8,18].
РОЗДІЛ 2  АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «ОРДЖОНІКІДЗЕВСЬКИЙ РУДОРЕМОНТНИЙ ЗАВОД»
2.1 Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «ОРРЗ»
ЗАТ «Орджонікідзевський рудоремонтний завод” с 1964 року створено як спеціалізоване підприємство для комплексного забезпечення питань розробки та виготовлення гірничо-рудного обладнання. В склад заводу входять ремонтно-механічний цех, ковально-термічний цех, цех металоконструкцій, діє конструкторський відділ з розробки технічної документації, кваліфіковані спеціалісти з технології забезпечення виробництва.
Сфера діяльності поширюється практично на всі підприємства Криворізького залізорудного басейну, Марганецького рудного басейну, Полтавського ГЗК, а також багато металургійних комбінатів.
ЗАТ” Орджонікідзевський рудоремонтний завод” виробляє механічні вузли та виготовляє запасні частини для гірничо-рудного обладнання, має великий досвід розробки технології для виготовлення  і ремонту металургійного обладнання.
Предметом діяльності ЗАТ «ОРРЗ» є:
-                     виробництво промислових газів;
-                     виробництво будівельних металевих конструкцій;
-                     виробництво будівельних металевих виробів;
-                     виробництво металевих резервуарів, цистерн та контейнерів;
-                     кування, пресування, штампування, профілювання;
-                     оброблення та нанесення покриттів на метали;
-                     загальні механічні операції;
-                     виробництво ножових виробів;
-                     виробництво замків;
-                     виробництво бочок та аналогічних металевих ємностей;
-                     виробництво пакувань з легких металів;
-                     виробництво кріпильних засобів, ланцюгів і пружин;
-                     виготовлення інших готових металевих виробів;
-                     виробництво машин та устаткування для металургії;
-                     виробництво машин та устаткування для добувної промисловості й будівництва;
-                     ремонт і технічне обслуговування машин та устаткування для добувної промисловості й будівництва;
-                     виробництво машин та устаткування спеціального призначення;
-                     ремонт і технічне обслуговування машин та устаткування спеціального призначення та ін.
Орджонікідзевський рудоремонтний завод є суб’єктом зовнішньоекономічної діяльності у відповідності з вимогами чинного законодавства України, здійснює експортні операції з іноземними юридичними особами та громадянами.
Статутний фонд заводу становить 16 600 000,00 (шістнадцять мільйонів шістсот тисяч) гривень 00 коп. Він розподілений на 1 660 000 штук простих іменних акцій номінальною вартістю 10,00 гривень кожна. Акції товариства випускаються в документальній формі. Всі акції товариства розподіляються між акціонерами та не підлягають розповсюдженню шляхом відкритої підписки на них, не можуть продаватися та купуватися на біржі.
Основними структурними підрозділами підприємства ЗАТ «ОРРЗ» є:
-          виробничий відділ;
-          служба маркетингу;
-          конструкторське бюро;
-          технологічний відділ;
-          бюро цін;
-          планово-економічний відділ;
-          бухгалтерія;
-          фінансовий сектор;
-          відділ збуту;
-          відділ МТЗ.
Оскільки служба маркетингу є складовою організаційної структури підприємства, то можна відобразити структуру служби маркетингу у такому вигляді (рис. 2.1)

Начальник служби маркетингу

Заступник начальника служби маркетингу

Начальник бюро ЗЕД

Ведучий менеджер

Менеджер № 1

Менеджер № 2

Маркетолог

Менеджер ЗЕД

 

Рис. 2.1 Структура служби маркетингу
У своїй діяльності служба маркетингу взаємодіє з іншими підрозділами підприємства, які беруть участь у досягненні його виробничо-комерційних цілей. Основу цієї взаємодії складає отримання інформації для її подальшої обробки та підготовки до прийняття відповідних рішень.
Результати господарської діяльності ЗАТ «Орджонікідзевський рудоремонтний завод» знаходять своє відображення в щорічній звітності за основними техніко-економічними показниками діяльності заводу [4].
Основні техніко-економічні показники заводу за 2005-2006 роки представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Аналіз основних техніко-економічних показників ЗАТ “ Орджонікідзевський рудоремонтний завод” за 2005-2006 роки.

№ п/п	Найменування показників	Роки		Відхилення
		2005	2006	абсолютне, +/-	відносне, %
1	Випуск товарної продукції в діючих оптових цінах, тис. грн.	21035,0	26781,0	5746,0	127,3
2	Обсяг реалізації товарної продукції, тис. грн.	20225,0	26331,5	6106,5	130,2
3	Поступило від реалізації, тис. грн.	18848,9	24960,3	6111,4	132,4
4	Фонд заробітної плати, тис. грн.	2959,9	3847,9	888	130,0
5	Чисельність працівників, чол.	496	499	3	100,6
6	Середня заробітна плата 1-го працівника, грн.	497,3	642,6	145,3	129,2
7	Продуктивність праці, тис. грн.	42,4	53,7	11,3	126,6
8	Вартість основних промислово-виробничих фондів, тис. грн.	5665,8	5464,8	-201	96,4
9	Собівартість реалізованої продукції повна, тис. грн..	15646,2	20340,1	4693,9	130,0
10	Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, коп.	91,88	90,68	-1,2	98,7
11	Рентабельність реалізованої продукції, %.	8,83	10,3	1,47	116,6
12	Прибуток, тис. грн.	86,6	112,5	25,9	129,9

Всі вищезгадані показники відображають діяльність заводу за період, який аналізується. На основі аналізу цих показників підприємство робить висновки, щодо подальшої діяльності, при необхідності коригує плани на наступний період, запроваджує заходи по підвищенню ефективності господарської та фінансової діяльності підприємства.
Основна діяльність заводу знаходить своє відображення в такому показнику, як випуск товарної продукції. Фактично в 2006 році випущено товарної продукції на суму 26781,0 тис. грн., що в абсолютному відношенні більше на 5746,0 тис. грн., а у відносному на 27,3 % у порівнянні з 2005 роком. Спостерігаються тенденції до підвищення обсягів виробництва за 2005-2006 рр. Даний факт обумовлений підвищенням продуктивності праці. А також налагодженням станочного парку.
Обсяг реалізації товарної продукції у 2006 році збільшився по відношенню до 2005 р. на 6106,5 тис. грн., що у відносному відношенні складає 30,2 % за рахунок збільшення портфелю замовлень. Такі тенденції обумовлені розширенням ринку збуту.
Надійшло коштів від реалізації продукції у 2006 році 6111,4 тис. грн., що складає 32,4 % - це пов’язано з підвищенням обсягу випуску та реалізації товарної продукції.
Середня заробітна плата 1-го працівника зросла на 145,3 грн. у порівнянні з 2005 роком, що у відсотковому відношенню складає 29,2 %. Це пов’язано з рішенням керівництва заводу по підвищенню заробітної плати, у зв’язку зі зростанням мінімальної заробітної плати в країні.
Фонд заробітної плати у 2006 році збільшився на 888 тис. грн, що по відношенню до 2005 р. складає 30 %. Це пов’язано зі зростанням середньої заробітної плати на підприємстві.
Чисельність робітників станом на 31.12.06 року дорівнює 499 чол., це на 3 чол. більше ніж в 2005 році, що становить 0,6 %. Цей показник коливається від 3-х до 5-ти чоловік щорічно.
Продуктивність праці у 2006 році зросла на 11,3 тис. грн. по відношенню до 2005 р. і складає 26,6 %. Це пояснюється модернізацією обладнання на підприємстві, оптимальною організацією та спрощенням технологічного процесу виготовлення запасних частин, а також поліпшення умов праці та соціального захисту робітників.
Вартість основних промислово-виробничих фондів по відношенню до 2005 року зменшилася на 201 тис. грн. за рахунок нарахування зносу основних засобів протягом року.
Собівартість реалізованої продукції дорівнює 20340,1 тис. грн., це більше на 4693,9 тис. грн. і складає 30 % Це пояснюється збільшенням цін на сировину та матеріали, з яких виготовляються запчастини, підвищенням цін на енергоносії та паливно-мастильних матеріалів, за рахунок збільшення накладних витрат.
Витрати на 1 грн. реалізованої продукції на 1,2 коп. менше, і складають 98,7 % проти 2005 року. Це пояснюється дієвістю впровадженої нової технології по випуску поковок, а також збільшенням обсягів виробництва.
Рентабельність реалізованої продукції у 2006 році більше на 16,6 %.  Це пояснюється скоріше всього тим, що збільшилось виробництво, а також зменшились витрати на 1 грн. товарної продукції. Рентабельність збільшилась за рахунок зменшення витрат виробництва. Якщо говорити про середню заробітну плату на 1-го працівника, то вона збільшилася, відповідно зріс й фонд оплати праці.
Прибуток підприємство отримало у сумі 25,9 тис. грн. і у відсотках становить 29,9 %, це пов’язано зі зростанням рентабельності реалізованої продукції. Збільшення прибутку є фінансовою та стратегічною метою будь-якої організації чи підприємства і його отримання сприяє підвищенню конкурентних позицій на ринку. Завдяки цим грошовим коштам підприємство нарощує виробництво, має можливість глибшого проникнення на ринок чи освоєння нових ринків, або сегментів збуту своєї продукції [2,5].
2.2 Аналіз конкурентоспроможності ЗАТ «ОРРЗ»
Конкурентоспроможність – це реальна та потенціальна можливість фірм в існуючих для них умовах проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками найбільш привабливі для споживача, ніж товари їх конкурентів [22-24].
Конкурентоспроможність об’єкту визначається по відношенню до конкурентного ринку або до конкурентної групи споживачів, складеної по окремим ознакам стратегічної сегментації ринку. Якщо не вказаний ринок, на якому конкурентоспроможний об’єкт, це означає, що даний об’єкт у визначений час є найкращим світовим зразком. В умовах ринкових відношень конкурентоспроможність характеризує ступень розвитку суспільства. Чим вище конкурентоспроможність країни, тим вище життєвий рівень у цій країні.
Конкуренція — об'єктивний економічний закон розвинутого товарного виробництва, дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів вироб­ництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем заробітної плати тощо.
Як складова частина господарського механізму конкуренція діє через попит, пропозицію і ціни. У цьому разі вона відбувається між самими виробниками, споживачами (покупцями). Так, із посиленням конкуренції між виробниками зростають пропозиція товарів і послуг, їхня якість тощо, внаслідок чого знижуються ціни. У результаті конкуренції між виробниками і споживачами формується ринкова ціна товарів і послуг.
Одним із крупніших та основних конкурентів ЗАТ «ОРРЗ» є Криворізький завод гірничого обладнання (КЗГО), який виготовляє механічні вузли, запасні частини для гірничорудного обладнання та проводить ремонти металургійного устаткування. КЗГО виготовляє продукцію та проводить ремонти у більший термін, ніж ОРРЗ, а також має ціни, які значно вище цін Орджонікідзевського рудоремонтного заводу.

Щоб проаналізувати конкурентоспроможність ЗАТ «ОРРЗ», охарактеризуємо деякі показники конкурентоспроможності [6,19]:
1.                Показники ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕП) – це:
-                     відносний показник витрат на одиницю продукції (В), який відображає ефективність витрат при випуску продукції, розраховується таким чином:

В =	Валові витрати
	Об'єм випуску продукції

(2.1)
В₂₀₀₅ = 91,88/21035,0 = 0,004
В₂₀₀₆ = 90,68/26781,0 = 0,003
-                     відносний показник фондовіддачі (Ф) характеризуючий ефективність використання основних виробничих фондів:

Ф =	Об'єм випуску продукції
	Середньорічну вартість основних виробничих фондів

(2.2)
Ф₂₀₀₅ = 21035,0/5665,8 = 3,71
Ф₂₀₀₆ = 26781,0/5464,8 = 4,9
- ступінь прибутковості товару визначається у такому показнику, як показник рентабельності товару (Рт):

Рт =	Прибуток від реалізації х 100%
	Повну собівартість продукції

(2.3)
Рт₂₀₀₅ = (86,6 х 100%)/15646,2 = 0,55
Рт₂₀₀₆ = (112,5 х 100% )/20340,1 = 0,55
-                     показник продуктивності праці (ПП) – відображає ступінь організації виробництва та використання робочої сили. Розраховується за формулою:

ПП =	Об’єм випуску продукції
	Середньоспискову чисельність робочих

(2.4)
ПП₂₀₀₅ = 21035,0/496 = 42,4
ПП₂₀₀₆ = 26781,0/499 = 53,6
2.                Фінансове положення підприємства (ФП) характеризують такі показники:
-                     коефіцієнт автономії (КА) – показник, який характеризує частку власних активів у загальній сумі всіх активів підприємства, використаних ним для здійснення статутної діяльності. Мінімальне (нормативне) значення коефіцієнта становить >0,5. Збільшення коефіцієнта автономії свідчить про більшу фінансову незалежність, підвищення гарантії погашення підприємством своїх зобов’язань.

КА =	Власний капітал
	Вартість майна

(2.5)
КА₂₀₀₅ = 21207,8/5665,8 = 3,7
КА₂₀₀₆ = 21320,4/5464,8 = 3,9
-                     коефіцієнт платоспроможності (КП) – показник, який характеризує рівень достатності обігових коштів підприємства для погашення своїх поточних зобов’язань протягом року. Нормативне значення >1.

КП =	Поточні активи
	Поточні зобов’язання

(2.6)
КП₂₀₀₅ = 12672,6/5147,2 = 2,46
КП₂₀₀₆ = 13710,2/9543,0 = 1,44
-                     коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ) характеризується рівнем покриття зобов’язань підприємства його активами, строк перетворення яких на гроші відповідає строку погашення зобов’язань. Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно перебувати в межах 0,2-0,35. У вітчизняній практиці ці значення значно нижчі – 0,09-0,2.

КЛ =	Грошові кошти
	Поточні зобов’язання

(2.7)
КЛ₂₀₀₅ = 879,3/9543,0 = 0,092≈0,1
КЛ₂₀₀₆ = 192,4/5147,2 = 0,04
- коефіцієнт обіговості оборотних коштів (КО) аналізує ефективність використання оборотних засобів. Є часом, на протязі якого оборотні кошти проходять усі стадії виробництва та обігу.

КО =	Виручка від реалізації
	Середньорічний залишок оборотних засобів

(2.8)
КО₂₀₀₅ = 18848,9/12672,6 = 1,49
КО₂₀₀₆ = 24960,3/13710,2 = 1,82
3.                Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ) характеризують нижче наведені показники:
-                     рентабельність продажу (РП), цей показник характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку, правильність встановлення ціни. Він розраховується за формулою:

РП =	Прибуток від реалізації х 100%
	Об’єм продаж

(2.9)
РП₂₀₀₅ = (86,6 х 100%)/20225,0 = 0,43
РП₂₀₀₆ = (112,5 х 100 %)/26331,5 = 0,43
-                     коефіцієнт затовареності готової продукції (КЗ) – відображає ступінь затовареності готової продукції. Зростання даного коефіцієнту свідчить про падіння попиту.

КЗ =	Об’єм нереалізованої продукції
	Об’єм продаж

(2.10)
КЗ₂₀₀₅ = 810,0/21035,0 = 0,038
КЗ₂₀₀₆ = 449,5/26331,5 = 0,017
-                     коефіцієнт завантаженості виробничими потужностями (КМ), який показує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби збуту розраховується таким чином:

КМ =	Об’єм випуску продукції
	Виробничі потужності

(2.11)
КМ₂₀₀₅ = 21035,0/27800,0 = 0,76
КМ₂₀₀₆ = 26781,0/28300,0 = 0,95
4.                Конкурентоспроможність товару (КТ):
- Якість товару – характеризує здатність товару задовольняти потреби.
Якість – це сукупність  якостей та характеристик товару чи іншого об’єкту, які надають йому здатність задовольняти обумовлені потреби.
При оцінці якості товару застосовують декілька методів оцінки, одним з яких є комплексний метод оцінки.
Комплексний метод оцінки – це метод оцінки рівню якості товару, який базується на зрівнянні узагальнюючих показників якості зразків, які оцінюються та зразків конкурентів-виробників даного товару.
Узагальнюючий показник якості представляє собою функцію комплексних показників якості. Він може бути відображений через головний показник якості, який відображає основне призначення товару, середньозвішений показник якості або інтегральний показник якості.
Про конкурентоспроможність товару свідчить: більш висока якість товару ЗАТ «ОРРЗ» по відношенню до товару конкурента; низька вартість товару; найбільш ефективна робота служби маркетингу з замовниками по реалізації товару.
З проведеного аналізу показників конкурентоспроможності підприємства ЗАТ «ОРРЗ» можна зробити висновок:
-                     витрати на випуск продукції у 2006 р. по відношенню до 2005 р. зменшились за рахунок підвищення продуктивності праці, зниження витрат на матеріали;
-                     значення показника фондовіддачі у 2006 році збільшилось на 1,19 за рахунок збільшення коефіцієнту обіговості основних фондів;
-                     значення показника рентабельності товару у порівнянні 2005 р. та 2006 р. дорівнює нулю, це свідчить про те, що відношення оптової ціни та собівартості залишилося на тому ж рівні;
-                     показник продуктивності праці збільшився на 11,2 за рахунок використання декількох станків одним робітником, а також за рахунок зниження простою обладнання;
-                     різниція розрахованого коефіцієнту автономії дорівнює 0,2, це свідчить про те, що всі зобов’язання підприємства не можуть бути покриті власними активами;
-                     як видно з розрахованого коефіцієнту платоспроможності, значення показника на початок року дорівнював 2,46 і 1,46 – на кінець року, це свідчить, що ЗАТ «ОРРЗ» більш швидше і мобільніше мало змогу сплачувати борги на початок року, ніж на кінець року;
-                     значення коефіцієнта абсолютної ліквідності - 0,04 і 0,1 на початок і кінець року відповідно – критичні, це можна розцінити як негативний момент, з одного боку, але з іншого це означає, що підприємство не тримає кошти «замороженими», а активно їх використовує;
-                     коефіцієнт обіговості оборотних коштів у 2006 р. збільшився по відношенню до 2005 р. на 0,33 у зв’язку с прискоренням реалізації продукції зі складу;
-                     показник рентабельності продажу продукції дорівнює нулю, це свідчить про те, що відношення оптової ціни та собівартості залишилося на тому ж рівні;
-                     розрахувавши коефіцієнт затовареності готової продукції, якій складає 0,021, бачимо, що підприємство намагається якомога швидше реалізовувати неліквіди;
-                     значення коефіцієнту завантаженості виробничим потужностями по відношенню до 2005 року збільшилося на 0,19, це свідчить про збільшення обсягів виробництва продукції, які пояснюються збільшенням кількості замовлень, удосконаленням технологічних процесів та інше.
Таким чином можна зробити висновок, що ЗАТ «ОРРЗ» є підприємством конкурентоспроможним, тому що пропонує замовникам виготовлення якісної продукції у короткий термін та за ціною, яка є нижчою по відношенню до інших виробників.
2.3           Оцінка стану маркетингової діяльності на підприємстві
Ефективність діяльності кожного підприємства прямо пов’язана з ефективною організацією структури управління, у тому числі і маркетингу, Орджонікідзевський завод не є виключенням.
Керівник служби маркетингу заводу цілком відповідає за координацію та взаємозв’язок збуту і розподілу, збирання інформації і дослідних робіт, реклами і стимулювання збуту, планування розвитку ринку й асортименту продукції підприємства.
Керівник служби маркетингу відповідає за управління всією діяльністю заводу в галузі маркетингу, за організацію досліджень маркетингу, за подання Голові Правління заводу планів та пропозицій, спрямованих на досягнення намічених цілей та результатів.
Служба маркетингу Орджонікідзевського рудоремонтного заводу виконує наступні функції та задачі (табл.2.3.) [20].
Таблиця 2.3.
Функції і задачі служби маркетингу ЗАТ «ОРРЗ».

Функції	Задачі
1.Формування ринкової стратегії підприємства.	1.1.              Аналіз та прогнозування потреб та запитів. 1.2.              Аналіз та прогнозування кон’юнктури ринку. 1.3.              Аналіз зв’язків із зовнішнім середовищем. 1.4.              Аналіз та прогнозування якості та ресурсоємності аналогічних товарів-конкурентів. 1.6.  Порівняльний аналіз та прогнозування організаційно-технічного рівня виробництва конкурентів.
2.Реалізація концепції маркетинг-менеджменту.	2.1.Узгодження структури та змісту системи менеджменту підприємства. 2.2.Участь у проектуванні організаційної та виробничої структури підприємства. 2.3.Участь у розробці положень та інструкцій. 2.4.Вхідний маркетинговий контроль всієї нормативно-технічної документації, яка розробляється підприємством. 2.5.Розробка. узгодження та підтвердження у керівництва
	“Плану заходів по реалізації концепції маркетинг-менеджменту в діяльності підприємства на період 2006 року”. 2.6.Участь у аналізі зовнішньоекономічної діяльності. 2.7.Узгодження цін на продукцію. 2.8.Узгодження контрактів та договорів. 2.9. Участь в організації збуту.
3.Забезпечення маркетингових досліджень.	4.1.Удосконалення структури служби маркетингу. 4.2.Інформаційне забезпечення досліджень. 4.3. Кадрове забезпечення досліджень. 4.4.Забезпечення внутрішніх та зовнішніх зв’язків служби маркетингу підприємства.

Однією з найважливіших задач, поставлених перед службою маркетинга заводу є формування “портфеля” замовлень [1]. Так при виборі стратегії замовлень велике значення має те, яку продукцію випускає підприємство-виробник – стандартизовану чи індивіалізовану. ЗАТ “Орджонікідзевський рудоремонтний завод” виробляє стандартизовану продукцію, тому обрало стратегію масового виконання замовлень. Характеристику основних замовників наведено в таблиці 2.4.
Як видно з даних таблиці, завод формує товарний портфель орієнтуючись на Міттал Стіл, Інгулецький ГЗК, Центральний ГЗК, Полтавський ГЗК, Марганецький ГЗК, Криворізький ЗРК, а також має невеликі замовлення від ВАТ “Криворіжрудмаш”, ВАТ “Ніпірудмаш”.
Таблиця 2.4.
Аналіз основних замовників, що формують “портфель” замовлень ЗАТ “ОРРЗ” у 2006 році.

№ п/п	Найменування замовника	Обсяг постачань, тис.грн.	Питома вага, %	Форма замовлення
1	ВАТ “Міттал Стіл”	3 390,00	25,7	Контракт
2	ВАТ “Інгулецький ГЗК”	3 450,00	26,1	Контракт
3	ВАТ “Центральний ГЗК”	2 985,00	22,6	Контракт
4	ВАТ “Північний ГЗК”	1 870,00	14,1	Контракт
5	ВАТ “Марганецький ГЗК”	480,00	3,6	Контракт
6	ВАТ “Криворізький ЗРК”	390,00	3,0	Контракт
7	ТОВ “Криворіжрудмаш”	350,00	2,7	Контракт
8	ТОВ “Ніпірудмаш”	290,00	2,2	Контракт
	Всього	13 205,00	100,0

Своїм замовникам підприємство пропонує наступну номенклатуру виробів:
І) запчастини до екскаватора кар’єрного гусеничного типу 4,6; 5АУ; 8И; 10,5 (шестерні , вал-шестерні, вали, роликові та рельсові круги тощо);
2) запасні частини до дробарок типу КМДТ, КМД –2200; ККД 1500/180 (шестерні конічні, шестерні, кільца, шайби, конуса подрібнюючі тощо).
Усі вироби розраховані на масового стандартного замовника.
Такий об’єм “портфелю” його замовлень, з одного боку сприяє скороченню витрат на виробництво продукції, а з іншого – може призвести до недовантаження виробничих потужностей у разі зменшення обсягів замовлень вузькоспеціалізованої та стандартизованої продукції.         
Взагалі служба маркетингу займається пошуком та залученням споживачів, підписанням угод і контрактів, розміщення замовлень від нових клієнтів та існуючих на виробництво продукції на заводі, контролем за термінами її виробництва та відвантаженням продукції споживачам.
Ефективне управління маркетингом закритого акціонерного товариства “Орджонікідзевський рудоремонтний завод” є підгрунттям для аналізу стану маркетингової діяльності.
Розглянемо аналіз реалізації продукції за видами діяльності за 2006 р. (табл. 2.5)

Таблиця 2.5
Аналіз реалізації продукції за видами діяльності за 2006 р. (тис. грн.)

Вид діяльності

Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень	УСЬОГО
Поковки та штамповки	39,2	2,5	103,5	103,6	112,0	887,7	72,4	339,6	1122,1	374,6	308,0	59,5	3524,7
Зварні металоконструкції та нестандартне обладнання		871,0	740,0	421,6		123,0		717,4		939,6	139,8	308,0	4260,4
Виготовлення запасних частин, деталей та вузлів для ремонтно-експлуатаційних потреб та промислові послуги	9615,3	6568,6	5518,3	1253,9	1788,5	3289,0	2096,6	792,7	938,9	1147,4	3567,3	1742,3	38318,8
Виготовлення запасних частин, деталей та вузлів для ремонтно-експлуатаційних потреб та промислові послуги по іноземним замовникам			1544,9	181,9	309,5	185,0	1006,0	239,3		23,3			3489,9

З вище наведеного аналізу реалізації продукції за видами діяльності за 2006 р. можна зробити висновок, що найбільша частка у реалізації продукції припадає на запасні частини та промислові послуги – 38318,8 тис. грн. Невеликі частки інших видів діяльності обумовлюються сезонними потребами споживачів у даній продукції, а саме: періодичним проведенням капітальних ремонтів, зростанням вартості сировини, матеріалів та заробітної плати, що знижує замовлення та реалізацію даних видів продукції, і складають:
- поковки та штамповки – 3524,7 тис. грн.;
- запасні частини та промислові послуги по іноземним замовникам – 3489,9 тис. грн.;
Для більш ширшого уявлення про реалізацію продукції ЗАТ «ОРРЗ» можна проаналізувати ринки збуту виготовленої підприємством продукції по регіонам за 2006 р., які представлені у табл. 2.6:
Таблиця 2.6
Аналіз ринків збуту ЗАТ «ОРРЗ» за 2006 рік

№ п/п	Регіон	Підприємство	Загальна сума, тис. грн.	Питома вага, %
1	Дніпропетровська обл.	ВО ПМЗ ім. Макарова	3842,8
		ВАТ «ЦГЗК»	6772,3
		ВАТ «ПівнГЗК»	3531,8
		УСЬОГО	14146,9	58 %
2	Полтавська обл.	ВАТ «Полтавський ГЗК»»	8045,1
		УСЬОГО	8045,1	33 %
3	Житомирська обл.	ВАТ «Коростенський щебеневий завод»	189,0
		ВАТ «Гніванський кар'єр»	213,4
		УСЬОГО	402,5	2 %
4	Росія	ТОВ «Техснаб»	1195,8
		ТОВ «Партнер»	403,7
		ТОВ «ЮНеСС»	114,4
		УСЬОГО	1713,9	7 %

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Аналіз ринків збуту

Полтавська

обл.

33%

Житомирська

обл.

2%

Росія

7%

Дніпропетров-

ська обл.

58%

Рис. 2.1 Аналіз ринків збуту ЗАТ «ОРРЗ» за 2006 рік
З таблиці 2.6 видно, що найбільшу частку ринку займає Дніпропетровський регіон – 14146,9 тис. грн., тому що саме в цьому регіоні знаходяться крупні підприємства гірничо-збагачувального комплексу.
Другим великим регіоном є Полтавський – 8045,1 тис. грн., бо в ньому є найбільший гірничо-збагачувальний комбінат, де частіше виконуються ремонти кар’єрної техніки, і, відповідно, замовлення на виготовлення запасних частин у ЗАТ «ОРРЗ».
Третім регіоном є Росія, об’єм продажу запасних частин складає – 1713,9 тис. грн. У відсотковому відношенні частка ринку складає 7 %. Така невелика частка експортних операцій по збуту продукції заводу пояснюється тим, що на ринку російських запасних частин існують конкуренти-гіганти, такі як «ОМЗ» (Об’єднані машинобудівні заводи), і підприємству важко конкурувати із зазначеними підприємствами.
Найменшим регіоном по реалізації продукції є Житомирський. Об’єм реалізації складає 402,5 тис. грн, тому що в даному регіоні зосереджені невеликі підприємства по видобутку щебеню і потреби в запасних частинах менші, ніж в інших регіонах України.
ЗАТ “ОРРЗ в своїй збутовій діяльності застосовує прямий канал розподілу. Для задоволення потреб споживачів організований збутовий підрозділ, який підпорядковується службі маркетингу підприємства [14,21].
За такої ситуації ЗАТ “ОРРЗ” контролює розподіл своєї продукції від складу до виробничого майданчику кінцевого споживача. Цей контроль безпосередньо здійснюється службою маркетингу підприємства. Для стимулювання збуту товарів використовується метод формування іміджу серед промислових підприємств гірничо-збагачувального та металургійного комплексу. Служба маркетингу поширює інформацію про підприємство, його основні види діяльності, застосовує відгуки споживачів про завод та товари, які він випускає.
Велика увага приділяється діловому листуванню, як методу стимулюванню збуту. Рівень ведення ділового листування впливає на обсяг збуту через обробку замовлень від існуючих та потенційних покупців, кожен діловий лист складається менеджерами служби маркетингу з поданням технічної та комерційної інформації про товар.
Ділові листи, які підтверджують одержання замовлення, надають можливість для стимулювання збуту, особливо при встановленні відносин з новими клієнтами, які не виявляли активності та при одержанні великих замовлень. Порівняно невеликі витрати, пов’язані з поліпшенням ділового листування ЗАТ “ОРРЗ”, дають значний ефект, підсилюють його конкурентоспроможність, сприяють встановленню нових зв’язків та зміцненню відносин з традиційними споживачами.
Обравши прямий канал збуту своєї продукції, ЗАТ “ОРРЗ” застосовує стратегію проштовхування, яка передбачає використання менеджерів і стимулювання збуту для нав’язування товару споживачам.
Всі стратегічні рішення, які приймає ЗАТ “ОРРЗ” по комплексу маркетингу, а також процесу управління маркетингу, є наслідком впливу зовнішнього маркетингового середовища та кон’юнктури.
Кон’юнктуру ринку треба вивчати та прогнозувати. В іншому випадку не продаш та не купиш по найбільш вигідним цінам, не справишся з маневруванням ресурсів та зміненням випуску товару. Продуктом цих умов маркетингу є прогноз ситуацій на ринку, різний по строкам та ступеню достовірності. Оперативно реагуючи на змінну кон’юнктуру та використовуючи результати короткострокових прогнозів, маркетинг намагається передбачити довгострокові, перспективні тенденції, загальну направленість ринкового світу.
При цьому маркетинг, з однієї сторони, уважно слідкує за конкурентами на ринку, виявляє їх переваги та слабкості, а з другої – прогнозує конкурентоспроможність свого виробництва та товару. Виходячи з аналізу, підприємство виявляє ту чи іншу стратегію маркетингу, для забезпечення ефективного управління результатами господарської діяльності.

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЗАТ «ОРДЖОНІКІДЗЕВСЬКИЙ РУДОРЕМОНТНИЙ ЗАВОД».
Кожне підприємство, що діє в галузі, користується маркетинговою стратегією очевидною або неочевидною. Така стратегія може розроблятися через процес планування результатів його діяльності або ж розгортатися приховано через діяльність різних відділів підприємства. Маючи свободу дій кожен підрозділ неминуче використовуватиме методи, продиктовані його професіональною орієнтацією та стимулами. Проте суму таких методів кожного відділу навряд чи можна назвати найкращою стратегією.
Маркетингова стратегія представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою підприємство розраховує вирішити свої маркетингові завдання найбільш ефективним шляхом [7,9].
На основі проведеного аналізу стану маркетингової діяльності та конкурентоспроможності слід зробити висновок, що закритому акціонерному товариству “Орджонікідзевський рудоремонтний завод” необхідно застосовувати стратегію концентрованого маркетингу, яка найкраще сприятиме ефективному управлінню результатами його діяльності.
Мета цієї стратегії – найкраще обслужити конкретну цільову групу. Стратегія концентрації (зосередження) дозволить сконцентрувати свої зусилля на конкретній групі споживачів. Згідно стратегії, продукція, що пропонує підприємство, повинна максимально відповідати запитам існуючої групи споживачів. Тобто Орджонікідзевський рудоремонтний завод, маючи наступних основних споживачів: ВАТ “Міттал Стіл”, “Центральний ГЗК”, “Північний ГЗК”, повинен повною мірою забезпечити їх потреби в запасних частинах до гірничорудного обладнання.
Завдяки цьому підприємство досягне диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи і менших витрат на обслуговування даної групи.
Навіть, якщо стратегія концентрації не дозволить зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, підприємство все ж досягає однієї з цих цілей чи обох, відносно його вузької цільової групи.
При використанні стратегії концентрації можливі наступні ризики: різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених підприємств збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегією зосередження; відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому стираються; конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства-зосереджувача і перевершують останнього [11,12].
Так як ринок, на якому діє Орджонікідзевський рудоремонтний завод знаходиться на стадії зрілості, необхідно здійснити ряд заходів та прийняти наступні стратегічні рішення в межах обраної стратегії:
-         удосконалити та модернізувати виробничий процес;
-         посилити увагу до зниження витрат;
-         збільшити обсяги продаж споживачам, які мають стратегічне значення.
Зусилля по модернізації виробництва можуть мати трьохкратну віддачу. По-перше, знизити витрати; по-друге, покращити контроль якості товару; по-третє, збільшити можливості по виробництву різних модифікацій товару.
Модернізація та удосконалення виробничого процесу стосується механізації високовитратних робіт, переобладнанню виробничих ліній з метою продуктивності праці (наприклад, технологічний процес виготовлення валу на Орджонікідзевському заводі здійснюється на декількох верстаках із застосуванням декількох робітників, а можна здійснювати всі операції на одному верстаті за допомогою одного працівника, тим самим зменшити витрати по пересуванню та рівню оплати праці ).
При конкуренції, яка все більше стає жорстокішою, підприємству необхідно скорочувати витрати на наступні сфери діяльності підприємства: боротися за більш вигідні ціни на сировину та матеріали у постачальників, переключитися на використання більш дешевих компонентів, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньо фірмового управління, що дозволить знизити собівартість продукції.
Таким чином, Орджонікідзевському рудоремонтному заводу доцільно обрати маркетингову стратегію концентрації. Ця стратегія передбачає зосередження на потребах ВАТ “Міттал Стіл”, “Центральний ГЗК”, “Північний ГЗК”, і повному їх задоволенню. Виконання цієї стратегії дозволить забезпечити ефективне управління результатами господарської діяльності підприємства.
Одним з етапів маркетингової стратегії є аналіз конкурентних переваг.
Конкурентні переваги – це ті характеристики, якості товару чи марки, які створюють для підприємства визначені переваги над своїми прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути самими різними і відноситись як до самого товару, так і до додаткових послуг, до форм виробництва, збуту або продажу, специфічним для підприємства чи товару [22,25].
Для удосконалення маркетингової стратегії ЗАТ «ОРРЗ» пропонуються наступні рекомендації по використанню конкурентних переваг:
1)                орієнтуватися на нововведення:
-         продавати товар тим споживачам, які пропонують найбільш високі вимоги;
-         шукати споживачів з найбільш важко задовольняючими потребами;
-         мати джерелом постачання самих кращих постачальників, які знаходяться в даному регіоні;
-         встановлювати для себе видатних конкурентів в якості стимулу до удосконалення.
2)                своєчасно намічати наступаючі зміни:
-         обслуговувати споживачів, чиї потреби перевищують потреби інших;
-         досліджувати усіх нових споживачів, які з’являються;
-         вивчати усіх конкурентів, особливо нових та незвичайних.
3)                удосконалювати взаємообмін зі споживачами, посередниками, постачальниками, завойовувати внутрішній ринок;
4)                на внутрішньому ринку проводити обслуговування споживачів, маючих міжнародний та багатонаціональний характер.

ВИСНОВОК
У процесі даної курсової роботи були проаналізовані стратегії маркетингу у виробничій діяльності підприємств на прикладі Закритого акціонерного товариства «Орджонікідзевський рудоремонтний завод».
Проаналізувавши стан маркетингової діяльності підприємства, його ринки збуту, показники конкурентоспроможності можна зробити висновки:
- оскільки ЗАТ «ОРРЗ» виготовляє продукцію декількох видів діяльності, то проведений аналіз реалізації продукції свідчить про те, що найбільша частка припадає на реалізацію запасних частини та промислових послуг – 38318,8 тис. грн. Невеликі частки інших видів діяльності обумовлюються сезонними потребами споживачів у даній продукції, а саме: періодичним проведенням капітальних ремонтів, зростанням вартості сировини, матеріалів та заробітної плати, що знижує замовлення та реалізацію даних видів продукції.
- з аналізу ринків збуту видно, що найбільшу частку займає Дніпропетровський регіон, в якому сконцентровані найкрупніші гірничо-збагачувальні комбінати; невеликі частки інших регіонів пояснюються надходженням замовлень на ремонти обладнання, існуванням конкурентів в Російському регіоні та ін.
- з проведеного аналізу конкурентоспроможності підприємства виходить, що ЗАТ «ОРРЗ» є підприємством платоспроможним, так як має змогу своєчасно виконати свої зобов’язання щодо погашення боргів; при виготовленні продукції намагається не тримати її на складі, а швидше реалізувати; у зв’язку зі збільшенням обсягів виробництва продукції, які пояснюються збільшенням кількості замовлень, удосконаленням технологічних процесів збільшилися потужності підприємства.
Для удосконалення маркетингової стратегії ЗАТ «ОРРЗ» пропонуються ряд заходів:
-                     продавати товар тим споживачам, які мають найбільш високі вимоги до якості продукції, умов постачання, умов оплати;
-                     шукати споживачів з найбільш важко задовольняючими потребами;
-                     мати джерелом постачання самих кращих постачальників, таких як ММК ім. Ілліча, МК «Азовсталь» та багато інших;
-                     орієнтуватись на такого конкурента як КЗГО, в якості стимулу до удосконалення.
-                     уникати затоварювання на складі.
-                     складати графіки профілактичних ремонтів основних засобів;
-                     розвивати зовнішньоекономічну діяльність (для реалізації продукції в інші країни);
-                     нарощувати обсяги виробництва гірничорудної продукції, розширювати номенклатуру (асортимент) продукції, що виготовляється;
-                     розширити ринку збуту продукції за рахунок пошуку нових споживачів;
-                     модернізувати та удосконалити виробничий процес виготовлення запасних частин для металургійних підприємств за рахунок закупки нового обладнання, зміни технологічного процесу виготовлення продукції.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1.                Виханский О. С., Наумов А. С. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. – 386 с.
2.                Гребельний В.И. Финансы предприятий: Учеб. пособ. – 2-е изд. с измен. и доп. – К.: Изд-во Европ. ун-та, 2004. – 232 с.
3.                Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. – 640 с.
4.                Економіка підприємства: Навч. посіб. / О.В. Ареф’єва та ін. – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. – 237 с.
5.                Ерухимович И.Л. Ценообразование: Учеб. пособие. – 3-е изд., стерео-тип. – К.: МАУП, 2003. – 108 с.
6.                Зятьковський І.В. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – К., 2003.
7.                Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 176 с.
8.                Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова — М.: Юристъ, 2000. – 288 с.
9.                Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н. П. Ващекина. — М.: Изд-во «Экономика», 2004. – 295 с.
10.           Маслов Т. Д. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Юристъ, 2000. – 340 с.
11.           Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. – 336 с.
12.           Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – К.: ТОВ «УВПК», «Ексоб», 2001. – 560 с.
13.           Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. – Київ: МАУП, 2000. – с. 55-57, 101-105
14.           Полторак В.А. Маркетинговые исследования: Учеб. пособ. – 2-е изд., перераб. и доп. – Д.: ДУЕП, 2002. – 368 с.
15.           Примак Т.О. Маркетинг: Метод. посіб. – К.: МАУП, 2004. – 228 с.
16.           Промисловий маркетинг: Навч. посібник / Під ред.. О.О. Шубіна. – К: НМЦВО МОіН України, Студцентр, 2002. – 432 с.
17.           Старостина А.А. Маркетинговые исследования. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2001. – 320 с.
18.           Сумець О.М. Стратегія підприємства: Теорія, ситуації, приклади. Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 320 с.
19.           Устенко О.Л. Экономика предприятия: Метод. пособие. – 3-е изд., испр., К.: МАУП, 2000. – 44 с.
20.           Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. – 448 с.
21.           Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред.  и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 288 с.
22.           Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. – 485 с.
23.           Філімоненков О.С. Фінанси підприємств: Навч. посіб. – К.: Кондор, 2005. – 400 с.
24.           Філімоненков О.С. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – 2-е видання перероблене і доповнене. – Київ, 2004. – 328 с.
25.           Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 384 с.