Формально установленные и реально осуществляемые процедуры контроля
В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:
а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;
б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;
в) определение “точек контроля” для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;
г) выбор типов и методов проведения контроля.
1.3 Среда (т.е. основные условия) управленческого контроля.
Среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности; принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности организации; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации; регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота организации ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния - уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.
1.4 Система учета
Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:
1) наличие: отражены действительно существующие операции;
2) полнота: отражены все реальные операции;
3) арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;
4) разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;
5) формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;
6) временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;
7) представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и обьема раскрытия информации в отчетности.
Кроме того, при формировании системы учета должно быть учтено следующее:
– Организационная структура учетных подразделений. Вопросы оргструктуры аппарата учета решаются на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. Общее же требование здесь таково: оргструктура должна быть соответствующей размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.
– Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности. Во избежание искажений учетной информации за человеком, осуществляющим учет операций с определенными активами, не должны быть одновременно закреплены функции санкционирования операций с этими активами, обеспечения их сохранности и осуществление их инвентаризации.
– Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение - это решение либо относительно общего типа хозяйственных операций либо относительно какой-либо конкретной операции. Формальное одобрение - это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией. Без наличия формально установленных процедур санкционирования возрастает вероятность как злоупотреблений (растрата или хищение активов), так и ошибок.
– Организация подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.
– Качественное информационное обеспечение.
О качестве информации, предоставляемой системой управленческого учета, следует судить по следующим основным критериям:
– необходимость, которая характеризуется содержательностью информации и степенью ее использования в непосредственных целях управления;
– достаточность, которая характеризуется полнотой охвата, количественного и качественного описания явления, факта, а также существенностью информации, зависящей от возможности ее практического применения в процессе обработки и представления для управления;
– истинность - достоверность (доказательность и обоснованность) и надежность (определяется источником получения, качеством технических средств измерения и контроля, технологии получения, обработки и хранения управленческой информации) данных учета;
– своевременность получения информации - управленческая информация (в том числе об отклонениях) должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, то теряется сам смысл информации (могут быть упущены возможности предприятия и т.п.), кроме того, нежелательные последствия различного рода отклонений усугубляются.

1.5 Кадровая структура контроля
Она обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:
1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;
2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);
4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

1.6 Используемые формы контроля
Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в “зачаточном” состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют “зоны риска” и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.
Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:
а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;
б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).
Мы описали лишь основные, по нашему мнению, положения, касающиеся управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий, так и с учетом иных многочисленных аспектов контроля, например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет, контроль как обеспечение реализации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.)
Но, именно вышеописанные положения в своей совокупности, на наш взгляд, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.
В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы “библиотеки” таких программ для различных типовых начальных условий. [3,5]
Теперь кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые могут возникнуть в будущем.
По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет преобретать контроль “психологического климата” в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.[8,9]
Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема “техноструктуры”. Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.
Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге “подъема” и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.

Глава 2. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ
Журнал "Управление компанией" # 11 за 2005 год
Одним из резервов отечественной практики менеджмента является структурированный подход к процессу управления, который позволяет максимально использовать возможности всех этапов управленческого цикла, обеспечивая выполнение целей, поставленных перед организацией управленческой системой. На эффективность управленческой деятельности существенное влияние оказывают контрольные процедуры. Таким образом, определение места и роли контроля в системе управления российских предприятий является сегодня весьма актуальным.
Дитгер Хан в своей монографии "Планирование и контроль: концепция контроллинга" выделяет шесть фаз (комплексов операций) процесса управления. Коротко рассмотрим начальную и конечную фазы.
Начальная фаза - фаза постановки проблемы (определение задачи, требующей решения). Говоря о контрольных аспектах процесса управления, важно подчеркнуть, что на данном этапе начальной операцией является выявление проблемы через сравнение достигнутого (фактического) и желаемого (по плану) состояния, что и составляет суть контрольной деятельности. Таким образом, можно сказать, что управление как процесс начинается с контрольных процедур.
Конечная фаза - фаза контроля (определение успеха реализации). Сравниваются фактические и запланированные результаты, анализируются отклонения, в случае необходимости принимается решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.
Итак, анализ процесса управления начинается с предоставления информации по результатам контрольных процедур, требуемой для принятия управленческих решений, и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех (неуспех) реализации принятого решения и зачастую инициирующей принятие новых решений, т. е. является информационной базой нового управленческого цикла.
2.1 Анализ типовых управленческих ситуаций
Анализ отклонений, выявленных на этапе контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной недостижения целей системы управления могут являться:
– некачественная реализация принятых управленческих решений (в дальнейшем УР);
– низкое качество принятых УР.
Представим ситуацию в виде матрицы (см. рис. 1 в Приложении).
Рассмотрим четыре стандартные ситуации:
1. Квадрат "а". Низкое качество УР - плохая реализация.
Результат реализации однозначно отрицательный, требуется дополнительный анализ причин, вызвавших проблему.
2. Квадрат "б". Низкое качество УР - качественная реализация.
Ситуация "нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы". Результат - отвлечение ресурсов на реализацию заведомо бесполезного решения.
3. Квадрат "в". Высокое качество УР - плохая реализация.
Причина отрицательного результата - низкая исполнительская дисциплина, результат - дискредитация управленческого решения.
4. Квадрат "г". Высокое качество УР - качественная реализация.
Ситуация однозначно положительного результата.
Для дальнейшего рассмотрения проблемы введем понятие "идеальной модели". Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются оптимальным образом, т. е. полностью и при минимальных затратах. Оно может совпадать или не совпадать с желаемым состоянием. Отклонение от него определяется, главным образом, двумя факторами:
а) субъективным - качеством процесса планирования (особенно на стадии нормирования);
б) объективным - имеющимися на предприятии ресурсными ограничениями, которые заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.
Рассмотрим контроль как сравнение фактического и желаемого состояний (см. рис. 2 в Приложении).
При этом желаемое и фактическое состояния контролируемого объекта могут совпадать или не совпадать; как при первой, так и при второй ситуации цели управленческой системы могут быть достигнуты или не достигнуты.
Рассмотрим сложившиеся ситуации (см. рис. 3 в Приложении).
1. Квадрат "а": желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы не достигнуты.
Вывод: необходим новый управленческий цикл.
2. Квадрат "б": желаемое и фактическое состояния объекта контроля совпадают, цели управленческой системы не достигнуты.
Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, необходимо сопоставить факт с "идеальной моделью" и пересмотреть желаемое состояние (план), максимально приблизив его к "идеальной модели" при имеющихся ограничениях.
3. Квадрат "в": желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы достигнуты.
Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, его необходимо изменить, максимально приблизив к фактическому.
4. Квадрат "г": желаемое и фактическое состояния объекта совпадают, цели управленческой системы достигнуты.
Вывод: управленческая проблема решена.

2.2 Основная задача управленческого контроля
Таким образом, система контроля может быть представлена в виде схемы (см. рис. 4 в Приложении), которая позволяет сделать вывод о том, что основной задачей управленческого контроля является приведение существующей трехзвеньевой модели к двухзвеньевой путем приближения желаемого состояния к идеальной модели или к фактическому состоянию в зависимости от уровня достижения целей управленческой системы.
При этом модель контроля все время стремится к трехзвеньевой конфигурации в силу недостатков планирования (низкая квалификация персонала и ресурсные ограничения) или некачественного исполнения принятых управленческих решений (низкая исполнительская дисциплина и квалификация персонала).
Таким образом, важнейшей проблемой управленческого контроля является корректное определение желаемого состояния объекта.
Серьезной проблемой является сложность определения "идеальной модели" в ситуации многофакторной неопределенности, присущей рыночной экономике.
2.3 Процесс контроля и его содержание
Анализируем фазу контроля как процесс, выделяя ее основные этапы:
1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля.
Желаемое состояние (план) зависит от качества планирования, т. е. от того, насколько адекватные пути достижения целей были разработаны персоналом (зависит от его компетентности и добросовестности), а также от ресурсных, социальных, политических и других факторов ограничения.
Желаемое состояние могут определять параметры наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели, характеристики самого предприятия за предыдущий период.
Желаемое состояние (план) устанавливается действующим законодательством, а также формализуется внутренними нормативными документами и решениями менеджмента организации (предприятия).
2. Путем проведения контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля, выявляем фактическое состояние объекта контроля.
3. Устанавливаем в результате сравнения отклонения фактического состояния от желаемого.
4. Производим сбор, обобщение, анализ и оценку отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.
Принципиальным в управленческом контроле является перевод акцента с работы по устранению отклонений на ликвидацию причин их возникновения; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур. Сознательно умалчивается об отклонениях, ликвидация которых требует значительного ресурсного обеспечения, и вот почему: согласно результатам проведенного в группе организаций ОАО "КАМАЗ" анализа, минимум 75% отклонений не требуют никакого дополнительного ресурсного обеспечения и должны быть устранены действующим менеджментом в пределах выполнения ими своих функциональных обязанностей, т. е. три четверти отклонений возникают по причинам организационного характера.
5. Разрабатываем проект управленческих решений с вариантами корректирующих воздействий, адекватными последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.
Если рассматривать контроль как процесс выявления и документирования отклонений, можно ограничиться первыми тремя этапами. В данном случае речь идет о непрерывном отслеживании отклонений по управляемым (а, следовательно, контролируемым) процессам, т. е. о контроле в узком понимании, или формализованном контроле.
Между этапом выявления отклонений и принятием управленческих решений появляется разрыв, так как менеджмент (точка принятия УР) не всегда располагает достаточными ресурсами для проведения 3-го и 4-го этапов контроля. Кроме того, персоналу контролирующих органов, владеющему всей полнотой информации, легче формировать проекты управленческих решений, нацеленных на устранение причин возникновения отклонений.
Итак, управленческий контроль включает в себя пять описанных выше этапов и в определенной степени перекликается с принципами контроллинга. Такой подход можно было бы назвать контролем в широком понимании, или комплексным контролем.
Уровень управленческого контроля определяется его востребованностью или существующей в организации контрольной средой: если первый руководитель ориентирован на принятие решений, основанных на диагностике проблемы, устранении причин возможных отклонений, а не их последствий (т. е. на предварительном контроле); считает систему внутреннего контроля одной из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей структуре управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль.
Предыдущие суждения позволяют сделать вывод о том, что управленческий контроль является одним из основных видов корпоративного контроля.
2.4 Принципы организации управленческого контроля
Изучение проблем организации контрольной деятельности на промышленных предприятиях и собственный опыт работы в данном направлении позволяют предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля, которые имеют практическое значение для его применения во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов:
1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).
2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).
3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).
4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).
5. Лица, осуществляющие контроль над процессами, не должны отвечать за их реализацию (принцип независимости).
6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип).
7. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления (принцип оценки по результатам).
Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля в группе организаций ОАО "КАМАЗ".
Формирование системы управленческого контроля не является самоцелью; она должна содействовать повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы предприятия и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.[10]

Глава 3. Японская система управленческого контроля
3.1 Базовые данные
Управленческий контроль - это сокращенное определенно управленческого планирования и контроля - является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но автор хотел бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.
Для того чтобы понять суть управленческого контроля, автор рассмотрит ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».
В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть - от производства до продаж - и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.
В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.
«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Они могут быть классифицированы следующим образом:
1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.
3.2 Система планирования в филиалах (отделениях)
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:
1. Производственный план.
2. План продаж.
3. Плановая смета прибылей и убытков.
4. План инвестиций.
5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).
6. Плановый баланс.
7. Баланс оборотного капитала.
Первый шаг. Провозглашение стратегии компании.
Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацуситы», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.
Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала «Мацуситы». Например, лозунгами были:
«Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978г.);
«Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.).
Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за 2 месяца до начала планируемого периода
Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.
Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.
Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, управляющий каждым отделом составляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих производственных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода.
Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.