ЗМІСТ

Вступ

І. Модель п`яти сил конкуренції та їх склад
1.1. Модель п`яти сил конкуренції
1.2. Інтенсивність суперництва серед внутригалузевих конкурентів
ІІ. Сили конкуренції, які обумовлені загрозою вторгнення нових конкурентів
2.1. Шість основних передумов, що створюють бар'єри для входу нових конкурентів
2.2. Переговорна сила постачальників і покупців

ІІІ. Конкурентні переваги

Висновок

Список використаної літератури

Вступ
Оскільки Міжнародна конкуренція і конкурентоспроможність окремих фірм, підприємств і організацій відбувається і прояв­ляється на міжнародному ринку доцільно розглянути особли­вості його функціонування і утворення ринкових ніш.
На міжнародному ринку конкурують окремі підприємства. Від рівня їх конкурентоспроможності залежить місце, яке вонизаймають на цьому ринку. Кожне підприємство входить до скла­ду відповідної галузі і національної економіки. Від рівня конкурентоспроможності окремого підприємства залежить, певним чином, конкурентоспроможність галузі і національної економіки в цілому. Всі ці питання входять до вступної теми курсу. Після чого, аналізуються основні параметри, що визначають міжна­родну конкурентоспроможність підприємства.
Окремі фірми і країни розробляють стратегії міжнародної конкурентоспроможності. А тому цій проблемі присвячується відповідна тема курсу.
Конкуренція в самому широкому розумінні цього слова озна­чає суперництво на будь якому поприщі між окремими юридич­ними або фізичними особами (конкурентами), які зацікавлені у досягненні однієї і тієї ж цілі — переваги над своїми суперниками (конкурентами).
З точки зору підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів.

І. Модель п`яти сил конкуренції та їх склад
1.1. Модель п`яти сил конкуренції
Конкуренція на ринку складається з п`яти сил конкуренції:
1.                Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;
2.                Спроби компаній з інших галузей залучити покупців даної галузі на бік своїх товарів-замінників;
3.                Потенціал входження у галузі нових фірм;
4.                Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку поставщиків ресурсів;
5.                Ринкова сила  і контроль за умовами угоди з боку покупців продукції.
Модель п'яти сил конкуренції, наведена нижче, є цінним кон- цептyальним інструментом вивчення основних впливів конкуренції на ринок і оцінці сили і слабкості кожного з них. Використання цієї моделі дає можливість зрозуміти як функціонує конкуренція. Щодо міжнародної конкуренції то їі форми в різних галузях суттєво розрізняються. На одному кінці спектра форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати "множинно-національною" (multidomestic).[5]
Конкуренція у кожній країні або невеликій групі країн відбувається незалежно; певна галузь наявна у багатьох країнах (наприклад ощадні банки є у Кореї, Італії, США), але у кожній з них конкуренція йде по своєму. Репутація, коло клієнтів і капітал банку в одній країні не впливають (або майже не впливають) на успіх його дій в інших кpaїнax.
У числі конкурентів можуть бути і МПК, але дія їх конкурентних переваг у більшості випадків обмежуються межами тієї країни, в якій ця компанія діє. Таким чином, міжнародна галузь являє собою як би набір галузей (кожна в межах своєї країни). Звідси і термін "множинно-національна" конкуренція. До числа таких галузей, де конкуренція традиційно має таку форму, входять багато які типи торгівлі, виробництво продуктів харчування, оптова торгівля, страхування життя, ощадні банки, виробництво простих металовиробів та їдких хімічних речовин.
На протилежному кінці спектра - глобальні галузі, в яких конкурентна позиція фірми в одній країні суттєво впливає на ії позиції в інших країнах. Тут конкуренція проходить на дійсно глобальній основі, конкуруючі фірми покладаються на переваги, які випливають з їх діяльності в усьому світі. Фірми комбінують переваги, яких вони досягли в країні базування, з тими, яких вони домоглися завдяки присутності в інших країнах. Наприклад, ефект масштабу, здатність обслуговувати клієшів в різних країнах або репутація, яку можна утвердити в іншій країні. Такі галузі практично є в кожній країні. Більшість (якщо не всі) фірм, конкуруючих в цих галузях, - місцеві, тому що, коли конкуренція у кожній країні йде за власними правилами, іноземним фірмам добитися конкурентної переваги дуже важно. Міжнародна торгівля в цих галузях має скромні масштаби, а то і взагалі відсутня. Якщо фірма належить іноземній компанії (що рідко зустpічається), контроль з боку іноземного власника зі своєї штаб-квартири дуже незначний. Власник не вирішує такі питання, як забезпечення робочих місць у зарубіжному філіалі, місце проведення необхідних досдїджень (всередині країни або за кордоном). Національний філіал контролює всю або майже всю діяльність, яка необхідна для забезпечення конкурентного статусу. В таких галузях, як торгівля або виробництво металовиробів бурхливих дебатів про торговельні проблеми, як правило, не виникає [4]
Таким чином, можна зробити висновок, що конкуренція, у тому числі і міжнародна, є найважливішим регулятором ринку. Однак вона діє стихійно і має суперечливий характер. З одного боку, вона сприяє зростанню виробництва, підвищення якості продукції і найбільш повному задоволенню потреб споживачів; але, з іншого боку, вона може призвести до порушення стабільності суспільного виробництва, що виявляється у надвиробництві товарів або у нестачі їх. Бажаючи вижити у конкурентній боротьбі виробники об'єднуються у великі монополії, що шкодить розвитку здорової конкуренції та веде до застою виробництва. Усе це породжує негативні соціальні наслідки: безробіття, різке диференціювання доходів населення.Чтобы вибрати бажану конкурентну позицію в бізнесі, раніше всією, потрібно почати з оцінки галузі, до якої він належить. Для виконання цієї задачі, ми повинні зрозуміти фундаментальні чинники, що визначають прибутковість галузі в довгостроковій перспективі, тому що саме прибутковість є найважливішим показникам привабливості галузі.
Найвідомішою і широко використовується моделлю оцінки привабливості галузі є модель п'яти сил конкуренції Портеру. В моделі Портеру передбачається, що існує п'ять основних сил, які формують структуру галузі: інтенсивність суперництва серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі, загроза з боку потенційно-можливих конкурентів, які знаходяться зовні галузі, але збираються туди ввійти, загроза з боку товарів - замінників, переговорна сила покупців і переговорна сила постачальників. Ці п'ять сил визначають межі цін, витрат, інвестиційних вимог, які є основними чинниками для визначення прибутковості галузі в довгостроковому періоді, і, отже, для привабливості галузі.
Схема 1 показує типову структуру галузі, яка є системою основних гравців (конкуренти усередині галузі, покупці, постачальники, товари - замінники, потенційно-можливі конкуренти), їх взаємостосунків (п'ять сил), і чинників, що визначають привабливість галузі.
1.2. Інтенсивність суперництва серед внутрігалузевих конкурентів.
Суперництво серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі, розташовано в центрі сил. визначаючих галузеву привабливість. Відволікаючись від численних детермінант суперництва, представлених на схемі 1, виділяються чотири головні чинники: темп зростання галузі, частка постійних витрат в загальному прирості бізнесу, глибина товарної диференціації, концентрація і рівновага серед конкурентів. Якщо галузь демонструє високий темп зростання, низькі відносні постійні витрати, широкі можливості для диференціації і високий ступінь концентрацію, тоді, найбільш вірогідно, для всіх конкурентів усередині галузі відкриваються хороші можливості для отримання високого прибутку. Вірна і зворотна ситуація. Представимо, наприклад, що внутрішня авіалінія знаходиться в галузі після децентралізації, де чотири тільки що згаданих чинника створили умови, які привели до зниження привабливості галузі для більшості учасників.
Слід чекати, що ці чотири чинники стануть головними визначаючими конкурентного суперництва. В - перших, якщо темп зростання галузі високий, для всіх залучених учасників існують можливості несподіваного отримання прибутків.
В - других, постійні витрати майже завжди мають психологічну дію на шлях управління бізнесом. Коли фірма має високі постійні витрати, точка самоокуповування досягає значної частки повного завантаження потужностей. Якщо цей рівень ще не досягнутий, міра, що часто зустрічається, - це запропонувати споживачам дуже вигідні для них умови, щоб підняти попит на свою продукцію, забуваючи, що такі дії може зробити і вся галузь. Представимо, наприклад, що якась авіалінія здійснює регулярні перевезення між Бостоном і Сан-Франциско на Боїнгу 747. Після ста запланованих рейсів, заповнених всього лише на половину, тягар від поглинання невигідних витрат може стати головною турботою компанії. Це може спонукати менеджерів авіалінії зробити такі дії як зниження ціни, надання більш великих зручностей, і інших заходів, направлених на додаткове залучення пасажирів, не дивлячись на збиток всьому положенню галузі.
В - третіх, товарна диференціація є найвирішальнішим чинником у визначенні конкурентного суперництва. Немає нічого більш руйнуючого для прибутковості галузі, ніж «товарний синдром». Товар можна визначити як продукт або послугу, які не можуть бути диференційовані. Це означає, що ніхто з учасників в галузі не може сказати, що той товар, який він пропонує покупцям краще, ніж той же самий товар у конкурентів. Якщо це так, то на рішення покупців впливатимуть тільки цінові чинники; а це означає початок цінової війни. Якщо особливості продукту такі, що його характеристики пристосовуються до характеристик товару – головна стратегична задача - це уникнути цю конкурентну пастку. Це означає, що всі зусилля повинні бути направлені на диференціацію продукції, але вже спираючись на інші її властивості, ніж внутрішньо властиві риси даної продукції. Творче мислення повинне винайти можливості для створення конкурентної переваги на основі обслуговування, фінансових умов, максимально короткого часу доставки, іміджу, маркетингового досвіду, прихильності споживачів певній марці, одним словом на основі усію того, що розглядається споживачем як унікальність тієї або іншої фірми.
Переміжне понад потужність (Intermittent Overcapacity)
В галузях, де додаткові потужності збільшуються дуже швидкими темпами, наприклад, сталеливарна галузь і офісний простір, загальна пропозиція галузі має тенденцію проходити певний цикл, чергуючі періоди наявності величезних незатребуваних потужностей і недостатньої пропозиції, яка піднімає ціни вище за дах. Коли стимули для високих цін викликають однакову реакцію з боку багатьох конкурентів, вони створюють необхідність в ще більш більшому приросту потужностей, що веде, таким чином, до нового витка погіршення прибутковості галузі.
Наявність торгової марки
Торгова марка є одним з найважливіших джерел диференціації.
От чому фірми прагнуть якнайкраще позиціонувати свої торгові марки на ринку. Більшість компаній прагне знайти таку марку, яка стала б добре відома покупцям, і фірми звичайно не жаліють грошей на такі пошуки. Але існують деякі фірми, які вводять на ринок який - небудь загальний, характерний для цієї галузі дешевий товар, тим самим, нападаючи на позиції конкурентів, чий набір товарів досить диференційований і таким чином зменшують їх доходи. Численні приклади такої ситуації можна знайти на роздрібному ринку фармацевтичних товарів або товарів для супермаркетів, де характерні продукти продаються з великою знижкою як би виявляючи пошану добре відомим брендам.
Витрати перемикання.
Покупцю дуже легко перемкнутися з одного продукту на іншій в окремо взятій конкретній галузі, же найважче для нього - це інтенсивнісгь суперництва. Тому, немає нічого дивного в тому. що
фірми прагнуть винайти такі стратегії, які утрудняли б перемикання, як наприклад, це робиться в комп'ютерній промисловості, або ж створили деякі певні стимули до не перемикання, як, наприклад, програма частота польотів (frequent - flyer programs)  здійснювана більшістю авіа кампаній.
Бар'єри виходу і корпоративні ставки (stakes).
Дуже високий бар'єр виходу - це сильнодіючий каталізатор, погіршуючий привабливість галузі в період зрілості і упадку ринку. Коли галузь знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, відбувається скорочення числа учасників, оскільки відсутні можливості підтримки повного складу гравців, як це було б за кращих структурних умов. Проте, коли вихід з галузі дуже важкий або навіть неможливий, це відбувається, наприклад, коли підприємство має специфічні активи і витрати виходу дуже високі, поступове скорочення нездійсненно. В результаті, зниження прибутку чекає всіх конкурентів.
Не тільки матеріальні чинники можуть полегшити вихід з галузі. Іноді, навіть більш важливим чинником стають так звані емоційні бар'єри, або стратегічні взаємозв'язки з іншими областями бізнесу, урядом і соціальними обмеженнями, все це запобігає або значно затримує рішення про вихід з галузі. І, нарешті, існують фірми, які умисно прагнуть залишитися назавжди в галузі, з метою стати «соmletitive harasser». Це звичайно трапляється там, де фірми мають безліч напрямів діяльності multipoint competitors), тобто вони стикаються один з одним в різних галузях, при цьому кожна має певні переваги на певній ділянці ринку. Як приклад візьмемо три широко відомі фінансові фірми, (з сильною індивідуальною позицією в абсолютно різних областях) чия індивідуальна сила походить з абсолютно різних областях: Міряв Лінча (брокерська фірма). Амерікам експрес (раніше in travel - recreation - leisure industry), і Ситікорп (лідируючий американський банк).
Ці три фірми дійсні або потенційно стикаються один з одним в різних галузях бізнесу, таких як банківська система, инвестиційний і промисловий менеджмент, міжнародна банківська система, перекази фінансових коштів і комунікації, страхування. У разі, коли мультіотраслевой учасник стикається з атакою з боку конкурентів на своєму основному полі діяльності, фірма може відповісти такою ж атакою, але не в межах своєї основної області, а в області головної діяльності цього конкурента. Thе соmpetitive - harasser business може бути використаний для подачі сигналу іншому конкуренту про руйнівну руйнівній дії надмірної агресивності.

ІІ. СИЛИ КОНКУРЕНЦІЇ, які ОБУМОВЛЕНІ ЗАГРОЗОЮ ВТОРГНЕННЯ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ
2.1. Шість основних передумов, що створюють
бар'єри для входу нових конкурентів.
Нові конкуренти привносять на ринок нові виробничі потужності, щоб увійти до ринку, зайняти свою частку ринку і дістати доступ до істотних ресурсів.
Наскільки серйозною є загроза з боку можливої появи на ринку нових конкурентів, залежить від наявності бар'єрів для входу і реакції існуючих конкурентів. Якщо бар'єри входу високі і претенденти стикаються з могутньою протидією міцно укорінених у галузі конкурентів, очевидно, що новачки не представлятимуть серйозної небезпеки в плані вторгнення.Існує шість основних передумов, що створюють бар'єри для входу.
1. Економія, обумовлена зростанням масштабів виробництва.
Компанії, що відносяться до цієї категорії, стримують вторгнення претендентів, вимушуючи їх або входити в галузь у великому масштабі виробництва, або наперед згодитися із завишеними витратами (і, відповідно, з низькою прибутковістю). Економія, обумовлена зростанням масштабів у виробництві, дослідженні, маркетингу і сфері послуг, є, ймовірно, основним бар'єром для входу в галузь універсальних обчислювальних машин, в чому нас переконують сумні приклади компаній Хеrох і GЕ (General Electric). Економія за рахунок зростання виробництва може служити бар'єром для проникнення і в таких галузях, як дистрибьюторство і фінанси, і в багатьох інших напрямах бізнесу.

2. Диференціація продукту.
Ототожнення споживачем товарної марки з виробником також є серйозною перешкодою для вторгнення, оскільки новим компаніям необхідно подолати прихильність споживачів до існуючих марок. Реклама, обслуговування споживачів, що вже встояли у галузі груп, а також відмінності в товарах — є чинниками, що обумовлюють ототожнення товарної марки. Це, можливо, найважливіший бар'єр входу у галузі безалкогольних напоїв, патентованих медичних препаратів, косметики, банківських капіталовкладень і незалежної ревізорської діяльності. Для
зведення високих перешкод в своєму бізнесі виробники пива досягли ототожнення товарної марки у споживача з економією за рахунок зростання виробництва, з рухом товарів від виробництва до споживання, а також маркетингом.

3.Потреба в капіталі.
Чим більше величина необхідних інвестицій для забезпечення успішного входу на ринок, тим менше охочих проникнути на цей ринок, особливо якщо ці інвестиції пов'язані з неповоротними витратами, такими як попередня реклама або науково-дослідна робота.
Капітал необхідний не тільки на засоби виробництва, але і на кредитування споживачів, створення матеріально-виробничих запасів і компенсацію втрат, пов'язаних з організацією нового підприємства. В той час, як найбільші корпорації мають свій в розпорядженні фінансові ресурси для вторгнення в будь-яку галузь, необхідність величезних капіталовкладень в певних областях, таких як комп'ютерна індустрія і видобуток корисних копалин, обмежують кількість потенційних претендентів.

4. Більш високі витрати.
Компанії, що займають міцні позиції, можуть мати перевагу по витратах, неприступну для потенційних конкурентів, незалежно від їх розмірів і можливих масштабів виробництва. Ці переваги можуть бути засновані на так званій кривій навчання (learning curve — крива придбання навику або кваліфікації) (і її старшій "сестрі" — кривою досвіду (experience сurvе)), використовуванні передових технологій, доступі до кращих джерел сировини, активах, придбаних за доінфляцийними цінами, державних субсидіях або вигідному місцеположенні. В деяких випадках цінові переваги об'єктивно обумовлені, оскільки захищені патентом. (Чинник наявності досвіду розглянутий в розділі "Крива досвіду як перешкода для вторгнення").
5.Доступ до каналів розподілу.
Нові конкуренти, безумовно, повинні поклопотатися про надійні канали розподілу своїх товарів або послуг. Нові продукти харчування, наприклад, можуть витіснити з полиць супермаркетів існуючі продукти за рахунок більш низької ціни, продуманої політики просування, зусиль, направлених на підвищення продажів, і вживання інших способів. Ніж більш обмежені канали збуту оптової або роздрібної торгівлі і ніж більш міцне положення займають в них існуючі конкуренти, тим важче проникнути в цю галузь. Іноді ці перешкоди настільки серйозні, що нові учасники вимушені створювати власні канали розподілу, як це зробила компанія "Timex” у галузі виробництва наручних годинників в 50-е роки.
6. Політика уряду.
Уряд може лімітувати або навіть зовсім виключити вторгнення в галузі такими методами, як ліцензування і обмеження в доступі до джерел сировини. Наочними прикладами в цьому відношенні можуть служити такі регульовані галузі, як роздрібна торгівля спиртними напоями і перевезення на грузовиках і суднах; більш тонкі обмеження діють у вугільній промисловості. Уряд може створювати бар'єри за допомогою таких механізмів, як контроль за стандартами забруднення води і повітря і інших норм безпеки.
Прогноз відносно реакції існуючих у галузі конкурентів також може бути підставою для ухвалення рішення про вторгнення в дану галузь. Вельми обгрунтованими побоюваннями можуть служити як явно вороже відношення конкурентів, що займають привілейоване положення в галузі, так і наступні мотиви.
• Існуючі конкуренти володіють реальним потенціалом для протидії, включаючи надлишок вільних наявних засобів, незадіяні крупні джерела фінансування, виробничі потужності, сильний вплив на канали розподілу і споживачів.
•   Компанії, що працюють в галузі, готові понизити ціни, щоб утримати в своїх руках частку ринку, або через надлишок у галузі виробничих потужностей.
Коли зростання галузі відбувається сповільненими темпами, це негативно відображається на можливості прийняти нових конкурентів і часте на фінансовій ефективності всіх учасників, залучених в економічний спад.
2.2. ПЕРЕГОВОРНА СИЛА ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПОКУПЦІВ.
В первинній моделі структури галузі Портеру, він розглядає владу покупців і постачальників як дзеркальне віддзеркалення один одного. Це стає абсолютно зрозумілим після вивчення чинників, сприяючих наявності влади в цих двох випадках.
Влада постачальників

Влада покупців

§     Кількість важливих покупців
§     Наявність товарів - субститутов
§     Витрати перемикання для покупців
§     Загроза з боку покупців: інтеграція назад
§     Загроза з боку галузі: інтеграція вперед
§     Сприяння в якості і послугах продукції  покупців
§     Загальні витрати покупців, що компенсуються галуззю
§     Прибутковість покупців
По Портеру поняття «переговорна сила покупців і продавців», припускає, що існує певна загроза всієї галузі від надмірного використовування влади цими двома агентами. Слова Портеру можна інтерпретувати таким чином. Правильна стратегія, до якої повинна прагнути фірма, повинна мати, як головний компонент спробу нейтралізувати переговорну силу покупців і постачальників. В сьогоднішньому світі, це твердження є спірним. Японські фірми чудово розуміють, що постачальники є центральними партнерами, дружні взаємостосунки, між якими треба виховувати і усилювати. Більш того, покупці - це основна і важлива клієнтура фірми, і фірма повинна сприймати їх не як суперників, а як об'єктів довгострокових дружніх відносин, заснованих на цілісності і продуктивності.

ПОДАЛЬШИЙ АНАЛІЗ МОДЕЛІ П'ЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦІЇ ПОРТЕРУ

Загальна дія сил. впливаючих на галузь, може створити як абсолютно несприятливі умови для діяльності більшості фірм в даній галузі, так і дуже привабливі можливості, завдяки яким багато фірм одержують прибуток від своєї діяльності. Наприклад, галузі безалкогольних напоїв, тютюну, видавничої справи, медицини, фінансових послуг, послуг з підтримки здорового способу життя, одяг, товарів і устаткування для офісів, в кінці 80-х років був прикладами, коли різні зовнішні сили створили сприятливі умови для їх роботи. Прикладами ж несприятливої атмосфери для діяльності в той же період діяльності є металева і вугільна індустрії, сільськогосподарське устаткування, очищення бензину, авіалінії. Тому, фірми повинні враховувати характер можливого впливу конкурентних сил, щоб правильно оцінити додаткові вигоди, як на рівні всієї фірми, так і на рівні її менеджерів.
Не всі сили, що впливають на галузь, однаково важливі.
Як це трапляється з будь-якою комплексною оцінкою, де безліч значних чинників враховуються в аналізі, важливо пам'ятати, що не всі сили, а так само чинники, сприяючі цим силам, мають однаково важливе значення. Ну і що. що деякі чинники сприяють погіршенню привабливості галузі, проаналізувавши повний набір чинників, може виявитися, що галузь все ще приваблива для ведення бізнесу. Це тільки доводить твердження, що такий аналіз не може проводитися чисто механічним шляхом. При аналізі конкурентних сил, що впливають на привабливість галузі, ми повинні ясно усвідомлювати, які чинники є найважливішими для галузевої привабливості. Ці чинники заслуговують найпильнішої уваги, коли ми ухвалюємо рішення щодо якнайкращої конкурентної позиції для фірми усередині галузі, а так само різні шляхи її досягнення.
Динамічний характер структури галузі
Існує твердження, що можна бути упевненим у складі структури галузі, проте дуже може бути, що ця структура мінятиметься, причому самим непередбачуваним чином. Це положення, проте, нітрохи не зменшує значення правильно проведеного аналізу галузі, воно просте усилює той факт, що структура галузі має динамічний характер, який ми повинні розпізнати і спробувати угрузати з нашими кращими можливостями. Тому, не дивлячись на значність і важливість існуючих структурних умов галузі і їх конкурентною значення, за допомогою структурного аналізу бажано з'ясувати також і найбільш можливі майбутні тенденції, можливості і загрози для розвитку фірми. Планування подальшого розвитку галузі було раніше конфігурацією найважливіших майбутніх структурних альтернатив, які могли б допомогти організації підготується як до вигод, супроводжуючих сприятливі тенденції в галузі, так і до здійснення захисних заходів, якщо прогнозовані майбутні зміни структури галузі виявляються негативними.
За останнє десятиріччя, весь більший вплив придбали технології і інновації, які надають величезну дію на існуючі області діяльності і завдяки яким були створені так само деякі нові галузі. Напевно, жодна з існуючих технологій не робить такого величезного впливу на бізнес як інформаційна технологія. Ми живемо в століття інформаційної революції, комп'ютерні і комунікаційні технології впливають на всі аспекти нашого життя.
Інформаційні технології можуть надати величезні конкурентні переваги для фірми. Компанія може скористатися інформаційною технологією для того, щоб створити додаткові вхідні бар'єри для небажаних новачків, збільшити витрати перемикання, взагалі поміняти саму базу конкуренції, змінити співвідношення сил у взаємостосунках постачальників, а також провести нові товари.
Зараз ми знаходимося в середині так званої «третьої хвилі» вживання комп'ютерів, що забезпечила доступ інформації менеджерам вищої і середньої ланки. В результаті значного розвитку в області комп'ютерного устаткування, програмного забезпечення, комунікаційних технологій, а так само доступу до баз даних, менеджери, в даний час, мають свій в розпорядженні ефективне програмне забезпечення і устаткування, завдяки чому збільшуються їх комунікаційні можливості, що дозволяє їм бути краще інформованими, ніж коли - або раніше.

ІІІ. Конкурентні переваги

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досяг­ненні фірмою конкурентних переваг у міжнародному супер­ництві, що визначається такими основними принципами:
- Конкурентна перевага випливає в основі своїй з поліпшу­вань, нововведень та перемін. Фірми отримують перевагу перед міжнародними суперниками тому, що вони уловлюють нову ос­нову для конкуренції або знаходять нові і більш ефективні засо­би для ведення конкуренції по-старому. Наприклад, фірма "Со­ні" була першою фірмою, яка застосувала транзистори у радіоп­риймачах. Фірма "Боінг" стала піонером у висуванні концепції сімейства авіалайнерів і перша у своїй галузі стала наполегливо конкурувати на глобальній основі. Фірма "Ямаха" перейшла до автоматизації виробництва форте п'яно, які раніше виготовляли­ся ручним способом. Фірми "Сендуік" та "Атлас Копко" перши­ми запропонували так званий "шведський метод" ведення гірських розробок.
Нововведення можуть проявитися у новій конструкції виро­бу, у новому виробничому процесі, у новому підході до марке­тингу або у новому способі навчання або організації.
Деякі нововведення створюють конкурентні переваги, коли фірма знаходить зовсім нову потребу у покупців або знаходить той сегмент ринку, який суперники обійшли увагою. Наприклад, японські фірми досягли переваг у багатьох галузях завдяки тому, що робили упор на менш крупні, компактні і менш продуктивні варіанти виробів, до яких їх іноземні конкуренти ставилися зне­важливо, вважаючи їх менш важливими і менш прибутковими.
- Конкурентна перевага стосується всієї системи створення цінностей. Система створення цінностей — це весь набір видів діяльності, які втягуються у процес створення виробу та його ви­користання і який охоплює ланцюжки цінностей фірми, поста­чальників, посередників, покупців. Конкурентна перевага часто приходить як результат досягнення нових шляхів у справі форму­вання всього ланцюжка цінності і управління нею.
Гарним прикладом у цій справі може бути італійська компа­нія з виробництва одягу "Бенеттон". У цій фірмі випуск продук­ції відбувається через мережу незалежних виробничих одиниць, які належать фірмі і тісно пов'язані з роздрібними торговцями, які мають від них дозвіл на продаж товару і використовують найбільш сучасні інформаційні системи. У всіх ланках системи цінностей фірма "Бенеттон" перепланувала свої форми діяльнос­ті з метою звести до мінімуму запас товарів, забезпечити швидку доставку і зробити можливим швидкий відгук на віяння моди.
Наявність у даній країні постачальників і споживачів світово­го класу є важливою позитивною якістю і асоціюється з міжна­родною перевагою у численних галузях.
-        Конкурентна перевага підтримується тільки завдяки безпе­
рервним поліпшенням. Мало є таких конкурентних переваг,
яких не можна було б скопіювати. Наприклад, корейські фірми
зрівнялися з японськими фірмами у здатності вести масовий ви­
пуск стандартних кольорових телевізорів.  Бразильські фірми
зрівнялися з італійськими у виробництві взуття на кожний день
завдяки оволодінню відповідною технологією і дизайном.
Якщо фірми (і національні галузі промисловості) залишаються нерухомими то в кінцевому рахунку їх випереджають суперники.
Деякі фірми можуть утримувати десятиліттями закріплені кон­курентні позиції, спираючись на переваги першопрохідця, стійкі відношення з клієнтом та інш. Але, з часом, більш динамічні супер­ники знаходять спосіб обійти ці переваги, завдяки більш ефектив­ному способу ведення справи. Наприклад, британські, а потім і американські фірми за деякий десяток років втратили свої позиції майже вікової давності на ринку верстатів, коли іноземні суперни­ки скористалися новою комп'ютерною технологією. З аналогічної причини німецькі фірми втратили лідерство у фотоапаратах, коли японські фірми більш напористе розпочали створення апаратів класу однооб'єктивних зеркалок і запровадження електроніки. А в суднобудуванні японським фірмам прийшлося поступитися знач­ною долею, коли процес вдосконалення уповільнився і корейські фірми скопіювали їх стратегію при більш дешевій робочій силі.
Разом з тим, колись досягнута перевага підтримується тільки шляхом безперервного пошуку інших, більш ефективних спосо­бів ведення справи і постійного внесення змін у поведінку фірми.
-        Підтримка переваги вимагає вдосконалення її джерел. Кон­курентна перевага компанії може випливати з будь-якої діяльності у ланцюжку цінностей, починаючи з розробки виробу і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням. Джерела переваги розрізняються у відношенні здатності зберігати довгочасну дію. Такі переваги дають: вартість основних фондів, які діють у фірмі, порядок у поводженні з власністю, і розраховані на разове вико­ристання проектні концепції. Всі такі переваги легко скопіювати.
Переваги ж більш високого порядку і більш довгочасної дії подібні фірменим знакам, які міцно утвердилися, і які є результа­том багаторічних зусиль по завоюванню ринку або спеціальних прийомів у питаннях поводження з власністю. Наприклад, ко­рейським фірмам, які випускають вироби електроніки, ще дове­деться розробити міцні переваги. Вони ведуть конкуренцію голо­вним чином на основі рівня заробітної плати робітників, і вико­ристовують японське виробниче устаткування та японські і аме­риканські деталі. Американські компанії, які займаються крупно-масштабним випуском комп'ютерів, навпаки, володіють значно більш придатними до довгочасного утримання перевагами і які включають економію, що виникає в результаті накопичення крупних вкладень у НДДКР, здатність розробляти власне про­грамне забезпечення ЕОМ тощо.
Переваги більш низького порядку є, як правило, статичними і пасивними. Вони можуть бути відтворені шляхом простого на­слідування. Іноземні конкуренти копіюють виробничий процес і купують те ж саме виробниче устаткування. Такі переваги не мо­жуть довго утримуватися. Наприклад, корейська промисловість стикається з жорстким суперництвом з боку Таїланду і Філліпін через свою нездатність швидко рухатися від трудомістких інфра-структурних проектів до проектів, які у більшій мірі пов'язані з технологією, а також до обробних підприємств.
Більш тривалі конкурентні переваги залежать від володіння добре підготовленими людськими ресурсами і внутрішніми тех­нічними можливостями.
Підтримання переваг вимагає, щоб фірма постійно, раніше ніж її суперники, робила кроки у бік розширення своїх джерел пе­реваг і особливо у бік їх вдосконалення.
Навпаки, ризиковане діло — покладатися на переваги менш складних властивостей. Якщо національна галузь промисловості перестає прогресувати в бік більш передових форм конкурентних переваг, її скоріш за все, перегонять. Наприклад, італійські виро­би побутових приладів досить успішно конкурували за рівнем
витрат виробництва при продажу приладів середнього розміру 1 компактних прикладів, які вироблялися в Італії, і на базі уп­равлінських контрактів — при продажу через широкі мережі ма­газинів. Вони надто довго покладалися на цю стратегію. Ос­таннім часом німецькі конкуренти зміцнюють свої позиції на ос­нові створення більш диференційованих виробів і утвердження репутації фірмових знаків.
Для підтримки конкурентних переваг фірма повинна відмов­лятися від своїх старих переваг на користь нових. Якщо вона цьо­го не зробить, то це зробить будь-який конкурент. Керівник ком­панії повинен створити таку обстановку, в якій розширення і вдо­сконалення переваг розглядається як дещо нормальне і очікуване.
- Підтримання переваг в кінці кінців вимагає глобального підходу до стратегії. Фірма не може довго підтримувати перевагу у міжнародній конкуренції, якщо не використовує і не розширює свої переваги, що пов'язані з базуванням у своїй країні за допо­могою глобального підходу до стратегїї. Такий підхід доповнює переваги, пов'язані з базуванням у своїй країні і допомагає звес­ти навіть пов'язані з цим же несприятливі моменти. Наприклад, німецькі хімічні компанії застосовують у широких масштабах ви­робництво за рубежем і розкидану по всьому світу збутову мере­жу для того, щоб закріпити своє лідируюче становище. Те ж саме роблять швейцарські фармацевтичні компанії, шведські вироб­ники вантажівок і японські фірми, які випускають побутову еле­ктронну техніку. [4]

ВИСНОВОК
Для того, щоб зберегти і зміцнити свої позиції на міжнарод-­
ному ринку, підприємству необхідно не тільки підтримувати високу конкурентоспроможність, але й постійно її підвищувати тому, що конкуренти не "дрімають".                                                            
Для вирішення цієї проблеми, перш за все, необхідно визначи­ти чинники, які сприяють тдвищенню міжнародної конкуренто-спроможності.      
Якщо фірма-виробник сприяє одержанню інетитуційним споживачем прибутку, то, таким чином, вона добивається високоїконкурентоспроможності своєї продукції.
Прибуток, як відомо, це — різниця між валовим доходом і ва­ловими витраташї. Іншими словами, це - сума всіх грошових надходжень, які одержані в результаті діяльності компанії, за відрахуванням тих витрат, яких ця діяльність вимагала. А тому прибуток і, разом з тим, конкурентоспроможність можуть бути підвищені за рахунок двох чинників: або шляхом зниження витрат, або за допомогою підвищення доходу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Сканування зовнішнього середовища бізнесу. // Інтернет веб-сайт: http://ecsocman.edu.ru.    Дата вилучення – 16.05.2005 г
2. М. Портер «Конкуренція», спеціальне видання. – М.: Видавничий будинок «Вільямс», 2003.
3. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації): навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ, 2003.
4. (Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. (Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. — М.: Меж-1993.— С. 622-628)
5. Артур Томпсон, Джон Формби, Экономика фирмы. Пер.. с англ. - М.: ЗАО “Издательство БИНОМ, 1998. - С. 428-429).