Тема курсовой: Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений

Содержание:
  1. Структурный анализ конкурентного окружения организации_ 2
2. Анализ затрат конкурентов 7
3. Стратегический групповой анализ 9
4. Общие конкурентные стратегии_ 11
Итоги и выводы_ 12
Литература 13

1. Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посред­ством анализа вполне возможно получить представление о нео­пределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:
• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил)
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положени­ях:
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо опреде­лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор­мулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами явля­ются:
• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разра­батывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, по­зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

                                НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

 

			ОТРАСЛЬ Борьба с существующими конкурентами за место на рынке

 

ПОСТАВЩИКИ                                                                   ПОКУПАТЕЛИ
 

                                        ЗАМЕНИТЕЛИ
Рис. 6.  Модель пять сил М. Портера
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции. При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.
Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».
Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан­ном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
• покупатели сконцентрированы;
• имеются альтернативные источники снабжения; 
• стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:
• поставщики сконцентрированы;
• стоимость замены одного поставщика другим велика;
• покупатели поставщика не имеют для него большого значе­ния.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:
• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);
• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:
• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность организации?
• что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?
Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион­ный характер и могут быть получены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований.
Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур­ном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ­нейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.
2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта  трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:
• специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
• стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;
• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
• правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.
Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

2. Анализ затрат конкурентов

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов являет­ся оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предуга­дывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.
Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:
• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;
• анализ затрат;
• моделирование затрат конкурента.
Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти
факторы определяют относительное долгосрочное положение кон­курентов компании. Ключевым аспектом анализа является опреде­ление того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает вы­яснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производ­ственные мощности, фокусирование.
Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых мо­мента:
• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;
• анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;
• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сег­ментов рынка и установление соответствующих цен.
Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффектив­но заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым пока­зателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микро­экономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом слу­чае является вопрос относительно определения преимущества ком­пании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.
Для моделирования затрат конкурента можно произвести сле­дующие сопоставления:
1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.
2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.
3. Как отличия в производительности влияют на затраты кон­курентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.
4. Каковы будут производственные расходы, если наше пред­приятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого от­дельного элемента структуры затрат.
Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

3. Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с по­добными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования неболь­шого количества ключевых характеристик:
• размеры;
• структура собственности;
• масштабы географического охвата;
• способность к исследованиям и разработкам.
Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относят­ся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.
Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.
Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.
Финансовые характеристики:
• уровень финансовой зависимости
• политика в области цен
• положение в вопросе затрат
Структурные и стратегические характеристики
• размеры организации
• структура собственности
• количество держателей акций
• тип стратегии
• технологическое лидерство
Характеристики рынка
• пределы разнообразия продукта
• географический охват
• количество сегментов рынка
•используемые каналы распределения
• наличие торговых марок
• качество продукта или услуг

4. Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является дости­жение преимущества над ее прямыми конкурентами. Централь­ный вопрос при этом: как организация получит данное преиму­щество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, вы­деляя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них пос­ледовательно.
Лидерство по затратам
При реализации этой стратегии ставится задача добиться ли­дерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функцио­нальных мер, направленных на решение именно этой задачи. В ка­честве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затрата­ми и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее от­расли даже в случае существования жесткой конкуренции. Страте­гия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.
Индивидуализация
Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли кон­куренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую мар­ку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разру­шат конкурентное преимущество, добытое компанией.
Фокусирование
Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически обо­собленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу луч­ше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидер­ством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, власти покупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентных стратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Литература

1.  Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 1999.
2.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.
3.  Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удер­жать рынок. М., 2000.
4.  Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.
5.  Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.
6.  Портер М. Конкуренция. М., 2000.
7.  Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.
8.  Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.
9.  Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.
10.       Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.
11.       Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
12.       Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.
13.       Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.
14.       Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N.Y., 1989.