Заканчивается планирование перед началом действий по реализации плана и является начальным этапом управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование имеющихся возможностей для эффективного развития предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению результативных показателей. Таким образом, содержание планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных и финансовых источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей всего предприятия и каждого его подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
1.2 Понятие, сущность и функции тактического планирования
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием [8].
Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.
Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:
-                    продуктовая программа;
-                    планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;
-                    проекты или целевые программы.
Элементы комплекса тактического планирования в общей системе планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д.Хана) представлены на рис. 2.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Тактическое планирование

Годовая продуктовая программа предприятия

Функциональное планирование

План сбыта

План производства

План снабжения

План НИОКР

Планирование персонала

Планирование оборудования

Планирование управленческого и финансового учета

Рис. 2. Основные элементы текущего планирования
Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.
В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.
Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического плана [9].
Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период. Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант.
Тактический план выполняет функции координации и контроля.
Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.
Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.
Основными задачами тактического планирования являются:
- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;
- разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.
При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.
В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.
Составление, координация и утверждение тактических планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия [8].
Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами тактического планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например, отделы обслуживания и ремонта оборудования (ОГМ), персонала (труда и заработной платы), финансов.

 

1.3 Состав и порядок разработки тактических планов

Тактические планы содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта – ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий включает данные о сроках и исполнителях.
Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах.
Краткосрочное планирование издержек подразделений и предприятия в целом называется планированием бюджета (рис. 3).
Бюджет – план затрат (издержек) по подразделениям, то есть разбитый на планы мест возникновения затрат (МВЗ).

Планируемая продуктовая программа

План сбыта

План производства

План снабжения

План НИОКР

Прочие планы

Бюджет сбыта

Бюджет производства

Бюджет снабжения

Бюджет НИОКР

Прочие бюджеты

 

Рис. 3. Планирование бюджета
Издержки (затраты) должны планироваться по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного подразделения (МВЗ).
Затраты могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета.
Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, затраты которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении). Например: бюджет административных отделов.
Для МВЗ, зависящих от объемов производства (производственные подразделения, складское хозяйство, иногда управленческие службы). Затраты на период планируются на базе объемов производства данного периода. Дополнительно задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и затрат при помощи статистических данных об уровне затрат при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам затрат и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину затрат.
Принятые краткосрочные планы подразделений создают основу для осуществления функции контроля. Контроль предполагает сопоставление запланированных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных исполнителей. При этом важно не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но, в первую очередь, возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий.
На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например, потребление материальных ресурсов, затраты времени, объемы производства.
На уровне подразделений и предприятия в целом контроль осуществляется на базе бюджетов. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии событий и своевременно принять упреждающие меры.
Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть соответствующая система управленческого учета.
В плане сбыта общие для предприятия целевые показатели оборота (выручки), а также утвержденная продуктовая программа конкретизируются – приводятся целевые показатели отдела сбыта, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. [8]
Далее разрабатывается план мероприятий, которые необходимы для достижения поставленных целей сбыта. Отобранные мероприятия представляют в совокупности комплекс маркетинга на плановый период.
Цели в сфере сбыта:
-                    доля рынка (по продуктам, рынкам);
-                    сбыт (по продуктам, рынкам);
-                    оборот (общий по продуктам, рынкам, группам потребителей);
-                    прибыль, рентабельность оборота;
-                    снижение сбытовых затрат;
-                    внедрение новых продуктов;
-                    устранение «узких мест».
Мероприятия:
1. Продуктовые:
а) формирование ассортимента (функция, дизайн, качество);
б) маркировка;
в) упаковка;
г) обслуживание покупателей (до и после продажи).
2. Контрактно-ценовые:
а) формирование цен (включая скидки);
б) предоставление кредитов;
в) согласование сроков поставки;
г) формирование условий поставки.
3. Сбыто-распределительные:
а) каналы сбыта;
б) складирование;
в) транспортировка.
4. Коммуникационные:
а) продажи;
б) реклама;
в) стимулирование продаж.
5. Рыночные исследования.
Сроки
Исполнители
Затраты
Ожидаемый результат
Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых подразделений и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия.
Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия с учетом всех влияющих факторов.
Продажа в кредит обусловливает появление различий между бухгалтерскими (учетными) и реально-денежными показателями реализации продукции. До момента оплаты процесс реализации с точки зрения движения денег еще продолжается, что приводит к возникновению дебиторской задолженности. До наступления срока оплаты дебиторская задолженность должна финансироваться, при этом постоянно сохраняется риск, что оплата будет произведена покупателем (заказчиком) с опозданием либо ее вообще не будет.
Несомненно, что в условиях современного рынка продажа в кредит необходима и важна. Едва ли обоснована беспечность, которая обычно присутствует при решении вопросов кредитной политики. Нередко продажа в кредит вызывает значительный рост дебиторской задолженности, что может привести к росту как расходов, так и рисков. В своей сбытовой политике предприятии должны не только принимать во внимание положительные результаты кредитования покупателей (увеличение продаж и прибыли), но и учитывать, что данный процесс сопровождается обычно увеличением расходов и рисков.
Оценка положительных и отрицательных результатов кредитной политики должна быть составной частью контролинга в области управления дебиторской задолженностью. Прежде всего, оценивается, как отражается действующая в области сбыта кредитная политика на: продажах; дебиторской задолженности; издержках капитала; рисках потерь от безнадежных долгов (bad – debt - loses).
Важнейшим разделом плана предприятия является план производства и реализации продукции или производственная программа, определяющая необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. На основе производственной программы в дальнейшем планируется ввод в действие новых производственных мощностей, определяется потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.
Производственная программа предприятия формируется на основе государственного заказа (на продукцию, имеющую важное народнохозяйственное значение), заказов потребителей, а также выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.
Производственная программа включает в себя план производства продукции в натуральном выражении (объем производства в физических единицах) и план производства в стоимостном выражении (реализованная продукция, товарная продукция, валовая продукция).
Производственная программа предприятия формируется на основании плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Чаще всего производственные возможности предприятия определяет производственная мощность (максимально-возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренном планом продаж, при полном использовании производственного оборудования и площадей). Если производственная мощность предприятия превышает объем продаж, то имеет место неполная загрузка мощности, что приводит к завышению издержек на производство продукции. Если производственная мощность предприятия меньше объема продаж, то для его выполнения необходимо увеличить производственную мощность или сократить объем продаж. Таким образом, производственная программа служит для согласования объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде.
Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой по кварталам, на квартал с разбивкой по месяцам. Алгоритм формирования программы представлен на рис. 4.
Анализ выполнения плана производства в предшествующие периоды позволяет определить степень выполнения плана выпуска и реализации продукции по всем показателям; выявить причины отклонений и резервы дальнейшего роста и повышения эффективности производства; разработать мероприятия по использованию выявленных резервов увеличения объема выпуска; установить сроки и ответственных за выполнение этих мероприятий. Анализ выполнения плана производства включает: [1]
а) анализ объема производства (исследование динамики товарной и валовой продукции, определение базисных и цепных темпов роста и прироста);
б) анализ выполнения плана по номенклатуре (сравнение фактического и планового уровней производства продукции в разрезе изделий);
в) анализ выполнения плана по ассортименту (определение удельного веса в общем перечне наименований продукции, определение наименьшего или среднего процента);
г) анализ ритмичности (равномерности) производства (определение коэффициента ритмичности и аритмичности).
После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы дается экономическая оценка проекта плана производства. В первую очередь проверяется, находится ли планируемый объем производства в пределах точек безубыточности. Для этого производится укрупненный расчет постоянных и переменных издержек, совокупного дохода от реализации продукции и прибыли для различных объемов производства, и по ним рассчитываются критические объемы, с которыми сравнивается планируемый объем производства.
Эффективность плана оценивается также с помощью показателей фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств), удельных капитальных вложений на один рубль прироста продукции.
Кроме того, определяют рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность капитала.
В заключение составляется план выполнения производственной программы.
Годовой объем производства и реализации продукции распределяется по кварталам и месяцам. Затем производственная программа доводится до структурных подразделений в виде заданий выпускающим, обрабатывающим и заготовительным подразделениям. В зависимости от организации производственного процесса в пространстве и времени определяется метод изготовления запланированных изделий (поточный, партионный, единичный). По каждому агрегату, станку рассчитывается загрузка оборудования в соответствии с производственной программой, что позволяет выявить «узкие места» и незагруженное оборудование. На основе сравнения действительного фонда времени работы оборудования и времени, необходимого для выполнения плана, определяются: коэффициент загрузки оборудования; его пропускная способность; резерв (дефицит) оборудования.
В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений предприятия в воспроизводимых факторах, сырье и материалах. Оно основано на програмном планировании (определяется, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях (определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).
На их основе выясняется, сколько требуется того или иного сырья. Наряду с этим определяется потребность в воспроизводимых факторах.
Сложность и стоимость планирования потребностей зависят от степени дифференцированности производственной программы. Зачастую задачу облегчает стандартизация по принципу агрегатирования: количество используемых видов сырья сокращается при соблюдении известного многообразия типов.
Планирование запасов было бы излишним, если бы была постоянная уверенность в том, что:
-                    определенный при планировании потребностей спрос на воспроизводимые факторы, сырье и материалы соответствует действительности;
-                    поставщики доставят заказанные товары в согласованные cpоки.
Проблематика управления запасами отличается определенной сложностью, поскольку оно оказывает прямое или опосредованное влияние на множество функций предприятия. Так, при оптимизации запасов необходимо учитывать комплекс факторов в области снабжения, хранения, производства, сбыта и финансов. Однако сложность управления запасами вызвана не только обилием этих проблем, но и существованием с трудом согласуемых специфических и субъективных точек зрения и позиций разных заинтересованных подразделений предприятия. Как пример отстаивания участками эгоистических интересов можно привести разно-направленные подходы к вопросу о запасах готовой продукции со стороны службы сбыта и финансовой службы. Если служба сбыта выступает, как правило, за увеличение запасов в целях поддержания гибкой политики сбыта, то финансовая служба, наоборот, стремится уменьшить их, чтобы минимизировать занятость рабочего капитала в запасах. С одной стороны, они позволяют оптимизировать снабжение, производство и реализацию на предприятии, но с другой - вызывают определенное увеличение расходов, что зачастую может существенно сократить положительные эффекты.
Основные положительные эффекты хранения запасов находят отражение в следующих возможностях:
- Снижения закупочных цен материалов за счет использования всевозможных скидок. Следствие - уменьшение расходов, соответственно увеличение прибыли, если только рост расходов на хранение не превысит эффект от снижения закупочных цен.
- Уменьшения расходов, связанных с оформлением заказов и приемом приобретаемых материалов. Рост объемов отдельных покупок хоть и увеличивает запасы, но вместе с тем снижает частоту выдачи заказов и приема и соответствующие расходы.
- Снижения риска в результате сознания страховых запасов. Чем они больше, тем меньше вероятность истощения запасов и последующих простоев в производстве или потерь от упущенных продаж.
- Сглаживания несоответствия в объемах деятельности отдельных, но взаимосвязанных фаз кругооборота на предприятии (например, снабжения и производства, производства и реализации). Наличие большего количества запасов между этими фазами, как правило, уменьшает также претензии к их координации.
- Более равномерного использования мощностей. Так, если производство «следует» за спросом, в одних случаях при колебаниях спроса может возникать потребность в сверхурочной работе, в других - неполная загрузка мощностей. Поэтому целесообразно создать запасы до начала роста спроса и с его увеличением использовать их.
- Спекуляции на росте стоимости запасов во времени, если только увеличение расходов на хранение не превысит эффект, ожидаемый от спекулятивного повышения стоимости запасов, или роста закупочных цен.
Хранение запасов приносит положительные результаты, но, к сожалению, не бесплатно. Поэтому менеджер, отвечающий за запасы, должен решить вопрос сбалансированности положительных и отрицательных последствий хранения того или иного объема запасов. Такое уравновешивание должно быть направлено на достижение оптимального соотношения между рисками и связанными с определенной величиной запасов расходами. При принятии решений, касающихся запасов, особого внимания заслуживают следующие расходы:
-                    на хранение запасов (складские расходы, например арендная плата, заработная плата обслуживающего персонала, амортизация и страхование помещений, затраты на отопление, расходы, вызванные повреждением и потерей запасов, и т.п.);
-                    на приобретение материалов (расходы на их транспортировку, страхование, заготовительная цена и т.п.);
-                    вызванные недостатком (отсутствием) запасая (имеются в виду расходы, обусловленные потерей заказа или заказчиков, возможные затраты в результате задержки производственного процесса и т.п.);
-                    связанные с оформлением заказов и поступлением материалов (почтовые расходы, расходы, связанные с фактурированием, тестированием, и т.п.);
-                    издержки капитала: в запасах заняты финансовые источники, которые могут быть достаточно дорогостоящими. При этом речь не всегда идет о финансовых кредитах - источниках, высокая стоимость которых определяется рыночной процентной ставкой. Предоставление коммерческого кредита поставщиком также может быть дорогостоящим, хотя и очень удобным, как правило, способом финансирования. Вместе с тем и использование собственных источников для предприятия не бесплатно: занятостью их в запасах обусловлено возникновение гак называемых упущенных возможностей, которые могла быть реализованы при альтернативном использовании источников, например в виде срочного вклада;
-                    расходы, вызванные снижением стоимости запасов, или снижением закупочных цен (например, вследствие морального старения).
Проблема сбалансированности названных выше положительных эффектов и расходов - основная задача управления запасами, или контроллинга запасов. Понятно, что в центре внимания контроллинга запасов находятся те области или статьи запасов, где можно достигнуть наивысших результатов. Это свойственно обычно статьям, имеющим высокую стоимость, итак называемым критическим статьям, возможный недостаток по которым может привести к значительным убыткам. [2]
В рамках контроллинга запасов необходимо ответить прежде всего на два основных вопроса:
- КОГДА заказать данную статью?
- СКОЛЬКО заказать таких статей?
Момент оформления заказа или разнарядки можно определить исходя из производственного плана либо из объема запасов, при котором предполагаемое потребление в течение всего срока поставки либо времени производства может быть покрыто таким образом, чтобы уровень запасов не оказался ниже установленного минимума. Кроме того, существует, например, периодический цикл оформления заказов, распространенный в розничной торговле.
При оформлении заказов или разнарядок в момент достижения некоторого заранее намеченного уровня запасов заказывается, как правило, точное количество материалов (запасов). Вопрос в том, как установить это количество. Оптимальным можно считать такое количество, которое ведет к минимальным затратам на единицу запасов. Любое отклонение от этого количества увеличивает названные затраты. Расчет оптимального количества (есопотicк оrder quantity) основан на уравнениях, выражающих влияние отдельных факторов (хранение, капитал и т.д.) на расходы.
Если момент оформления заказа или разнарядки соотнесен непосредственно с производственным планом, определить необходимое количество можно, например, выявив оптимальный размер расходов, либо заказать только то количество, которое необходимо для удовлетворения конкретного заказа и т.п. Оформление заявок на материалы или разнарядок в соответствии с производственным планом требует тесного взаимодействия систем управления производством и снабжения запасами.
Для иллюстрации можно схематически представить основные связи обеих систем на примере распространенных в хозяйственной практике систем планирования материальных потребностей (material requirements plаnning) (см. рис. 6) [18].
Производственный план составляется на основе портфеля заказов заказчиков и перспективных оценок спроса. Кроме сведений о том, что будет производить предприятие, производственный план содержит и информацию временного характера: когда это будет производиться и как долго.
Для каждого выпускаемого в соответствии с производственным планом изделия в спецификации материалов указывается их перечень, а также комплектующие летал и, агрегаты, необходимые для производства. Перечень имеет вил построенной в иерархическом порядке цепочки: конечный продукт производства - сборочные группы - подгруппы и т.д. Он содержит также такие данные, как дата использования, срок выдачи заказов и т.д.
Последним элементом системы планирования материальных потребностей является баланс материальных ресурсов, содержащий детальную информацию по каждой номенклатурной позиции; количество имеющихся на складе запасов и заказанных материальных ценностей, общая потребность в отдельных видах запасов в соответствующие периоды и т.д. На основе баланса материальных ресурсов можно определить, удовлетворяет ли данному заказу или разнарядке имеющийся на складе объем запасов. В случае недостатка выдается заказ или разнарядка.
Одним из важнейших этапов внутрифирменного планирования является планирование социально-трудовых показателей. Разрабатываются планы: по труду и персоналу, заработной плате, социальному развитию коллектива.
План по труду и персоналу содержит показатели производительности труда, численности персонала, фонда заработной платы и средней заработной платы, а также мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.
План по труду и персоналу разрабатывается на основе стратегического плана предприятия, прогноза потребности в кадрах, плана продаж и производственной программы, плана технического развития и организации производства, норм и нормативов затрат труда и заработной платы.
Планирование повышения производительности труда и трудоемкости осуществляется на основании плана продаж продукции и производственной программы предприятия.
Планирование повышения производительности труда обеспечивает рост всего производства, снижение себестоимости продукции и рост прибыли предприятия.
Производительность труда или эффективность затрат труда определяется количеством продукции, производимым в единицу рабочего времени, (выработка) или затратами труда на единицу продукции (трудоемкость).
Планирование повышения производительности труда осуществляется следующими методами: [7]
- по технико-экономическим факторам;
- аналитический;
- моделирования;
- прямого счета.
Технико-экономическое планирование роста производительности труда основано на определении показателя относительной экономии численности работающих за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции.
Аналитический метод планирования роста производительности труда основывается на снижении трудоемкости продукции и улучшении использования рабочего времени в плановом году.
Метод прямого счета заключается в делении планируемого объема производства или продаж на плановую среднесписочную численность работников предприятия и сравнении полученной таким образом плановой выработки с выработкой базисного периода.
Планирование трудоемкости осуществляется в два этапа:
-                    анализ уровня и структуры фактической трудоемкости продукции в базисном периоде с целью выявления величины имеющихся резервов ее снижения;
-                    расчет снижения трудоемкости продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа и запланированных к использованию резервов.
Трудоемкость определяется в расчете на единицу продукции и на весь товарный выпуск. Определяют трудоемкость:
-                    нормативную (затраты труда, рассчитанные по действующим на предприятии нормам);
-                    плановую (затраты труда, рассчитанные с учетом изменения норм в планируемом периоде);
-                    фактическую (фактически сложившиеся затраты труда).
Анализ резервов является основой планирования снижения трудоемкости продукции. Он позволяет выявить резервы, которые могут быть использованы без дополнительных крупных капиталовложений, наметить организационно-технические мероприятия по привлечению резервов и определить величину экономии затрат труда от их привлечения.
Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, необходимых для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.
Персонал предприятия делится на две группы: производственный, в который входят все работники основных, вспомогательных и прочих цехов, охраны и аппарата управления, и непроизводственный, включающий обеспечивающий функционирование производства персонал (работники пищеблока, культурно-бытового и медицинского обслуживания).
Планирование кадрового резерва включает планирование мероприятий по развитию, сохранению и эффективному применению персонала. Существуют следующие основные формы и виды подготовки и повышения квалификации кадров:
-                    профессиональное обучение (обучение в профессионально-технических училищах, на производстве в форме ученичества);
-                    управленческое обучение (обучение специалистов);
-                    обучение путем ротации (формирование специалиста широкого профиля путем последовательного продвижения по всем видам работ);
-                    повышение квалификации рабочих (обучение на производственно-технических курсах);
-                    повышение квалификации специалистов (учеба в центрах повышения квалификации, стажировка на других предприятиях и за рубежом);
-                    самообразование (обучение по собственной программе, в том числе заочное обучение).
На предприятиях может составляться план карьеры персонала.
Для всех рабочих мест, участков и предприятия в целом составляется план по организации труда, который включает следующие мероприятия:
-                    организация рабочих мест;
-                    обслуживание рабочих мест;
-                    разделение и кооперирование труда;
-                    нормирование труда;
-                    материальное и моральное стимулирование;
-                    совершенствование методов и условий труда;
-                    повышение квалификации и культурного уровня работника.
Планирование заработной платы включает определение фонда и средней заработной платы по категориям персонала.
Средняя заработная плата планируется по категориям персонала. Различают среднечасовую, среднедневную и среднемесячную (среднегодовую) заработную плату.
Среднечасовая заработная плата определяется делением планового фонда часовой заработной платы на количество человеко-часов, которые должны быть отработаны рабочими в плановом периоде.
Среднедневная заработная плата рассчитывается делением планового фонда дневной заработной платы на количество человеко-дней, подлежащих отработке в плановом периоде.
Среднемесячная (среднегодовая) заработная плата определяется делением планового фонда месячной (годовой) заработной платы на среднесписочное число рабочих в плановом периоде.
Финансовый план предприятия отражает объем поступлений и расходования денежных средств. Он составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса [18].
Баланс доходов и расходов состоит из следующих разделов:
-                    доходы и поступления средств;
-                    расходы и отчисления средств;
-                    платежи в бюджет;
-                    ассигнования из бюджета.
Финансовый план составляется на основе следующих данных:
-                    фактических данных бухгалтерского баланса на 1-е число планируемого периода, а также за 2-3 предшествующих года;
-                    показателей плана производства и реализации продукции;
-                    сметы затрат на производство продукции; выполнение работ, оказание услуг;
-                    данных об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений;
-                    сведений о движении основных фондов и оборотных средств;
-                    расчетов отпускных цен;
-                    норм амортизационных отчислений;
-                    нормативов собственных оборотных средств;
-                    ставок платежей в бюджет и отчислений во внебюджетные фонды;
-                    лимитов расходов по отдельным статьям;
-                    результатов анализа выполнения плана за предшествующий период;
-                    условий расчетов с покупателями продукции, поставщиками материальных ресурсов, с банком по ссудам, с бюджетом по налогам.
Алгоритм составления финансового плана включает следующие этапы:
1)                 анализ финансового положения предприятия;
2)                 планирование доходов и поступлений;
3)                 планирование расходов и отчислений;
4)                 проверка финансового плана (баланс доходов и расходов).
Анализ финансового положения предприятия проводится на основании данных бухгалтерского баланса, форм бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2) и «Приложение к балансу предприятия» (форма №3), а также данных текущего учета.
В процессе финансового анализа исследуются:
-                    наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения (анализ текущих активов, а именно материальных оборотных средств, денежных средств и прочих активов);
-                    наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения (анализ пассивов, а именно собственных и заемных источников средств предприятия, кредиторской задолженности);
-                    состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов (недвижимость, ценные бумаги, нематериальные активы);
-                    дебиторская задолженность (структура и возможность возврата задолженности в планируемом периоде);
-                    эффективность использования средств.
Показатели, характеризующие финансовое положение: текущая и перспективная платежеспособность, оборачиваемость, наличие собственных и заемных средств, эффективность их использования.
Финансовая устойчивость, отражающая перспективную платежеспособность предприятия, оценивается показателями, характеризующими соотношение заемного, собственного и общего капитала:
-                    удельный вес заемных средств в общем капитале;
-                    удельный вес заемных средств в собственном капитале;
-                    доля привлечения долгосрочных кредитов и займов для финансирования активов наряду с собственными средствами;
-                    коэффициент маневренности собственных средств;
-                    коэффициент накопления амортизации;
-                    коэффициент соотношения реальной стоимости основных средств к общей сумме средств;
-                    способность предприятия оплатить проценты по кредитам.
Планирование доходов и поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период, что позволяет определить размеры избытка или недостатка денежных средств и на этой основе размеры привлечения кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения и выплаты процентов.
Основными источниками доходов и поступлений средств предприятия являются:
1. Прибыль - планируется в ценах и условиях планируемого года, в сопоставимых с предыдущим годом ценах и условиях, в действующих ценах и условиях.
Конечным финансовым результатом является балансовая прибыль, которая складывается из:
-                    прибыли от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг основного производства;
-                    прибыль от прочей реализации, в частности основных фондов и прочего имущества;
-                    финансовый результат от внереализационных операций.
2. Амортизационные отчисления - планируются исходя из среднегодовой стоимости в планируемом периоде групп амортизируемых основных фондов и средней нормы амортизационных отчислений по этим группам, фактически сложившейся в отчетном году.
3. Устойчивые пассивы (кредиторская задолженность, постоянно, до момента погашения, находящаяся в распоряжении предприятия) - их прирост планируется методом сравнения устойчивых пассивов на конец планируемого года с учтенными на начало планового периода.
К устойчивым пассивам относятся: минимальная задолженность по заработной плате, отчисления с ФОТ во внебюджетные фонды, резерв предстоящих платежей, задолженность поставщикам.
4. Прочие доходы - включают доходы от выпуска ценных бумаг (планируются исходя из размера подписки, суммы оставшихся в распоряжении предприятия, ценных бумаг и предполагаемого объема их продаж), паевые (членские) взносы членов трудового коллектива предприятия.
Планирование расходов и отчислений предусматривает следующие статьи расходов:
-                    отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд;
-                    свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;
-                    свободная амортизация, остающаяся в распоряжении предприятия;
-                    прочие расходы.
Фонд накопления предназначен для финансирования капитальных вложений, прироста собственных оборотных средств, уплаты процентов по долгосрочным кредитам и т.п. Фонд потребления предусматривает выплату вознаграждений трудовому коллективу; оказание единовременной помощи членам трудового коллектива; премирование работников; культурно-бытовое обслуживание; строительство и капитальный ремонт жилых домов, детских и спортивно-культурных учреждений и др. Оптимальное соотношение между фондом накопления и фондом потребления - 60% и 40%.
Резервный фонд (страховой) предназначен для компенсации недополученных доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска.
Проверка финансового плана (баланс доходов и расходов) осуществляется в целях определения по каждой статье затрат источников финансирования и распределения доходов по направлениям. При достижении баланса доходов и расходов осуществляется расчет проверочных показателей:
-                    превышение доходов над расходами;
-                    превышение расходов над доходами;
-                    превышение платежей в бюджет над ассигнованиями из бюджета;
-                     превышение ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.
Критерием правильности финансового плана является соблюдение следующих соотношений: величина превышения доходов над расходами должна равняться сумме превышения платежа в бюджет над ассигнованиями из бюджета, а величина превышения расходов над доходами - величине превышения ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.
Таким образом, тактическое планирование - это составная часть планирования деятельности организации, направленная на последовательную поэтапную реализацию ее стратегии.
Основными задачами тактического планирования являются:
-                    конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;
-                    выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;
-                    пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия;
-                    обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.
экономическими знаниями.
В отличие от стратегического планирования тактическое планирование направлено преимущественно внутрь организации.

2. Тактическое планирование деятельности предприятия ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов»

2.1 Цели и задачи тактического плана ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов»

Открытое акционерное общество «Яранский комбинат молочных продуктов» создано на базе государственного предприятия «Яранский комбинат молочных продуктов».
Основной целью предприятия является получение прибыли.
Основными видами деятельности предприятия являются:
1.  Производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок.
2.  Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.
3.  Торгово-закупочная деятельность.
4.  Оптовая и розничная торговля с использованием сети своих магазинов.
Предприятие является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества по отношению к обществу. Уставный капитал предприятия составляет 109725 рублей.
Специализируется предприятие, в основном, на производстве масла и сухого молока. Но наиболее трудоемкой является цельномолочная продукция, сюда входит: снежок, йогурт, сырки сладкие, кефир, творог нежирный, мороженое, сыры плавленые. Кроме вышеперечисленной продукции, выпускается молоко фляжное и фасованное в пакеты, сметана фляжная и фасованная в стаканчики. Кисломолочная продукция отпускается населению, детским и лечебным учреждениям города Яранска. Наибольшая часть реализуется за пределы района и в республики Марий Эл, Татарстан, Чувашия. Наибольшим спросом в соседних регионах пользуется нежирная продукция: кефир, творог, молоко. Масло и сухие продукты отправляются, в основном, за пределы района, так как вырабатываемые объемы велики для небольшого населенного пункта – города Яранска.
Разработка перспективных направлений деятельности ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» дает возможность трезво оценить функционирование предприятия, выявить его слабые и сильные стороны, определить, что потребуется для осуществления деятельности фирмы, проанализировать открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до причин затруднений, а значит, найти пути их устранения.
Разработка тактических планов развития ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» решить следующие основные задачи:
- определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и места предприятия на этих рынках;
 - сформулировать краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактики их достижения;
 - выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться заводом потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
- определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
- оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.), руководство ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» определяет, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах предприятия.
Получение такой информации производится с помощью вопросов и тестовых таблиц. Обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования на ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов».
Цели любого также можно подразделить на кратко- и долгосрочные.
К краткосрочным целям ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов», достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:
1) способствовать активизации спроса на существующие товары;
2) представить на рынке новый товар и т.д.
К долгосрочным целям для ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов», которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:
1) активизирование спроса и увеличение объема продаж;
2) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;
3) поиск нового рынка сбыта и т.п.
Определение цели является емкой, сложной и практически не всегда до конца выполнимой задачей. После определения рекламной цели руководители фирмы проводят сбор и обработку информации.
Целью тактического планирования деятельности ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» является повышение эффективности использования производственных мощностей предприятия путем организации выпуска продукции с улучшенными потребительскими качествами с использованием нового технологического оборудования.
Тактические планы по увеличению выпуска продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» рассчитываются исходя из продолжительности жизненного цикла продукции, который составляет 3 года.
Перспектива планирования на ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» заключается в том, что процесс производства уже налажен на данном предприятии, но имеются свободные производственные мощности, загрузив которые организация получит дополнительную прибыль, улучшит свое финансовое положение, достигнет экономической стабильности.
Практическое применение проектных предложений обеспечит динамичный рост объемов реализации продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» и ее конкурентоспособности, повысит эффективность функционирования специализированного предприятия.
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое планирование) [19].
Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, в ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» стратегия основывается на среднесрочном планировании.
Ответственность за разработку стратегии ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» несет прежде всего руководство предприятия, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.
Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование в ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена (экономист, начальник отдела сбыта, начальник производственных цехов и др.).
В настоящее время стратегия ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли. В связи с этим, тактическое планирование содержит следующие задачи:
- создание новых производств на основе модернизации технологического оборудования и расширения производственных мощностей;
- сохранение высокого качества изготавливаемой молочной продукции, придание товару отличительных свойств;
- специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала;
- создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками, то есть работы по постоянному поиску заказчиков на продукцию фирмы.
Таким образом, задачей планирования на ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» является обеспечение стабильного положения комбината в отрасли производства продуктов питания и на ее целевых рынках на основе постепенного наращивания объемов производства и увеличения доли предприятия на рынке.

2.2 Проблемы плановой деятельности на предприятии

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов».
Начинается планирование производства в ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» с разработки ежедневных планов, затем - недельных, месячных, квартальных и годовых. Сравнение плана с фактическим положением проводится по итогам месяца. Все эти планы обязательно корректируются по итогам соответствующего периода, вносятся изменения в долгосрочный план развития ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов».
Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма производит исследования внешней и внутренней среды организации.
Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Формирование различных вариантов стратегий.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы
Шестой этап. Среднесрочное планирование Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой и обратной связью. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» должны определить содержание и последовательность процесса планирования. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
В плановой деятельности ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» не реализуется первый, третий четвертый этапы процесса бизнес-планирования, что связано с отсутствием системы маркетинговых исследования и стратегического менеджмента на предприятии.
Однако содержание и последовательность процесса определены. Составляются схемы, воспроизводящие процесс планирования в календарной последовательности, они имеют различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации лучше уяснить процесс планирования в целом; классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года; организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.
Большая часть информации по планированию в ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.
Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.
В процессе планирования ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» принимают участие:
-          во-первых, высшее руководство организации;
-          во-вторых, плановый отдел (экономист);
-          в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов.
Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
В ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» отсутствует специализированная служба планирования, которая принимала бы участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Отсутствует специалист, в должности которого входят анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов.
Необходимо стремится к большей централизации планирования, созданию центральной плановой службы, которая принимала бы участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Вместе с менеджерами плановик должен участвовать в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики должны давать советы и консультации по вопросам техники планирования, способствовать распространению профессиональных методов планирования.
Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию эконометрического моделирования и прогнозирования в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.
Для осуществления полноценной плановой деятельности на предприятии, необходима определенная ресурсная база, включающая в себя потенциал человеческих, материальных, информационных и методических ресурсов.
Состояние ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» можно оценить пока, как стабильное. Предприятие ежегодно старается увеличить объем производства продукции. Но в этом ему не способствует положение дел в сельскохозяйственном производстве республики, которое на сегодняшний день вызывает очень большую озабоченность. Продолжается резкое снижение поголовья скота практически во всех категориях хозяйств.
Предприятие достаточно обеспечено трудовыми ресурсами, но существует высокая текучесть кадров, которая объясняется большим объемом временных работ и заключением срочных трудовых договоров. Основными фондами предприятие также обеспечено, ежегодно работает над техническим перевооружением и модернизацией производственного потенциала.
Несмотря на все финансовые трудности, на предприятии наблюдается стремление к организации планирования производственной деятельности. Планово-экономический отдел ведет учет производственных показателей, но это не дает полной картины для оптимальной загрузки производственных мощностей с целью получения максимальной прибыли.
Для более эффективной работы планового отдела рекомендуется начать эконометрическое моделирование производственной деятельности. Для этого необходимо либо пригласить на работу грамотного специалиста по эконометрике, что весьма проблематично в связи с недостатком специалистов по этой области на местном рынке труда, либо направить своих сотрудников - экономистов на повышение квалификации. Уже за первые месяцы проведение на комбинате эконометрического моделирования может дать положительные результаты, такие как: увеличение прибыли за счет эффективного распределения ресурсов при производстве продукции, возможность кратко- и долгосрочного планирования производственной деятельности.
В ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» необходимо выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен уметь применять свои знания в разработке политики фирмы; хорошо владеть разнообразными технологиями планирования; уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации (маркетологами, финансистами, администраторами и др.); обладать опытом работы в предпринимательской сфере.
Совместная работа специалиста по эконометрике со службой маркетинга позволит точно определить основных потребителей и конкурентов комбината, разработать верную ценовую политику, спланировать оптимальное производство, для получения большей прибыли, что позволит более эффективно осваивать новые рынки сбыта за пределами Кировской области.
Оценка производственного потенциала ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» показала, что возможности предприятия и его планового отдела, достаточно хорошие.
Можно только отметить, что на комбинате также не хватает целенаправленного тактического производственного планирования.
Итак, в общем, состояние планирования на ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» оценивается на достаточном уровне. Однако существуют и негативные моменты. Это отсутствие целенаправленной программы направленной на планирование производственной деятельности. Отсутствие специалист по эконометрике. В итоге выявлено то, что у предприятия нет определенной ориентации в производстве продукции.
Чтобы решить эти проблемы, и вообще улучшить существующую маркетинговую деятельность на комбинате необходимо провести реорганизацию планового отдела, начав работу по эконометрическому моделированию и планированию. Для этого рекомендуется ввести в штат специалиста по эконометрике. Его первоочередной задачей будет сбор данных для первоначального моделирования производственной деятельности, и составление краткосрочного прогноза. Это можно произвести за счет данных полученных при эконометрическом моделировании и планировании производства. Такие преобразования позволят ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» добиться лучших результатов в деятельности не только планового отдела, но и всего предприятия.

 

2.3 План расширения производства масла

Основной объем в производстве продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» занимает масло сливочное «Крестьянское». Масло вырабатывают из коровьего молока (ГОСТ 13277-79) способами преобразования высокожирных сливок и сбивания сливок в маслоизготовителях непрерывного и периодического действия.
Для улучшения хозяйственной деятельности ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» и эффективности использования основных средств необходимо обновление оборудования для цеха производства масла сливочного. Предприятие намерено приобрести новые сепараторы для отделения высокожирных сливок в целях увеличения объемов производства масла. Балансовая стоимость сепаратора составляет 280 тыс. руб.
Перспектива данного проекта заключается в том, что процесс производства уже налажен на данном предприятии, но имеются свободные производственные мощности, загрузив которые организация получит дополнительную прибыль, улучшит свое финансовое положение, достигнет экономической стабильности.
Продукция ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» пользуется спросом на местном рынке, кроме того, имеется возможность выхода на рынок Волго-Вятского региона.
Характеристика, химический состав, упаковка и маркировка «Крестьянского» масла соответствуют действующим технологическим условиям ГОСТ 37-91.
На предприятии выпускается два вида масла:
n сладкосливочное соленое и несоленое;
n кисломолочное несоленое.
Для производства крестьянского масла применяют: молоко коровье заготовляемое; сливки из коровьего молока; сливки, полученные при сепарировании свежей подсырной сыворотки; бактериальную закваску, приготовленную на чистых культурах молочнокислых стрептококков; воду питьевую; соль поваренную пищевую. Сырье и материалы, применяемые для выработки крестьянского масла, должны соответствовать требованиям действующих стандартов и технических условий.
Цена продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» будет ниже, чем цены наших конкурентов, путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства. В отношении же импортного масла, которое имеет большой срок годности и различные добавки, консерванты, вредные для здоровья; то их цена, как правило, самая высокая на данном рынке; в то время как низкие производственные издержки предприятия позволят установить гораздо более доступные цены реализации своей продукции, что и будет основным слагаемым ее конкурентоспособности по отношению к импортируемой продукции. К тому же важным отличительным преимуществом нашей продукции перед импортной будет являться натуральность сырья, свежесть, экологичность и качество продукции.
План сбыта
Предприятие имеет собственные стационарные торговые точки (магазины). Продукция ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» реализуется как в пределах Кировской области, так и за ее пределами (Татарстан, Чувашия, Башкирия, Москва).
В отношении продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» рынок является рынком "покупателя". Это обусловлено не только наличием аналогичной продукции на региональном и национальном рынках, но и тем, что само предприятие уделяет больше внимания не количеству, а в первую очередь качеству, и стремится "завоевать" своих потребителей, удовлетворив их потребности в отношении продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов».
Потребителями продукции ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» являются как население, так и организации, а также частные предприниматели. Предприятие стремится завоевать своих потребителей с помощью установления приемлемой цены и высокого качества продукции.
Продукция молочного завода реализуется в магазины г. Яранска: ООО «400 лет», «Горника», ООО «Яна» и т.д. Также продукция предприятия отправляется и за пределы Кировской области: г. Йошкар-Ола, г.Чебоксары, Татарстан. То есть ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» следует ориентироваться на потребителей Кировской области (особенно г. Яранска) и вышеназванных регионов.
Ставя перед собой долговременные задачи, ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов» стремится быть лидером по доле рынка, который оно охватывает своими товарами. С этой целью в расчете на высокие прибыли в перспективе можно снизить текущие цены на некондиционные товары и увеличить цены на высококачественный и свежий товар.
План маркетинга
В процессе своей деятельности молочному комбинату приходится решать проблемы, свойственные всем переработчикам сельскохозяйственного сырья. Главная из них та, что в последние годы в молочном животноводстве наметилась негативная тенденция к снижению поголовья крупного рогатого скота и снижению ее продуктивности.
Снижение цены на товары ниже не рационально, т.к. предприятие имеет невысокий уровень рентабельности и может испытывать после этого финансовые затруднения. Поэтому предприятию нужно обеспечить получение целевой прибыли. В ряде случаев предусматриваются дифференцированные скидки.
Предприятием выбран прямой канал, используется собственная торговая сеть. В то же время производится отгрузка продукции оптовым и розничным торговцам. Таким образом, одним из направлений совершенствования деятельности фирмы в современных условиях является использование многоканальных маркетинговых систем, предполагающих движение товаров к различным потребителям одновременно различными путями.
Для защиты такой позиции необходимо задействовать такие маркетинговые средства как товарная и престижная реклама, контроль за качеством на всех уровнях управления, обратная связь с потребителями, контроль за издержками по местам их возникновения.

План объемов продаж

Объем продукции в месяц составляет 7040 кг, в квартал - 21120 кг, за год – 84480 кг. В третий год реализации проекта планируемый объем производства – 90000 кг масла.
Таблица 1. Прогноз объемов продаж

Показатели	1 кв. 2007 г.	2 кв. 2007 г.	3 кв. 2007 г.	4 кв. 2007 г.
Количество выпускаемой продукции, кг	0	21120	21120	21120
	1 кв. 2008 г.	2 кв. 2008 г.	3 кв. 2008 г.	4 кв. 2008 г.
	21120	21120	21120	21120

В последующие кварталы в объеме реализации предполагаются следующие изменения, связанные с увеличением цены на продукцию, объемы производства при этом планируется не увеличивать. Это связано с возможным снижением объемов поставок молочной продукции.

Производственный план

Технологический процесс производства масла крестьянского осуществляется по схеме: приемка, первичная обработка сырья и получение сливок в соответствии с инструкцией; пастеризация и дезодорация сливок.
Проведем расчет необходимого количества оборудования на основе данных производственной программы (табл. 2).
Таблица 2. Расчет потребности в технологическом оборудовании

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
1. Годовой объем продукции	кг	84480
2. Сменная производительность	кг	160
3. Отработано машино-смен	м-см	528
4. Коэффициент сменности		2,0
5. Отработано машино-дней	м-дн	264
6. Число рабочих дней	дни	215
7. Потребность в рабочем оборудовании	единиц	1,23

Отработано машино-смен: Мср = Q/Псм = 21120/40 = 528 м-см
Отработано машино-дней: МДр = Мср/Ксм = 528/2,0 = 264 м-дн
Потребность в рабочем оборудовании: Мр = МДр/Др = 264/215 = 1,23 ед.
Следовательно, на основе расчета принимаем количество требуемого оборудования в количестве 1.
В структуру капитальных вложений по проекту входят следующие, представленные в табл. 3.
Таблица 3. Структура капитальных вложений по проекту

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
1. Потребность в оборудовании	единиц	1
2. Балансовая стоимость оборудования	тыс.руб.	280
3. Общий размер капитальных вложений	тыс.руб.	300
-приобретение технологического оборудования	тыс.руб.	280
- строительно-монтажные работы	тыс.руб.	15
- прочие затраты	тыс.руб.	5

ОАО «Яранский КМП» получает сырье от хозяйств города Яранска и кировской области. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог. Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние – по единым тарифам на автоперевозки. Колхозам и совхозам отпускается сыворотка, полученная при производстве нежирного творога.
Для изготовления одного килограмма масла требуются следующее сырье (табл. 4).
Таблица 4. Расчет стоимости сырья и материалов на квартал

Наименование сырья и материалов	Норма расхода на ед. прод., кг	Квартальная потребность, кг	Цена за 1 ед. сырья, руб.	Стоимость сырья и материалов, руб.
1. Молоко цельное	5,0	105600	6,5	686400
2. Сливки высокожирные	1,5	31680	11,5	364320
3. Бактериальная закваска	0,2	4224	5,4	22810
4. Вода питьевая	2,0	42240	0,5	21120
5. Соль пищевая	0,1	2112	3,4	7181
6. Сырье на упаковку	0,03	634	6,7	4248
7. Прочие	0,034	718	0,4	287
Итого			-	1106366

Таким образом, на сырье для производства 21120 кг в квартал масла сливочного необходима закупка продовольственного сырья на сумму 1106, 4 тыс.руб.
Стоимость капитальных вложений на прирост оборотного капитала принимаем в размере 50 тыс. руб.
Таблица 5. Расчет инвестиций по проекту приобретения новых сепараторов

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
1. Приобретение технологического оборудования	тыс. руб.	280
2. Транспортные расходы	тыс. руб.	5
3. Прочие затраты	тыс. руб.	15
Итого основной капитал	тыс. руб.	300
4. Прирост оборотного капитала	тыс. руб.	50
Итого инвестиций	тыс. руб.	350

Таким образом, общая величина инвестиций по данному проекту будет складываться из капитальных вложений в основные и оборотные средства.
План персонала
Работа предприятия осуществляется по 2-х сменному режиму по 8 часов. Для работы на технологической линии производства масла сливочного требуются 4 основных работников - оператора. Также для обслуживания оборудования требуются 3 вспомогательных работника: слесари и электрик.

Таблица 6. Расчет трудоемкости и фонда оплаты труда рабочих

Виды работ	Числен-ность рабочих чел	Фонд времени работы, м-см	Трудоза-траты, чел\дн	Средне-дневная тарифная ставка, руб.	Тарифный фонд заработной платы, руб.	Общий фонд зарплаты тыс. руб.
1. Основное производство	4	528	2112	43,36	91576	169416
2. Вспомогательное производство	3	528	1584	27,20	43085	64627
ИТОГО	7					234043