К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используются ЭВМ.
Психологическая особенность управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.
Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.
Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и общественными организациями).
Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполнение. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные исполнители.
Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого подхода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).
Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.
Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные - это законы, директивы, приказы, а рекомендательные - это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кадров).
Решения по форме могут быть документированными, например, в форме письма и недокументированными - устными. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящем руководством, минуя своего непосредственного начальника.
При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют большие экономические последствия. Эти последствия могут быть как положительными, так и отрицательными, т.е. могут способствовать получению организацией прибыли (дохода) либо приносить убытки. Поэтому к управленческим решениям предъявляется ряд требований, к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, своевременность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.
Обоснованность означает, что принятое решение должно основываться на информации, объем которой определяется исходя из заданной погрешности его результата, достоверности, а также степени неопределенности параметров информации. Информация должна отражать не только состояние объекта управления, но и параметры внешних и внутренних воздействий на объект управления.
Выполнимость принятого решения означает, что для его реализации должны быть созданы все необходимые условия, т. к. в противном случае резко снижается эффективность управления, затягиваются сроки достижения поставленной цели, увеличиваются материальные и трудовые затраты на выполнение решения, неизбежны и конфликты между субъектом, например, руководителем подразделения и объектом управления - исполнителем решения. Выполнимость решения во многом зависит от полноты информации, вероятностного характера внутренних и внешних воздействий на объект управления. В этих условиях выполнимость решения в значительной степени зависит от инициативы исполнителя, его находчивости, опыта, уровня знаний.
Своевременность означает, что принятое решение должно быть достаточно оперативно, так как запаздывание с принятием решения может создать новые задачи (проблемы), в результате чего информация, на основе которой приняты решения, не полностью отражает реальные условия, а само решение, таким образом, не является обоснованным.
Полномочность управленческого решения означает, что субъект управления не должен выходить за пределы своих прав и обязанностей, которые ему предписаны. Субъект управления не должен принимать на себя обязанностей руководителей вышестоящего уровня управления, так как он не обладает необходимой и достаточной информацией и ресурсами, а также не должен и подменять руководителей нижестоящего уровня управления.
Важнейшим требованием, предъявляемым к управленческому решению, является его оптимальность, т.е. решение должно быть наилучшим из всех возможных вариантов.
Законность решения характеризуется тем, что оно должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам. Поэтому при выработке решений они обосновываются не только соответствующими расчетами, логическими умозаключениями, но и правовыми требованиями. Для учета правовых требований в организациях обычно создают юридические службы.
Справедливость, относящаяся к категории морально-правовых и социально-политических взаимоотношений, выражается во взаимосвязи между мерой труда и мерой вознаграждения с моральным и материальным проступком и наказанием, заслугами и поощрением.
Простота, ясность и краткость изложения решения способствуют тому, что оно принимает официальный характер, сокращает время для его восприятия и понимания сущности, быстрее будет доведено до исполнителей.
Большая роль в принятии качественных управленческих решений принадлежит руководителю, поскольку на содержательную часть управленческого решения во многом оказывают влияние особенности характера и эрудиция человека, принимающего решения. Руководитель коллектива должен обладать глубоким знанием дела, предприимчивостью, умением работать с людьми, способностью обеспечить высокую эффективность производства. Среди принципиальных качеств руководителя следует отметить непримиримость к недостаткам, рутине, равнодушию и пассивности, приверженность всему передовому и прогрессивному.
Тот, кто желает принимать решения, должен делать это в силу необходимости и обязан, прежде всего, отдавать себе отчет, достаточно ли он компетентен для этого, не уповать на свой высокий пост, а четко и ясно сознавать тот факт, что принятое решение неотделимо связано с ответственностью за последствия его реализации. Правда иной именно перед лицом ответственности старается всеми силами уйти от единоличного принятия решений. Но такой человек не может и не должен даже думать о карьере менеджера.

1.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.
Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.
Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).
Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.
К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.
Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.
В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.
Рассмотрим в систематизированном виде основные этапы экспертного прогнозирования (рис.2).

1.	2.		3.
Подготовка к разработке прогноза	Анализ ретроспективной информации внутренних и внешних условий		Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий
4.	5.	6.		7.
Проведение экспертизы	Разработка альтернативных вариантов	Априорная и апостериорная оценка качества прогноза		Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза

Рис.2. Блок-схема основных этапов разработки прогноза
Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования [17,15], поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1. Этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией [4].
Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией [13]. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений (рис.3) [13].

1.	2.			3.			4.	5.
Получение информации о ситуации	Определение целей			Разработка оценочной системы			Анализ ситуации	Диагностика ситуаций
6.		7.			8.				9.
Разработка прогноза развития ситуации		Генерирование альтернативных вариантов решений			Отбор основных вариантов управляющих воздействий				Разработка сценариев развития ситуации
10.		11.			12.				13.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий		Коллективная экспертная оценка			Принятие решения ЛПР				Разработка плана действий
14.			15.
Контроль реализации плана			Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Рис.3. Основные этапы разработки управленческих решений
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В приведенной ниже укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.
Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.
Рассмотрим их более детально.
1. Получение информации о ситуации.
Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий [13].
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
2. Определение целей.
Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.
Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
Нельзя неоправданно распылять силы, ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.
Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.
3. Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.
Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.
Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того, чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха ил прибыли компании формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., например, работу [13].
С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.
Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
-критерии, характеризующие объект оценки;
-шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
-принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов, и для расчета рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.
4. Анализ ситуации.
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
5. Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.
Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.
Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:
-определение основных возникающих проблем;
-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.
Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

2.3. Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Приведем их более детальное описание.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
9. Разработка сценариев развития ситуации.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.
Разработка сценариев развития ситуации производится, преимущественно, с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. А, с другой стороны, должны позволить проран жировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий, наряду с многокритериальными экспертными оценками, могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

2.4. Принятие решения, реализация, анализ результата

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Приведем их описание.
11. Коллективная экспертная оценка.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов коньюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны [13].
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
12. Принятие решения ЛПР.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.
Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.
В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиска компромисса и т.д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
13. Разработка плана действий.
Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.
Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.
Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.
План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.
14. Контроль реализации плана.
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно
отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить:
-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ МЕТОДОМ КОЛЛЕКТИВНОГО ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙ

Фокус-группа концентрирует внимание на определенной проблеме.
В проект пакета документа для проведения фокус-группы могут быть включены следующие документы.
1. Преддискуссионная анкета: какие проблемы стоят перед предприятием в области повышения конкурентоспособности его продукции; насколько эффективно будет проведение в рамках маркетинговых исследований почтового опроса потребителей.
2. Предварительный протокол исследования фокус-группы
Цель исследования – оценить параметры имеющегося у предприятия торгового холодильного оборудования; на основе оценки принять решение о направлениях и способах повышения конкурентоспособности продукции предприятия АНПО «Марихолодмаш».
Рабочая гипотеза. Рынок холодильного оборудования - это олигополистический рынок, представленый несколькими крупными фирмами. Кроме АНПО «Марихолодмаш» - это польские фирмы «Helkama» и «Porkka» и российская фирма «Совиталпродмаш». В настоящее время АНПО «Марихолодмаш» выступает на местном рынке как монополист, однако с появлением в городе числа крупных продовольственных универсамов доля его в этом сегменте неуклонно падает.
Создание обстановки взаимопонимания (25 мин).
Обсудить проблему конкурентоспособности предприятия АНПО «Марихолодмаш» и его продукции по сравнению с основными конкурентами для выявления причин уменьшения доли рынка и выбора необходимых маркетинговых мероприятий. Для этого предлагается провести почтовый опрос потребителей.
Пояснить цель исследования.
Общие вопросы о проблеме конкурентоспособности предприятия АНПО «Марихолодмаш» и его продукции по сравнению с основными конкурентами (25 мин):
какой набор характеристик торгово-холодильного оборудования (ТХО) принимают во внимание потребители при покупке оборудования;
степень соответствия характеристик оборудования характеристикам «идеального» изделия.
Анализ характеристик ТХО
источники получения информации о ТХО;
приверженность производителю - АНПО «Марихолодмаш»;
ранг характеристики оборудования по степени влияния на решение о покупке;
определение конкурентоспособности продукции по отношению к «идеальному» изделию;
какие параметры имеющегося у потребителей торгового холодильного оборудования;
пожелания и замечания относительно продукции АНПО «Марихолодмаш».
4. Предложения по повышению конкурентоспособности ТХО АНПО «Марихолодмаш».
Бюджет фокус-группы.
Таблица 1.

Показатели	Стоимость, руб.
1. Стоимость аренды	1200
2. Затраты по использованию технических средств	1500
3. Оплата участников фокус-группы	4500
Итого	7200

Аналитическая разработка моделятора по результатам фокус-группы
Состав фокус-группы.
Фокус-группа формируется из 9 экспертов:
начальник отдела продаж
начальник отдела информационных систем
начальник отдела снабжения
начальник службы сервиса
маркетолог – 3 чел.
заместитель директора по науке и техническому развитию
начальник бюро по стандартизации и сертификации.
Дискуссией руководит арбитр-моделятор, который является начальником отдела маркетинга и рекламы АНПО «Марихолодмаш».
Рассмотрим требования, предъявляемые к участникам фокус-группы. Эксперты должны быть интеллектуально развиты, обладать критическим складом ума, высокой степенью любознательности; получать удовлетворение от хорошо выполненной работы. При выполнении задания они должны быть полностью поглощены им. Обладать цельностью натуры, развитым чувством ответственности; реально оценивать свои слабые и сильные стороны; эмоционально выдержаны. Одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держаться как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива. Проявленное чувство юмора в безвыходной ситуации - один из самых высоких показателей творческой культуры человека, в том числе и менеджера. Основным требованием является обладание творческим, инициативным подходом к работе, проявление изобретательности и разносторонности.
Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные учитываются при работе группы. В целом можно сделать вывод, что выделенные работники психологически совместимы между собой и с другими работниками предприятия.
Цель исследования:
– оценить параметры имеющегося у предприятия торгового холодильного оборудования;
- выработать управленческое решение по проблеме повышения уровня конкурентоспособности продукции предприятия.
В настоящее время спрос на холодильные шкафы, витрины и прилавки небольших объемов в России составляет 150-200 тыс. единиц в год. Потребности рынка обеспечены на 70%, в том числе за счет отечественных производителей 20-25%, зарубежных - 75-80%. Доля АНПО «Марихолодмаш» в общероссийском производстве холодильных шкафов, витрин и прилавков составляет 70%, 70% 80% соответственно.
Конечными потребителями производимой и планируемой к выпуску продукции АНПО «Марихолодмаш» являются предприятия торговли, общественного питания, оптовые рынки и др., работа с которыми ведется как напрямую, так и через сеть представительств АНПО «Марихолодмаш» в России и СНГ.
Наиболее емким сегментом рынка являются магазины с площадью 300-500 кв. м. Следует отметить, что данный сегмент создает спрос на более качественное оборудование с улучшенным дизайном. ТХО АНПО «Марихолодмаш» будет удовлетворять этим требованиям.
Дополнительным преимуществом продукции АНПО »Марихолодмаш» является то, что предприятие имеет развитую сеть службы сервиса, гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Спрос на продукцию АНПО «Марихолодмаш» имеет сезонность (зима - 20% от годового объема продаж, весна - 30%, лето - 30% и осень - 20%).
Основными конкурентами АНПО «Марихолодмаш» среди российских производителей ТХО являются:
- по холодильным шкафам - завод «Торгмаш», г. Екатеринбург и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск;