Курсовая Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса
Все виды производств, и даже те, которые не воспринимаются как технологические, содержат в себе технологию. Вопрос в степени и интенсивности положенных в ее основу знаний. Важный критерий, в какой степени совершенствование технологии является основой получения конкурентных преимуществ.
Некоторые технологии - такие, как синтез белков, конструкция турбин или интегральные схемы, имеют глубокие научные корни, либо сложную иерархию производственного процесса, поэтому соответствующие производства часто называются высокотехнологичными. Многие другие основываются на значительной доле практических ноу-хау, усиленных научным знанием, - сюда относится плавление стекла или приготовления вина и пива, отделка кож и культура сыроварения. Эти производства также можно отнести к технологическим. С другой стороны, химчистка или прачечная тоже используют определенную комбинацию растворителей, чистящих реагентов, аппаратов сухой чистки, прессов. Однако, местная химчистка, как правило, не собирается конкурировать на основе уникальной или хотя бы лучшей технологии: в качестве своих конкурентных преимуществ она скорее полагается на удобство расположения для клиентов, предоставляемое качество обслуживания, рекламу и привлекательные цены.
Все виды бизнесов, которые используют конкретную технологию, являются либо лидерами в соответствующей области, либо последователями других лидеров. Если компания является лидером в каком-то виде технологии, со временем кто-то последует ее примеру, однако, возможно, с некоторым временным лагом, либо будет использовать достигнутые лидером параметры продукта или процесса в качестве важных потребительских преимуществ на других рынках, в других областях техники или других продуктах. Это относится и к самым высокотехнологичным фирмам.
Важно, что можно применять самую сложную технологию, не будучи вовлеченным в ее разработку. Например, огромное количество лабораторий, осуществляющих самые прогрессивные биохимические и медико-диагностические исследования, никогда не участвовали в разработке соответствующих методов, а их конкурентные преимущества определяются правильно выбранным сегментом рынка, хорошей организацией обработки данных, умением устанавливать корреляции с другими методами и т.п.
Даже такая агрессивная корпорация, как IBM, которая разрабатывает много новых продуктов и услуг, не всегда является пионером всех своих технологий, а только быстрым последователем. Поскольку, как и для многих компаний, технология является только одним из ее конкурентных преимуществ наряду с маркетингом, организацией производства, управлением финансами, расположением, графиком поставок, которые также играют важную, а иногда определяющую роль в стратегии конкуренции. В то же время для многих других предприятий технология играет такую важную роль, что часто является определяющим элементом конкурентного превосходства. Для таких компаний эффективное управление технологией (технологический менеджмент) является критическим фактором, поскольку стратегия бизнеса в целом определяется по существу технологической стратегией.
1 Общая и технологическая стратегия бизнеса
В иерархии параметров бизнеса компании - от более общих и долгоживущих к частным и краткосрочным - следует назвать Ценности (культуру) - Миссию - Цели - Политику - Стратегию - Тактику - Оперативную деятельность. Политика - более общий термин, чем стратегия. Политика конкретного бизнеса определяет общий подход к достижению целей бизнеса в контексте ценностей и культуры организации.
Стратегия представляет собой план осуществления выбранных целей, определяя рамки принятия возможных решений и распределения ресурсов. Стратегия может видоизменяться со временем, приспосабливаясь к изменениям среды, так как план направлен на осуществление цели, которые сами по себе могут изменяться со временем. Стратегия фирмы не может быть статической: она заключается в непрерывном создании ценностей и конкурентного преимущества.
Соответственно стратегия бизнеса представляет собой план управления бизнесом на некотором отрезке времени в конкурентной среде. Для многопрофильных компаний корпоративная стратегия представляет собой сумму различных бизнес-стратегий, включая также специфическую стратегию координации, диверсификации или реструктурирования портфеля ее бизнесов, если такая существует.
Аналитическое воплощение стратегии бизнеса принимает форму конкретных планов, проектов, распределения ресурсов, ключевых этапов проектов и других решений, которые могут быть документированы. Равно важным аспектом стратегии бизнеса является обучение (самообучение) организации, которое является одновременно основой и результатом стратегии бизнеса. Способность и мотивация организации и ее сотрудников и лидеров к обучению оказывает влияние на всю организацию в ходе всего процесса разработки и воплощения стратегии. Управление бизнесом и особенно инновациями является высоко общественным процессом. Чем больше людей в организации понимают стратегию фирмы и разделяют ее как свою “собственную”, тем больше шансов, что она будет успешной.
Общая стратегия бизнеса состоит из ряда частных стратегий: управления маркетингом, производством, распределением товаров, финансами, персоналом и технологией. Таким образом, технологическая стратегия представляет собой компоненту стратегии бизнеса в целом. Интеграция технологической стратегии в общую деятельность компании определяет технологический менеджмент. Общая схема стратегии бизнеса представлена на рис.3.1.
1.1Технологическая стратегия
Технологическая стратегия представляет собой план инвестиции ключевых ресурсов, к которым относятся деньги, люди, оборудование и время, чтобы использовать их для дальнейшего развития технологии, служащей основой продуктов, процессов, вспомогательных систем и услуг, необходимых для осуществления общей стратегии бизнеса. В концепции технологического менеджмента технологическая стратегия и общая стратегия бизнеса должны быть полностью согласованными.
Целью технологической стратегии является конкурентное технологическое преимущество (превосходство), которое подразумевает достижение необходимых потребителю результатов. Самая изощренная в условиях лаборатории технология бесполезна, если она не позволяет предоставить необходимый результат потребителю, или если потребитель не нуждается в этом результате. Равно не имеет перспективы и самая замечательная до настоящего момента технологически ориентированная организация, если она не обладает источниками идей достижения или поддержания технологического превосходства.
Для технологически интенсивных видов производств фокусирование внимания на технологической стратегии и квалифицированное воплощение принятых решений имеет особо важное значение, хотя уровень существующей конкуренции и временные рамки, необходимые для создания конкурентного преимущества, могут выходить не просто за пределы опыта многих менеджеров, но и за временной горизонт обычного бизнеса и финансовых планов. (В частности, в сфере производства многие виды отраслей американской промышленности - металлургической, автомобильной и полупроводников - уступили свои позиции зарубежным конкурентам именно потому, что последние оказались смелее и четче в дальнодействующих прогнозах производственной конкурентоспособности).
Стратегии бизнеса и соответствующие субстратегии в области производства, маркетинга и технологии могут быть скоординированы наилучшим образом на уровне стратегической ячейки бизнеса. Стратегическое поведение такой ячейки определяется сегментом бизнеса и принятым характером конкуренции на этом конкретном участке рынка, поскольку, несмотря на различия конкурентов, общность конкретного места на рынке диктует сходство конкурентного поведения.
Если такая ячейка является частью корпорации, она может черпать ресурсы из других секторов бизнеса. Корпоративная стратегия компании, отличающейся наличием многих направлений бизнеса, представляет собой стратегию распределения суммарных технических усилий по поддержке отдельных видов бизнесов плюс общую программу диверсификации.
Корпоративная стратегия особенно важна при наличии некоторой стержневой технологии, общей для ряда ее отдельных производств и продуктов, когда возможно достижение синергизма различных бизнесов. Если же технологии различных видов производств сильно отличаются друг от друга, а корпорация не имеет каких-либо планов диверсификации и не делает соответствующих усилий, то в этом случае говорить о корпоративной технологической стратегии сложно.
1.2 Технологическая политика и типы технологической стратегии
Технологическая политика компании органично связана с ее общей политикой бизнеса. Если технологическая компания стремится быть лидером в своей области, ключевой целью ее технологической политики является лидерство в области технологии. Как было показано выше, в каком-то менее технологически интенсивном виде бизнеса можно достичь лидерства через стратегии маркетинга, финансов, сбыта и др. Более того, и в компаниях, где технология занимает главное место, может быть трудно достичь лидерства на рынке только за счет технологии. Как уже говорилось ранее, производство самой хорошей мышеловки или компьютера не делает автоматически эти компании лидерами рынка мышеловок или компьютеров.
Понимание многовариантности подходов к достижению конкурентоспособности очень важно, способствуя оптимальной интеграции технологической и производственной стратегии в единую стратегию бизнеса. Например, Intel придерживается стратегии “быть первым на рынке” интегральных схем. Фирма действительно являлась и является лидером на рынке биполярной памяти и, что более важно, микропроцессоров. Соответственно все усилия компании и, прежде всего, ее подразделений НИОКР направлены на поддержание этого лидерства. Напротив, фирма Signetics избрала стратегию “второго фронта”, поставив перед собой цель, быть надежным тыловым поставщиком таких лидеров, как Motorola, Intel, Texas Instrument. Signetics понимает, что такая стратегия несет меньше риска, чем у пионера. Ей не надо так много инвестировать в НИОКР, как лидеру, и, следовательно, она может уменьшить издержки и позволить себе немного снизить цены. Резюмируя, следует еще раз подчеркнуть, что и в варианте высокой технологической интенсивности успех в бизнесе не обязательно означает необходимость быть лидером в соответствующей области.
Другим примером является высокий коммерческий успех металлургической компании Northwestern Steel and Wire, производящей весьма рядовую продукцию типа малоуглеродистого листа, колючей проволоки и стальных изделий для сельскохозяйственных ферм. Ее успех основан на простой, крепкой технологии и низких издержках: она использует в качестве сырья исключительно металлолом и имеет электропечи самой высокой для отрасли мощности.
Raychem, производитель широкого класса продуктов с высокой добавленной ценностью, основанных на сжимаемых при нагреве пластиках, придерживается классической стратегии “рыночной ниши”: фирма много инвестирует в НИОКР и разработку технически оснащенной системы продажи своих продуктов.
Эти различные ориентации (быть первым, следовать, снижать издержки, занимать нишу) находят отражение и в разрабатываемых вариантах технологической стратегии. В табл. 3.1. представлены четыре варианта стратегии конкуренции в их приложении к продуктам и процессам, в соответствии с классификацией М.Портера.
Таблица 1
Технология продукта и процесса и альтернативные групповые стратегии
| | Лидерство по стоимости | Дифференциация | Сосредоточение на стоимости | Сосредоточение на дифференциации |
| Технологическая политика | ||||
| Технологическое изменение продукта | Развитие продукта, направленное на снижение его стоимости путем уменьшения расхода материалов, облегчение процесса производства, упрощение требований материально-технического снабжения и т.д. | Развитие продукта, направленное на повышение его качества, свойств, возможность доставки либо изменение стоимости. | Развитие продукта, направленное на разработку только в том исполнении, которое нацелено на потребности сегмента. | Разработка продукта, нацеленная больше на потребности конкретного сегмента, чем на конкурентов с широким спектром задач. |
| Технологическое изменение процесса | Изучение графика улучшения процесса с целью уменьшения расхода материалов и трудовых затрат. Развитие процесса, направленное на увеличение преимущества крупных экономических объектов. | Развитие процесса, направленное на поддержание большей выносливости, лучшего контроля качества, более надежного календарного планирования, ускорение оформления заказов и других параметров, которые повышают покупательский интерес. | Развитие процесса, направленное на настройку системы оценки в соответствии с потребностями сегмента, чтобы снизить стоимость обслуживания сегмента. | Развитие процесса, направленное на настройку системы оценки в соответствии с потребностями сегмента, чтобы повысить покупательский интерес. |
Сотрудники Гарвардской школы бизнеса сформулировали функциональные требования к таким альтернативным стратегиям, используя несколько другую терминологию. Стратегия, которую они называют сегментацией рынка, Портер называл фокусом на дифференциацию, а в других работах часто называют стратегией рыночной ниши. Вариант “поздний на рынке или минимизация издержек” по Портеру называется стратегией “лидерство в издержках” или “фокус на издержках” (где фокус представляется вариантом ниши).
Таблица 2
Типовые рекомендации альтернативных технологических стратегий
| | НИОКР | Производство | Маркетинг | Финансы | Организация | Временные параметры |
| Первый на рынке | Требуются наилучшие достижения в области НИОКР | Упор на опытное и мелкосерийное производство | Упор на стимулирование основного спроса | Требуется источник рискового капитала | Упор больше на гибкость, чем на эффективность; поощрение риска | Ранний выход на рынок в начале жизненного цикла продукта |
| Второй на рынке | Требуется гибкость, быстрая реакция и передовая НИОКР | Требуется маневренность при организации мелкосерийного производства | Нужно дифференцировать продукт; стимулировать вторичный спрос | Требуется привлечение среднего и большого объема капитала | Сочетание элементов гибкости и эффективности | Выход в начале стадии роста |
| Последний на рынке с минимальными издержками | Требуются навыки в развитии процесса и эффективность затрат на технический дизайн продукта | Требуется эффективность и автоматизация крупного производства | Нужно минимизировать издержки по продаже и сбыту | Необходим доступ к крупному капиталу | Упор на эффективность и иерархическое управление; твердо контролируется выполнение работы | Выход на заключительной стадии роста или в начале стадии зрелого производства |
| Работающий в своей нише рынка | Требуется область применения, технология под заказ и передовой дизайн продукта | Требуется гибкость на коротких и средних производственных циклах | Необходимо определить наиболее благоприятные сегменты и попасть в них | Необходим доступ к капиталу среднего и большого объема | Требуются гибкость и контроль при обслуживании разных запросов клиентов | Выход на стадии роста |
В ряде работ различают стратегию первого и второго на рынке. Многие технологические лидеры придерживаются стратегии первого на рынке или пионера. Такая пионерская стратегия оправдана, если фирма чувствует себя способной существенно переструктурировать рынок. Так пионерские работы Fairchild Semiconductor в разработке технологии планарных интегральных схем позволили компании доминировать на главных сегментах рынка микроэлектроники в течение почти всей декады 60-х годов. И все-таки Texas Instruments, “быстрый преследователь”, смог захватить лидерство на этом рынке, правда, за счет исключительной концентрации на своих конкурентных преимуществах в области производственных процессов.
Разумеется, быть вторым на рынке или занимать позиции быстрого преследователя менее увлекательно, но часто несет существенные преимущества при меньшем риске. Таких подходов часто придерживаются General Electric и фирма IBM, которая с ее мощными системами проектирования, маркетинга и финансовыми возможностями часто подхватывает пионерскую технологию другой компании и захватывает лидирующие позиции на рынке - примером тому служит бизнес персональных компьютеров этой корпорации.
В не меньшей степени это характерно для стратегии японских корпораций в области бытовой электроники, офисной техники, исследовательских приборов.
1.3 Технологическое видение
Эффективная технологическая стратегия строится на понимании возможной роли технологии в общем успехе бизнеса. Стержневая стратегия бизнеса компании отражает ее перспективные планы и базируется на определенной политике и целях, которые служат основой соответствующих функциональных стратегий маркетинга, технологии и производства.
Технологическое видение помогает руководству фирмы с доверием относиться к необходимости выделения соответствующих ресурсов в технологическую стратегию, а менеджерам маркетинга и производства понять взаимодействия их стратегий с технологической стратегией. Оно не тождественно технологической политике и сформулированным целям и формируется двумя группами основных вопросов:
Какова роль технологии в создании дополнительной ценности данного бизнеса
Чего можно ждать от персонала, партнеров и сотрудников в понимании соответствующего инновационного процесса и роли технологии для данного бизнеса.
По первому пункту необходимо получение ответов от менеджеров по маркетингу, производству и технологии относительно новых сегментов рынка, их текущих (неудовлетворенных) потребностей, существующей конкуренции, эффективности производства и т.п., чтобы понять, какие технологии следует разработать или приобрести для критических рынков или производственных нужд, каковы необходимые темпы возможной реализации инноваций и каков будет новый уровень достигнутой компетенции.
При ответе на второй вопрос выявляют влияние среды и культуры организации, изучают стиль руководства, модели коммуникаций сотрудников, наличие поддержки предпринимательских инициатив, ожидания сотрудников, их понимание стандартов качества, оценивают возможные следствия достижения намеченных целей технологического развития, прогнозируют изменение отношений партнеров, сотрудников и т.д. Хотя последняя группа вопросов менее однозначна и менее адресна, они очень важны также для обдумывания стратегии. В тех или иных организациях в технологическую разработку и ее коммерциализацию может быть вовлечено много людей, которых для большей эффективности инструктируют и координируют, однако сами организации при этом часто не “думают”.
На технологическое видение бизнеса влияет и мнение людей вне организации. Репутация бизнеса и его технологических инноваций формирует ожидания акционеров, конкурентов, поставщиков и, конечно, потребителей. Воздействие на эти ожидания занимает существенное место в технологической и общей политике фирмы.
Технологическое видение, включающее технологическую политику и соответствующие цели, определяет воплощение технологической стратегии. Ключевыми факторами этого видения и воплощения технологической стратегии являются:
Ресурсы НИОКР (деньги, люди, помещения и оборудование)
Технические знания, черпаемые из мировой науки и техники
Альтернативные источники технологий (лицензии, консультанты, другие организации)
Надо отметить, что в принципе технология может быть капитализирована и в виде других воплощений, помимо новых продуктов или процессов. Например, она может быть продана по лицензии или контракту на НИОКР или реализована в виде создания совместного предприятия.
Успехи воплощения инноваций требуют выполнения одновременно двух условий: наличия обоснованной технологической политики и умения заставить персонал компании следовать разработанной схеме, чтобы победить на конкурентных рынках. В малой высокотехнологичной компании элементы технологической политики достаточно легко воспринимаются небольшим количеством руководителей, которые постоянно общаются между собой. По мере роста фирмы вопросы технической политики и их доведение до всех людей, ответственных за технические и коммерческие решения, становятся все более сложными.
2.1 Элементы технологической стратегии
Исходя из изложенного выше, можно выделить семь элементов технологической стратегии, к которым относятся:
Критерии выбора и специализация. Этот элемент стратегии подразумевает ответы на такие вопросы, как “В какие технологии следует инвестировать? Какие технологии обеспечат улучшение характеристик продукта или снижение производственных издержек? Как они будут воплощены в новых продуктах? Как следует оценивать предложения новых продуктов или технологий?”
Уровень компетенции, который подразумевает понимание органами управления, насколько повысится уровень значений целевых параметров фирмы в результате освоения и применения новой технологии,
Комплекс дополнительных обеспечивающих мероприятий, (например, дополнительных исследований или инженерных доработок), необходимых для “доведения” данной технологии до практического применения.
Источники технологии, характеризующие доступность и достаточность внешних источников технологий (НИОКР по контракту, лицензирование у отдельных изобретателей, конкуренты) и внутренних ресурсов для осуществления необходимых разработок.
Уровень инвестиций в НИОКР. Этот параметр подразумевает оценку необходимых и допустимых инвестиций в технологии (с учетом обеспечивающих мероприятий) или соответствующей занятости персонала, а также принятие решений о зависимости инвестиций в НИОКР от текущего уровня прибылей компании.
График конкуренции. Разработчики стратегии (руководство компании) формулируют намерение быть первым или задают временной лаг с выходом продукта на рынок после “пионера”, оценивая соотношение преимуществ и риска неопределенности рынка по отношению к новому продукту, возможные преимущества уступки лидерства конкуренту с разработкой впоследствии улучшенного продукта и т. д.
Организация и политика в области НИОКР. Этот элемент определяет степень централизации НИОКР и другие аспекты их структуризации, уровень поощрения ученых и инженеров, необходимую степень и форму вовлеченности высшего руководства в деятельность НИОКР, методы защиты ноу-хау, политику фирмы в области патентов и публикаций.
2.2 Фактор длительности осуществления
Технологическая стратегия может охватывать долго- и краткосрочные технические нужды бизнеса. Важнейшей характеристикой технологической стратегии является длительность реализации. В зависимости от степени новизны научной и инженерной основы процесс коммерциализации технологий может занимать от нескольких месяцев (в лучшем случае) до нескольких лет. Последнее особенно характерно для наиболее передовых наукоемких разработок. В начале 70-х, когда Corning разработал керамический катализатор для автомобиля, конечное воплощение продукта было еще неясно, а технические требования к нему были предметом жаркой полемики (соответствующие поправки к Акту о чистом воздухе еще не прошли через Конгресс США). Единственными факторами, которые можно было принять во внимание, были следующие: 1) автомобильная промышленность очень велика, 2)технологическая конкуренция в этой отрасли должна усиливаться, и 3)продукт, вероятно, понадобится в количестве многих миллионов к июню 1974 года. Чтобы выиграть, Corning должен был разработать продукт (не вещество) и развернуть полномасштабное производство примерно за три года. Чтобы увеличить вероятность выигрыша, он исследовал три возможные производственные технологии одновременно. Когда окончательный выбор технологического процесса был уже сделан, и началось строительство нового завода, необходимые поправки все еще не были приняты - такова цена неопределенностей, сопутствующих инновациям. И таковы факторы, влияющие на сроки коммерциализации новых технологий.
Большинство проектов передовых разработок длятся долее трех или четырех - до восьми и десяти лет, в зависимости от уровня решаемых проблем, длительности необходимых испытаний, имеющихся ресурсов и т.д. В ряде случаев торопить с завершением проекта бессмысленно, но можно не запускать такой проект вообще, если есть конкурентоспособное альтернативное решение - в любом случае оценка реалистичного времени осуществления проекта является очень важной.
2.3 Фактор затрат
Определяющее значение для выбора технологической стратегии имеет фактор затрат, величина которых определяется выбранной компанией общей стратегией конкуренции (быть лидером или преследователем, ориентироваться в снижении издержек и т.д.).
Опыт МИТ показывает достаточно высокую распространенность стратегий преследователя среди российских разработчиков новых технологий. В большой степени это связано с участием многих организаций в наиболее значимых разработках, с характерным для советских авторских свидетельств большим числом авторов, имеющих в настоящее время равные права на их коммерциализацию.
В результате соавторы изобретения, нередко переехавшие или изначально живущие в другом городе, наблюдая “издалека” коммерческие успехи прикладного использования своей научной разработки в области, например, контроля газопроводов, или упрочнения конструкций, или очистки воды, находят локальный (региональный) рынок для своего бизнеса, пользуясь разрешительными документами или показанными результатами испытаний своего бывшего партнера (теперешнего конкурента).
В области медицины или пищевых добавок, когда для вхождения в рынок от лидера (пионера) требуется огромное отвлечение ресурсов на опробование и рекламу, второй на рынке, пользуясь установившейся репутацией лидера, дорого созданной им известностью, а нередко и осознанной выбранным созвучием марок продуктов, имеет важное преимущество более низких издержек (и соответственно более низкой цены). В частности, среди проектов портфеля Международного инкубатора технологий такое постоянно наблюдается в скрытом от несведущего глаза единоборстве “Колетекса” (комплексные лечебные текстильные материалы, эффективные перевязочные средства длительного многофункционального действия) и “Альтекса”, использующих в начальной фазе общие авторские свидетельства. При этом в наборе аргументации второго на рынке, даже при худшем качестве продукции, нередко используется правомерное в целом намерение ограничить монополиста (читай - пионера).
2.4 Фактор сферы приложения технологической стратегии
Сложность технологической стратегии зависит от размера и сложности ячейки бизнеса, а также от числа и сложности вовлеченных технологий и рынков. Известны три пространственные модели осуществления технологических инноваций:
Вариант I. Малые технологически ориентированные предпринимательские фирмы (модель Силиконовой Долины)
Вариант II. Крупные корпорации с разветвленными подразделениями
Вариант III. Объединение корпорации и других организаций для совместной работы по созданию или воплощению больших технических программ таких, как программы создания космических аппаратов группы Shuttle, разработка лекарств от рака или СПИДа и т.п. Обычно такие программы финансируются и управляются государственными организациями
Стратегия малой компании, в основном, сформулирована в головах нескольких людей, которые осуществляют данный бизнес. Большая корпорация имеет формализованную стратегию, охватывающую много линий продуктов и сегментов рынка, широкий набор технологий и обширную географию размещения бизнеса. Что касается третьего варианта, то соответствующая технологическая стратегия часто определяется стратегией правительства, когда политические и общественно-социальные аспекты часто оказываются намного более важными, чем характеристики бизнеса.
Нижеследующее рассмотрение относится к разработке технологической стратегии ячейки бизнеса, которая может представлять собой независимую малую компанию или входить в состав более крупной корпорации.
3 Основные процедуры разработки технологической стратегии
Основываясь на анализе благоприятных возможностей и угроз на существующих рынках, подход к разработке технологической стратегии включает два основных компонента:
Оценку технологий
Разработку стратегии линии продукта.
Оценка коммерческого потенциала технологий является ключевым элементом стратегии коммерциализации, поэтому основные принципы такой оценки будут отдельно рассмотрены в теме 5 “Оценка интеллектуальной собственности”. Здесь мы лишь подчеркнем, что успех и эффективность оценки технологий как инструмента отбора идей зависит в большой степени от предвидения возникновения будущих технологий, которые могут существенно повлиять на развитие бизнеса, а также от эффективности прогнозирования развития продуктов и процессов. Этим вопросам будет посвящена следующая тема 4 “Оценка коммерческого потенциала (“коммерциализуемости”) технологий”.
Оба элемента - оценка технологий и разработка стратегии линии продукта - органично связаны между собой.
Результатом данных процедур является формирование портфеля приоритетных проектов, относящихся к созданию и применению новых продуктов и процессов в будущем. В ходе обширных дискуссий по каждому проекту менеджеры маркетинга, производства, финансов, персонала и др. должны подтвердить, что данный проект согласуется с потребностями данной конкретной линии продукта и целями бизнеса, уместен по срокам возможного завершения и вносит важную лепту в конкурентоспособность фирмы. Только после этого вариант стратегического плана приобретает законченный вид и готов к комплексному рассмотрению.
При разработке технологической стратегии необходимо идентифицировать все технические задачи, которые должны быть решены для выполнения поставленных целей, а также соответствующие технологии. Эта стадия включает рассмотрение всех разработок и усовершенствований производимых продуктов и используемых технологических процессов, которые содействуют реализации производственной и маркетинговой стратегии. Например, при проектировании и разработке электронных часов особо важным параметром является достигаемое качество обслуживания покупателей. В этой связи часы должны быть спроектированы таким образом, чтобы их было легко чинить непосредственно в пунктах продажи либо в сервис-центре компании, или они должны быть такими дешевыми, чтобы их было дешевле выбросить, чем чинить. Каждый из этих вариантов определяет соответствующие (различные) подходы к проектированию и производству продукта.
3.1 Стратегия линии продукта
В отличие от стадии оценки технологий при начальном отборе проектов, стратегия линии продукта имеет выраженный бизнес-фокус и ориентирована на удовлетворение критических нужд потребителей с предпочтительной ориентацией на кратко- или среднесрочные проекты. Если анализ существующей линии продуктов обнаруживает потребность в новом продукте, а оценка технологий не выявляет достойного соответствующего предложения, то, очевидно, возникает задача преодоления этого разрыва.
Когда выявлены все нужные проекты необходимые для разработки продукта и оценены все типы имеющихся и требуемых ресурсов, технологическая стратегия линии продукта принимает вид портфеля проектов, объединенных в целевую программу. Эта программа, с одной стороны, должна оказать желаемое воздействие на бизнес, а с другой - быть приемлема с точки зрения имеющихся ресурсов компании, а также сбалансирована по рискам и продолжительности выполнения проектов. Каждый из проектов реализуется в результате совместной деятельности всех технических подразделений - исследовательского, разработки продукта, разработки технологии. Таким образом, для каждого из подразделений формируется своя подпрограмма, в которой по каждому из проектов фигурирует часть, относящаяся непосредственно к данному подразделению. В ходе интеграции технологической стратегии в общую стратегию бизнеса компании, затраты и ожидаемые результаты перспективных технологических программ учитываются в дальнодействующих планах и прогнозах соответствующих подразделений и их ежегодном бюджете.
Суммарная ценность такого портфеля проектов может быть представлена, например, с помощью схемы, приведенной на рис. 3.2.
На этой схеме каждый проект характеризуется предполагаемым воздействием на продажи и вероятностью успеха, под которым понимают произведение оцененных вероятностей технического и коммерческого успеха. Размер кружков пропорционален необходимым техническим усилиям и требуемым ресурсам. Понятно, что проекты, попадающие в правый верхний угол, должны финансироваться и всячески поддерживаться в первую очередь, а находящиеся в левой нижней части - приостанавливаться или, по крайней мере, тщательно контролироваться и адекватно финансироваться.
Вероятность коммерческого успеха оценивают исходя из доступности и доли соответствующих рынков предполагаемого продукта, имеющихся торговых мощностей и опыта работы на необходимых рынках, а также ожидаемого повышения ценности продукции (например, при переходе от стекловолокна к стекловолоконной ткани и далее - стекловолоконным тканевым изделиям). Вероятность технического успеха определяют исходя из зрелости конкретной данной технологии, опыта или знакомства с близкими разработками, наличия требуемой квалификации персонала и компании в целом.
В ходе выполнения некоторые из проектов потерпят неудачу или будут обоснованно сокращены в ресурсах. Чтобы гибко управлять портфелем и все-таки сохранить целевую программу, можно выстроить проекты портфеля по времени их окончания. Например, все краткосрочные проекты (6-12 месяцев) финансируются и укомплектовываются всем необходимым в первую очередь. В следующую группу включаются проекты длительностью 18-24 месяцев. При недостаточности ресурсов из этих проектов, перечисленных в порядке приоритетов, полностью финансируют и обеспечивают ресурсами только 60%, 20% финансируют частично, а 20% - не финансируют вовсе. Из длительных финансируемых проектов обычно 30-40% постепенно исключают вовсе или сокращают в объемах, перераспределяя финансирование в пользу недофинансированных или еще не финансированных. Аналогично поступают с проектами еще большей длительности: финансируют только наиболее важные из них, а остальные придерживают на “пожарный случай”.
Для эффективного контроля за осуществлением стратегических программ все проекты должны иметь четкие промежуточные цели и измеряемые контролируемые вехи. Измерение успеха технологических программ и особенно длительных проектов представляет собой трудную задачу. Поскольку затраты на НИОКР более контролируемы, чем результаты, существует большое искушение свести оценки исключительно к затраченным средствам. Однако поскольку важен реальный результат НИОКР, необходимо установить внятные измеряемые промежуточные и конечные результаты и отслеживать их выполнение месяц за месяцем, пока не будет достигнут ожидаемый прогресс (если по результатам оценки промежуточных итогов проект считают нужным продолжать до завершения).
В обязательные признаки взвешенной технологической стратегии как руководства к плану инвестиций в продукты или технологии - входят:
Соответствие ожидаемых технологических преимуществ общей стратегии бизнеса
Ожидаемая роль технологии в усилении конкурентного позиционирования бизнеса
Наличие набора проектов различной временной длительности - от коротких до длительных
Выделение главных, приоритетных проектов, с выраженными целями и промежуточными вехами
Наличие необходимых ресурсов в соответствии с финансовыми планами отобранных проектов
Наличие критериев и методов оценки выполнения и достигнутых результатов разработок продуктов и процессов
Понимание задач проектов и личная вовлеченность ключевых фигур, вносящих необходимый вклад в осуществление разработок
4 Пример анализа бизнес-стратегии
Рассмотрим в качестве примера отдельных аспектов выработки бизнес-стратегии фирмы на основе технологической стратегии следующую ситуацию. Предположим, существует машиностроительное предприятие с условным названием “Альфа”, которое оснащено набором технологического оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей высокого класса ни основе западных комплектующих. При этом миссия этого предприятия ранее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.
Для того чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 5-10 лет и разработать оптимальную стратегию их достижения руководству предприятия недостаточно обладать информацией о составе набора технологического оборудования и профессиональном составе кадров. Необходимо располагать дополнительной информацией:
об общей политической и экономической ситуации в стране и за ее пределами,
о динамике конъюнктуры рынка автомобилей,
о рынках факторов производства,
проанализировать возможности нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми “Альфа” располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа;
оценить способность организационно-производственной и управленческой структуры предприятия адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы.
Без этой информации невозможно правильно проанализировать научно-технический (технологический) потенциал нашего предприятия, оценить его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке. То есть нельзя оценить способность предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период.
Предположим, что в результате усиления стагфляции снизилась покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть индивидуальных потенциальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой “Альфа”. Прогноз указывает на тенденцию дальнейшего снижения объемов промышленного производства за счет экономической политики правительства и Центрального банка снижения инфляции средствами ограничения предложения денег. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а, следовательно, и по высоким ценам, нерационально. Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и, в конечном счете, — банкротству предприятия. Отсюда следует, что необходимо избрать другую стратегию выживания. Предположим, что Совет директоров фирмы “Альфа” рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала, который был чрезвычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего широко применять ручную механизированную сборку, выяснилось, что характер технических ресурсов фирмы не соответствует возможностям выпуска крупных партий недорогих автомобилей, а финансовые ресурсы фирмы не позволяют привлечь достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, существующий потенциал фирмы с точки зрения новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.
При выработке стратегии, прежде всего, необходимо выявить те элементы в деятельности фирмы, которые могут являться основой достижения стратегических целей. То есть, другими словами необходимо рассматривать не элементы сами по себе, как материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей ПС, которые открываются при использовании этих элементов, (средств, технологий, ноу-хау, ресурсов).
Чтобы адекватно “отвечать на вызов внешней среды” необходимы:
способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;
способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Допустим, на фирме “Альфа” имеется следующий состав ресурсов:
технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;
производственные (в составе фирмы отсутствует сектор, ориентированный на разработку новых технологических процессов или обеспечивающий адаптацию технологий к решению возникающих производственных задач;
технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;
кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитических центрах;
пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной реконструкции;
информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах массовой информации;
организационные структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа, изданы соответствующие директивные документы;
финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.
Приведенные вербальные характеристики дают основание сделать следующие выводы.
1.Способность фирмы “Альфа” к макро и микроэкономическому анализу ситуации не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических, технологических и кадровых ресурсов фирма “Альфа” не располагает, в достаточной мере, пространственными, информационными и финансовыми ресурсами для организации служб информационного обеспечения и маркетинга.
2. Если фирма “Альфа” обладает способностью к выдвижению конкурентоспособных идей в области разработки, производства и продвижения товаров на рынок, но не обладает способностью реализовать эти идеи, то для обеспечения конкурентного преимущества фирме “Альфа” потребуется привлечение дополнительных ресурсов в виде венчурного капитала, либо других вариантов ресурсов, которые смогут усилить составляющую стратегического потенциала.
3. С другой стороны, неравнозначность воздействия элементов стратегического потенциала обусловлена различиями в степени обеспеченности каждого из них соответствующими ресурсами. Так, на той же фирме “Альфа” способность к реализации конкурентоспособных идей может быть низкой из-за отсутствия соответствующей организационной структуры (производственно-технологического сектора с необходимым оборудованием).
4. Хорошие идеи не могут быть реализованы из-за отсутствия, например, возможностей получения правительственных субсидий, кредитов Центрального банка или отсутствия в стране необходимого оборудования, без которых стратегический потенциал фирмы не может быть повышен.
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких “способностей” фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.
Рассмотрим возможные факторы обеспечения конкурентного преимущества при переходе к серийному выпуску автомобилей:
наличие инвестиционных возможностей, обеспечивающих требуемый уровень производства;
наличие научно-исследовательской базы, обладающей высококвалифицированными кадрами;
наличие прогрессивной технологии и соответствующих средств технологического оснащения для развертывания серийного (массового) производства автомобилей;
наличие квалифицированных кадров, способных обеспечить точное соблюдение качества производства;
наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров, способной оперативно обновлять устаревающие под воздействием научно-технического прогресса знания;
наличие традиций дизайна высокого уровня и условий для его продвижения в НИОКР и производство;
наличие системы предпродажного и послепродажного обслуживания автомобилей, способной обеспечить профилактику и ремонт автомобилей с требуемым уровнем качества и приемлемой для клиента ценой;
После того, как определены возможные факторы достижения конкурентного преимущества, необходимо выяснить возможности обеспечения реализации (привлечения) данных выделенные факторов.
Влияние местных конкурентов на создание факторов производства. Известно, что наличие группы местных конкурентов стимулирует быстрое развитие специализированных инфраструктур, способствует увеличению числа квалифицированных кадров, совершенствует знания рынка и т. п. Страна, в которой группа местных конкурентов мала (две-три конкурирующие фирмы), не способна обеспечить достижение мирового лидерства в легковом автомобилестроении ни по одному из перечисленных факторов. Многолетняя практика функционирования в России двух основных конкурентов (АвтоВАЗ и АЗЛК) в производстве малолитражных автомобилей примерно одинакового класса показывает что, несмотря на наличие достаточно крупных разрабатывающих центров, значительных по размерам производственных баз и других факторов, автомобили, изготовленные в серийном производстве этих заводов, на мировом рынке практически неконкурентоспособны. На внутреннем рынке, автомобили, изготовляемые АвтоВАЗом, более предпочтительны, главным образом, за счет более (чем у АЗЛК) совершенной системы послепродажного обслуживания и наличия более удачных решений сочетания мощностных характеристик двигателей и массогабаритных характеристик кузовов (хотя, конечно, и уровень обслуживания, и указанные решения не могут быть признаны отвечающими мировому уровню).
Влияние национальных проблем на создание факторов производства. Конкурентное преимущество создается в первую очередь у фирм тех отраслей, деятельность которых сопряжена с решением важнейших национальных проблем. Применительно к рассматриваемому нами примеру — отрасли легкового автомобилестроения — это утверждение вполне правомерно. Долгие годы считалось, что в СССР, а затем и в России приоритетным является развитие общественного транспорта, поэтому государственные инвестиции направлялись в основном только в производство грузовых автомобилей и некоторых других видов общественного транспорта (метрополитен, трамваи, троллейбусы, автобусы и т.п.). Производство легковых автомобилей не относилось к числу важнейших национальных проблем, что отрицательно сказалось на стратегическом потенциале этой отрасли.
Влияние внутреннего спроса на создание факторов производства. Большое влияние на создание факторов производства оказывают параметры спроса. Высокий спрос направляет государственные и частные инвестиции в создание того или иного общего или узкоспециализированного фактора. Несмотря на то, что в СССР развитие легкового автомобилестроения не относилось к числу наиболее важных национальных проблем, спрос на малолитражные автомобили был чрезвычайно высок. В постсоветский период этот спрос нарастает, но искусственно сдерживается установлением заводами-монополистами чрезмерно завышенных цен, что начинает отрицательно сказываться, прежде всего, на самих этих заводах. Однако потребность в легковых автомобилях подобного класса не перестала быть актуальной. Правда теперь эта потребность все больше удовлетворяется за счет подержанных автомобилей иностранного производства. Государство, осуществляя патерналистскую политику в отношении заводов-изготовителей, старается воздействовать на спрос путем установления высоких таможенных пошлин и другими средствами. Но, тем не менее, потенциальный спрос на автомобили высок и имеет тенденцию к дальнейшему росту.
Влияние родственных и поддерживающих отраслей на факторы производства. Эти отрасли стимулируют механизмы совершенствования специализированных факторов. Трудно найти отрасль национальной экономики, которая не оказывала бы непосредственного влияния на формирование факторов конкурентного преимущества в отечественном легковом автомобилестроении. Это —металлургия и электротехническая промышленность, текстильная и химическая промышленность, нефтепереработка и производство стекол, приборостроение и радиотехника и т.д., и т. п. Иначе говоря, автомобилестроение требует развитого промышленного потенциала всей страны. Поэтому обеспечить конкурентное преимущество любой фирмы отечественного легкового автомобилестроения может только существенное развитие всех основных отраслей национальной экономики.
Таким образом, можно сделать вывод, что основным препятствием к реализации стратегии, основанной на развитии серийного производства автомобилей на фирме “Альфа” является невозможность обеспечения основных конкурентных преимуществ ввиду отсутствия на рынке необходимых (отечественных) факторов производства. Создание этих преимуществ требует продолжительного времени и осуществления значительных инвестиций в создание производства и инфраструктуры. В данный момент это не представляется возможным. Поэтому могут быть рассмотрены две различных стратегии:
А) Организация сборочного производства зарубежных моделей на базе создания совместного предприятия;
В) Переориентация фирмы с производства автомобилей на оказание сервисных услуг.
Реализация стратегии А предполагает наличие у фирмы широких стратегических возможностей во-первых, для привлечения значительных кредитных ресурсов к реализации данного проекта, во-вторых, для привлечения иностранных партнеров к участию в проекте. Из начальных условий, при которых мы рассматривали данную гипотетическую фирму, следует, что она такими возможностями не обладает. Поэтому для нее более предпочтительна реализация стратегии В.
Технологические предпосылки реализации стратегии В могут быть выявлены с помощью построения матрицы конкурентных преимуществ. Предположим, что в ходе предшествующей деятельности фирмы ее работники приобрели уникальную квалификацию в сфере определенных технологических операций, подкрепленную соответствующим “ноу-хау” и наличием необходимой технологической базы. Тогда при исполнении вида сервисного обслуживания, включающий данную операцию в качестве основной фирма будет иметь конкурентные преимущества, основанные на использовании старых “ноу-хау”. Таким образом, одной из основных задач анализа в ходе формулирования стратегии фирмы является анализ существующей или возможной будущей технологии с точки зрения того, сможет ли она обеспечить фирме конкурентные преимущества.
Примерная форма такой таблицы приведена ниже (см. таблицу 3.3).
Таблица 3
Таблица конкурентных преимуществ фирмы “Альфа”
| Основные виды конкурентного преимущества | Технологические предпосылки конкурентного преимущества | |||
| | Квалифицированные кадры | “ноу-хау” в проведении покрасочных работ | ……………………………………………… | Высокий уровень механизации |
| Лидерство в качестве | | | | |
| Лидерство в издержках | | | | |
| ………………………. | | | | |
| Уровень сервиса | | | | |
| Высокая гибкость | | | | |
В клетках таблицы расставляются балльные оценки, характеризующие сравнительное положение фирмы по сравнению с основными конкурентами по данной позиции. Наличие высоких оценок по двум-трем позициям является основанием для формирования стратегии. В на основе преимуществ, основанных на технологических факторах.
5 Стратегии управления знаниями
Современный период развития технологических компаний называют переходом от бизнеса, основанного на технологиях, к бизнесу, основанному на знаниях, поэтому все в большей степени разница в конкурентоспособности высокотехнологических фирм определяется различием их базовым знаний и различной способностью развития и использования ресурсов приобретения новых знаний.
Во многих исследованиях, посвященных этим вопросам, рассматривают различные типы знаний, отмечая, в частности, различия между скрытым и выраженным, индивидуальным и общественным знанием. Эти различия могут иметь стратегическое значение для судьбы инновации, возможности ее копирования или сохранения конкурентных преимуществ.
Однако если Знание и адекватные этому знанию методы управления служат все более важной характеристикой современной фирмы, то стратегия развития знаний является, по-видимому, критической областью ее стратегического выбора.
В этой связи исследование общих черт и отличий стратегий управления знаниями в различных отраслях промышленности и их следствие для успеха конкретных фирм позволяют сформулировать некоторые оптимальные подходы и решения.
В целом, у руководства существует несколько стратегических альтернатив, которые формируют и направляют процесс обучения (приобретения знания) организации. Соответствующие решения представляют собой компромисс по четырем группам параметров, характеризующих распределение ресурсов, целей, техники и систем поощрения организации. Разработка оптимальной стратегии управления знаниями означает формулирование ответов на следующие вопросы:
1) каково оптимальное соотношение между внутренними и внешними источниками обучения фирмы,
2) фирмы должны определить, хотят ли они вообще и, если да, то в какой мере сфокусироваться на радикальном или постепенном обучении,
3) необходимо выбрать оптимальную скорость обучения и, наконец,
4) фирмы должны найти определенный баланс между шириной и глубиной их базы знаний.
Стратегически важным является определение баланса между внешним и внутренним обучением, который наилучшим образом соответствует нуждам и имеющимся ресурсам фирмы. При внутреннем обучении сами сотрудники организации создают и распространяют новые знания внутри границ организации, при внешнем обучении знания поступают из внешних источников на основе той или иной формы их приобретения и затем распространяются внутри фирмы. (Промежуточный вариант соответствует случаю, когда трансфер своих знаний внутри организации осуществляет некая партнерская, но внешняя фирма).
Фокус на внутреннем обучении позволяет фирме развить свою стержневую компетенцию и усилить соответствующие достижения, позволяя также в большей степени контролировать процесс разработки и лучше разобраться в имеющемся скрытом знании, которое если не невозможно, то трудно приобрести от другой компании.
Внешнее обучение полезно для развития более широкой базы знаний, чтобы идти в ногу с передовыми технологиями. Доступ к новым знаниям с помощью внешнего обучения увеличивает гибкость фирмы, что особенно важно в современных условиях быстро изменяющейся среды.
Отсюда следует, что в целом внутреннее и внешнее обучение являются взаимозависимыми и взаимодополняющими процессами. Фирма, преуспевающая во внутреннем обучении, обладает и повышенной “абсорбционной способностью” к внешнему обучению, что достигается, в частности, в результате проведения передовых внутренних НИОКР, приобретенного производственного опыта, качественного обучения персонала. В свою очередь, внешнее обучение, помимо полезных новых идей, обеспечивает возможность увидеть некоторые аспекты своей деятельности с других позиций, поэтому в целом каждая фирма должна определить сама тот баланс внутренних и внешних ресурсов обучения, который способен обеспечить максимальный суммарный эффект.
Соотношение радикального и постепенного обучения также является тем балансом, который определяется самой фирмой исходя из ее готовности к радикальным или постепенным изменениям. Постепенное приобретение и использование новых знаний (постепенное обучение) наиболее выгодно в краткосрочной перспективе, а радикальное обучение или поиск радикально новых знаний обеспечивает долгосрочные преимущества. Фирмы, гипертрофированно ориентированные на поиск, часто страдают от чрезмерных издержек на эксперименты, которые не дают значительных и тем более близких выгод. Компании же, чрезмерно сфокусированные на использовании уже имеющихся знаний, рискуют оказаться в стабильном состоянии “второразрядных”. Однако трудно или почти невозможно следовать обоим направлениям, потому что, помимо ограниченности ресурсов, каждый из этих типов обучения требует различной организационной структуры и культуры.
Выбираемая скорость обучения определяется из понимания фирмой важности того, насколько быстро она получит и применит новое знание. В большой степени скорость обучения связана с предпочтительными источниками знаний. Внешнее обучение, как правило, медленнее, поскольку у него нет своих пропагандистов внутри данной организации. Это внешнее знание может оказаться трудно понять или интерпретировать и, наконец, определенным барьером служит известный синдром “изобретено не здесь”. При всем понятном стремлении фирм к максимальной скорости обучения, которая на практике лимитируется имеющимися ресурсами, однако следует иметь ввиду, что более медленная скорость восприятия нового, помимо надежности усвоения, способствует развитию некоторых комплиментарных направлений знаний и большей их интеграции в практику компании, что в итоге приводит к лучшему коллективному знанию.
Желаемая ширина базы знаний конкретной фирмы всецело определяется ее ресурсами. При ограниченных ресурсах обычно лучше сфокусироваться на конкретном участке знаний (стержневой, или ключевой компетенции), чтобы попытаться стать лидером в этой конкретной области за счет достигнутой глубины на критических направлениях знаний. Однако слишком узкая технологическая база фирмы может привести к чрезмерной “стержневой неподатливости” и меньшей способности к гибким приспособлениям в условиях изменения среды. Известные исследования свидетельствуют о пользе более широких знаний, интеграция которых в жизнь компании обеспечивает большую стратегическую гибкость.
Список
литературы
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0656
Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, “ЗелО”, 1997, 352 с.
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985
M.A. Maidique, P. Patch Corporate Strategy and Technology Policy, Harvard Business School, 9-679-033, 1980
R.A. Burgelman and R.S. Rosenbloom, Technology Strategy: An Evolutionary Process Perspective, Research on Technology Innovation, Management and Policy, Vol.4 (JAI Press, Inc.,1989),pp1-23
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0657
R.N. Foster and P.M. Wood, Linking R&D to Strategy, Strategic Leadership: The Challenge to Chairmen, London (McKinsey and Co.,1978), pp.59-68
G. Pisano, Nucleon, Inc. Harvard Business School, 1991, 9-692-041
W.K. Hall and D.C.D. Rogers, Texas Steel Service Center, Inc., Strategic Management and Business Policy, 2-nd Ed, Addison-Wesley Publ.Co, 1985, pp.365-373
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Теория и практика коммерциализации технологий”, ЦКТ-АНХ, 1998,с.
P. Bierly, A. Chakrabarti, Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry, Strategic Management journal, Vol. 17, 1996, 123-135
Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97610
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.intb.ru
Современный период развития технологических компаний называют переходом от бизнеса, основанного на технологиях, к бизнесу, основанному на знаниях, поэтому все в большей степени разница в конкурентоспособности высокотехнологических фирм определяется различием их базовым знаний и различной способностью развития и использования ресурсов приобретения новых знаний.
Во многих исследованиях, посвященных этим вопросам, рассматривают различные типы знаний, отмечая, в частности, различия между скрытым и выраженным, индивидуальным и общественным знанием. Эти различия могут иметь стратегическое значение для судьбы инновации, возможности ее копирования или сохранения конкурентных преимуществ.
Однако если Знание и адекватные этому знанию методы управления служат все более важной характеристикой современной фирмы, то стратегия развития знаний является, по-видимому, критической областью ее стратегического выбора.
В этой связи исследование общих черт и отличий стратегий управления знаниями в различных отраслях промышленности и их следствие для успеха конкретных фирм позволяют сформулировать некоторые оптимальные подходы и решения.
В целом, у руководства существует несколько стратегических альтернатив, которые формируют и направляют процесс обучения (приобретения знания) организации. Соответствующие решения представляют собой компромисс по четырем группам параметров, характеризующих распределение ресурсов, целей, техники и систем поощрения организации. Разработка оптимальной стратегии управления знаниями означает формулирование ответов на следующие вопросы:
1) каково оптимальное соотношение между внутренними и внешними источниками обучения фирмы,
2) фирмы должны определить, хотят ли они вообще и, если да, то в какой мере сфокусироваться на радикальном или постепенном обучении,
3) необходимо выбрать оптимальную скорость обучения и, наконец,
4) фирмы должны найти определенный баланс между шириной и глубиной их базы знаний.
Стратегически важным является определение баланса между внешним и внутренним обучением, который наилучшим образом соответствует нуждам и имеющимся ресурсам фирмы. При внутреннем обучении сами сотрудники организации создают и распространяют новые знания внутри границ организации, при внешнем обучении знания поступают из внешних источников на основе той или иной формы их приобретения и затем распространяются внутри фирмы. (Промежуточный вариант соответствует случаю, когда трансфер своих знаний внутри организации осуществляет некая партнерская, но внешняя фирма).
Фокус на внутреннем обучении позволяет фирме развить свою стержневую компетенцию и усилить соответствующие достижения, позволяя также в большей степени контролировать процесс разработки и лучше разобраться в имеющемся скрытом знании, которое если не невозможно, то трудно приобрести от другой компании.
Внешнее обучение полезно для развития более широкой базы знаний, чтобы идти в ногу с передовыми технологиями. Доступ к новым знаниям с помощью внешнего обучения увеличивает гибкость фирмы, что особенно важно в современных условиях быстро изменяющейся среды.
Отсюда следует, что в целом внутреннее и внешнее обучение являются взаимозависимыми и взаимодополняющими процессами. Фирма, преуспевающая во внутреннем обучении, обладает и повышенной “абсорбционной способностью” к внешнему обучению, что достигается, в частности, в результате проведения передовых внутренних НИОКР, приобретенного производственного опыта, качественного обучения персонала. В свою очередь, внешнее обучение, помимо полезных новых идей, обеспечивает возможность увидеть некоторые аспекты своей деятельности с других позиций, поэтому в целом каждая фирма должна определить сама тот баланс внутренних и внешних ресурсов обучения, который способен обеспечить максимальный суммарный эффект.
Соотношение радикального и постепенного обучения также является тем балансом, который определяется самой фирмой исходя из ее готовности к радикальным или постепенным изменениям. Постепенное приобретение и использование новых знаний (постепенное обучение) наиболее выгодно в краткосрочной перспективе, а радикальное обучение или поиск радикально новых знаний обеспечивает долгосрочные преимущества. Фирмы, гипертрофированно ориентированные на поиск, часто страдают от чрезмерных издержек на эксперименты, которые не дают значительных и тем более близких выгод. Компании же, чрезмерно сфокусированные на использовании уже имеющихся знаний, рискуют оказаться в стабильном состоянии “второразрядных”. Однако трудно или почти невозможно следовать обоим направлениям, потому что, помимо ограниченности ресурсов, каждый из этих типов обучения требует различной организационной структуры и культуры.
Выбираемая скорость обучения определяется из понимания фирмой важности того, насколько быстро она получит и применит новое знание. В большой степени скорость обучения связана с предпочтительными источниками знаний. Внешнее обучение, как правило, медленнее, поскольку у него нет своих пропагандистов внутри данной организации. Это внешнее знание может оказаться трудно понять или интерпретировать и, наконец, определенным барьером служит известный синдром “изобретено не здесь”. При всем понятном стремлении фирм к максимальной скорости обучения, которая на практике лимитируется имеющимися ресурсами, однако следует иметь ввиду, что более медленная скорость восприятия нового, помимо надежности усвоения, способствует развитию некоторых комплиментарных направлений знаний и большей их интеграции в практику компании, что в итоге приводит к лучшему коллективному знанию.
Желаемая ширина базы знаний конкретной фирмы всецело определяется ее ресурсами. При ограниченных ресурсах обычно лучше сфокусироваться на конкретном участке знаний (стержневой, или ключевой компетенции), чтобы попытаться стать лидером в этой конкретной области за счет достигнутой глубины на критических направлениях знаний. Однако слишком узкая технологическая база фирмы может привести к чрезмерной “стержневой неподатливости” и меньшей способности к гибким приспособлениям в условиях изменения среды. Известные исследования свидетельствуют о пользе более широких знаний, интеграция которых в жизнь компании обеспечивает большую стратегическую гибкость.
Список
литературы
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0656
Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, “ЗелО”, 1997, 352 с.
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985
M.A. Maidique, P. Patch Corporate Strategy and Technology Policy, Harvard Business School, 9-679-033, 1980
R.A. Burgelman and R.S. Rosenbloom, Technology Strategy: An Evolutionary Process Perspective, Research on Technology Innovation, Management and Policy, Vol.4 (JAI Press, Inc.,1989),pp1-23
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0657
R.N. Foster and P.M. Wood, Linking R&D to Strategy, Strategic Leadership: The Challenge to Chairmen, London (McKinsey and Co.,1978), pp.59-68
G. Pisano, Nucleon, Inc. Harvard Business School, 1991, 9-692-041
W.K. Hall and D.C.D. Rogers, Texas Steel Service Center, Inc., Strategic Management and Business Policy, 2-nd Ed, Addison-Wesley Publ.Co, 1985, pp.365-373
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Теория и практика коммерциализации технологий”, ЦКТ-АНХ, 1998,с.
P. Bierly, A. Chakrabarti, Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry, Strategic Management journal, Vol. 17, 1996, 123-135
Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97610
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.intb.ru
