Начальник контрольно-строжевой службы отвечает за обеспеченье охранно-пропускной системы на проходной, сохранность имущества, обеспеченье безопасности работающих, найм сторожей и охранников.
Начальник отдела сбыта отвечает за сбор информации о состоянии рынков, предпочтениях потребителей и реализацию продукции предприятия.
Руководитель юридического отдела несет ответственность за правильность составления различных договоров (купли-продажи, поставки, аренды, поручения и т.д.), получение лицензий на осуществление различных видов деятельности, в случаях, предусмотренных законодательством. Он представляет ОАО «КРИЗ» в судах и различных инстанциях.
Руководитель транспортного отдела несет ответственность за состояние транспортного парка предприятия, своевременность доставки сырья и отгрузку продукции потребителям.
Основной массив работников непосредственно подчиняются техническому директору. Для производства множества видов продукции нужно выполнить большое количество обособленных операций, поэтому в организации профессиональный штат рабочих состоит из представителей разных профессий. Так, например, на участке по производству маканых изделий задействованы такие работники, как аппаратчик приготовления латексной смеси, аппаратчик приготовления химических растворов, изготовитель маканых изделий, сортировщик маканых изделий, дежурный электрик, дежурный слесарь. На транспортном участке задействованы водители, трактористы, аккумуляторщик, грузчик. Все рабочие должны выполнят свою работу в соответствии с техникой безопасности, обеспечивать нормальное функционирование технологического процесса.
11. Наличие информационно-аналитических отделов
На предприятии этим видом деятельности занимаются несколько отделов. Во-первых, бухгалтерия, которая предоставляет достоверную информацию о состоянии имущества и обязательств организации, определять финансовые результаты деятельности, анализирует эффективность использования хозяйственных средств и достигнутых результатов. Во-вторых, коммерческий отдел, который собирает и анализирует информацию, получаемую из внешней среды: о состоянии рынков, исследует основные факторы, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, наличии конкурентов и их преимуществ.
12. Соотношение формального и неформального руководства.
Различают формальное лидерство – когда влияние исходит от официального должностного лица, и неформальное – когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Лидер выступает представителем рабочей группы в отношениях с остальной организацией или людьми за пределами организации. В большинстве случаев эти два вида лидерства переплетаются в большей или в меньшей степени.
По мнению руководящих работников ОАО «КРИЗ», во всех подразделениях формальные и неформальные лидеры совпадают, так как на эти должности назначаются компетентные личности, имеющие высшее образование и большой опыт работы по своей специальности. Обычно так происходит во многих организациях, так как назначенный свыше руководитель имеет больше возможностей для завоевания лидерских позиций.
Но руководители не знают, как соотносятся формальные и неформальные лидеры на низших уровнях управления, на участках производства. Часто бывает, что нового руководителя, хотя он имеет знания и опыт работы, не принимают, так как уже существуют люди, которые завоевали себе авторитет и к мнению которых прислушиваются. Как мы отметим ниже, на предприятии карьерный рост работников происходит очень медленно, обычно на руководящие должности назначаются люди со стороны. Мы думаем, что руководству следует выявлять неформальных лидеров и по возможности назначать их на руководящие должности, так как при совпадение формальных и неформальных лидеров управление гораздо эффективнее, решения руководителей не саботируются.
13. Кадровая политика в организации
Для проведения кадровой политики на заводе был создан специальный отдел управления персоналом. Он отвечает за найм, увольнение, обучение персонала. Но необходимо отметить, что генеральный директор назначается и снимается с должности Советом Директоров. И он сам принимает на работу технического, коммерческого директоров и главного бухгалтера. Остальных работников нанимает и освобождает от работы руководитель отдела кадров в соответствии с законодательством РФ. Обычно увольнения происходят из-за дисциплинарных нарушений или по собственному желанию. В последние пять лет массовых сокращений не производилось.
Для большей эффективности деятельности руководящие работники направляются на различные курсы повышения квалификации или переподготовки раз в 5 лет. Чаще других свой профессиональный уровень повышают работники бухгалтерии.
Большинство рабочих имеют неполное среднее и среднетехническое образование, и обучение происходит на рабочем месте под руководством более опытных работников. При необходимости они обучаются в ПТУ №2.
На ОАО «КРИЗ» применяются различные виды поощрений, чаще всего материальные: премии (индивидуальные и по итогам работы всего подразделения), тринадцатые зарплаты и т.д. Из нематериальных используется только фотографии на доске почета тех работников, которые показали лучший результат по итогам квартала. Мы думаем, что необходимо применять больше нематериальных стимулов, так это способствует не только росту производительности труда, но и укрепляет организационную культуру. У работников должно появиться чувство причастности к организации. Например, таким стимулом могут различные сувениры с логотипом фирмы, которыми награждаются работники, набравшие определенное количество баллов за отсутствие опозданий, прогулов, качество работы и т.д. Эти подарки нельзя назвать материальным стимулом, так как они стоять очень дешево.
Также необходимо отметить, что в организации нет возможности карьерного роста от самых низших ступеней до высших. На руководящие должности обычно приглашаются люди, уже имеющие высшее образование. Но если бы способного работника направить на обучение, постепенно повышать в должности, то в результате руководителем станет работник, который знает организацию с самого низа, ее особенности и имеет авторитет среди других работников.
14. Тип организационной культуры
Для диагностики организационной культуры мы выбрали инструмент оценки под названием OKAI. Он представляет собой вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. Этот инструмент фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Ответив на эти вопросы и проанализировав ответы, мы пришли к выводу, что ОАО «КРИЗ» соответствует иерархический тип организационной культуры, так как организация жестко структурирована и строго контролируется, действия работников определены должностными инструкциями, за пределы которых они не имеют право выходить. Тем самым, в организации нет возможности для творческой деятельности. Стиль менеджмента в организации характеризуется требованием подчинения, стабильности в отношениях. Репутация и успех организации не являются общей заботой, большинство работников просто выполняют свои обязанности, не задумываясь о результатах своей деятельности в разрезе всей организации. И организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. По нашему мнению, преобладание элементов только одного типа организационной культуры отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Так как ОАО «КРИЗ» является коммерческой организацией и существует в жестких конкурентных условиях, в ее организационной культуре обязательно должны быть элементы и рыночной культуры, ориентированной на достижение результатов. Также работники должны чувствовать заботу о себе со стороны руководства, коллектив организации должен быть сплоченным, участвовать в принятии решений.

15. Имидж организации и механизмы его поддержания
Не существует точного определения понятия имидж. Чаще всего его характеризуют как «желаемый образ», «оценочный образ». Имидж организации складывается и существует независимо от того, занимается ли организация его созданием или не придает ему никакого значения. Мы думаем, что имидж ОАО «КРИЗ» незаслуженно обделен вниманием руководства, так как любое мнение о предприятии, совокупный образ в глазах тех, кто так или иначе связан с ним, оказывает сильное влияние на успешное функционирование организации. Особенно важно мнение потребителей. Но при нынешней рентабельности и диверцифированности продукции нет возможности производить современную, качественную продукцию, проводить рекламные кампании по её продвижению, спонсировать различные социально значимые проекты, нанять профессиональных имиджмейкеров. Поэтому нам кажется, что у организации на данный момент плохой имидж в глазах потребителей и местного населения.
16. Методы и показатели оценки эффективности деятельности
Деятельность считается эффективной, если получены конечные результаты, соответствующие поставленной цели и созданы условия для устойчивого развития организации. Так как ОАО «КРИЗ» является коммерческой организацией, эффективность ее деятельности оценивается по полученной прибыли (убыткам) по различным видам продукции, состоянию имущества, обязательств. Эта информация предоставляется бухгалтерией в виде баланса и бухгалтерских отчетов. Также можно проанализировать вклад каждого подразделения в результат, достигнутый всей организацией. Так, например, результативность коммерческого отдела определяется количеством реализованной продукции за какой-то период времени, отдела управления персоналом – ростом или снижением производительности труда, текучкой кадров. Необходимо также отметить, что сложно определить вклад каждого работника в общий результат. Это относительно просто в отношении рабочих, так как можно легко измерить количество произведенной продукции, ее качество, процент бракованной продукции. А в других подразделениях это сделать достаточно сложно, поэтому рабочие могут получить 2 вида премий: по индивидуальным и по групповым результатам. А, например, в коммерческом отделе – только по результатам подразделения.
Анализ финансовых результатов показывает, что убыточность завода усугубляется. Если в 2002 году реальный убыток составил 7 % от объема реализации, в 1 квартале 2003 года отрицательная рентабельность составила уже 19 %. При этом, убыток наблюдается не по всем видам продукции. Основной причиной высокой себестоимости являются большие общезаводские расходы, которые в 1 квартале 2003 года составили 24 % от объема реализации.

Глава 2. Диагностика проблемы

 

По итогам проведенного аудита в ОАО «КРИЗ» обнаружилось множество проблем, таких как низкое качество продукции, высокая себестоимость продукции, низкая производительность труда, плохой имидж организации, морально устаревшее оборудование, убыточность по многим видам продукции, узкий ассортимент каждого вида продукции, постепенное вытеснение организации с рынка конкурентами. Но, внимательно проанализировав эти проблемы, мы пришли к выводу, что они на самом деле только следствия проблем, главная из которых – чрезмерная диверцифицированность ассортимента в рамках одного относительно небольшого завода. В современных условиях это в принципе не позволяет эффективно конкурировать по большинству видов продукции с предприятиями, специализирующимися на производстве одного вида продукции. Кроме вышеперечисленных эта проблема также приводит к необходимости содержать огромную территорию завода и большое количество цехов, что при текущих объемах производства ведет к еще большей убыточности завода.

Необходимо отметить, что большинство предприятий-конкурентов уже осознали существование данной проблемы и провели сокращение убыточных видов производства.
При решении данной проблемы у нас есть также возможность изменить структуру управления организацией, которая является неэффективной, так как создается так называемый «эффект бутылочного горла». Он заключается в том, что практически все управленческие решения, даже оперативные принимаются, на высшем уровне. Это вызвано тем, что нет взаимодействия между подразделениями, находящимися на одном уровне. И высшему руководству приходится заниматься рутинной работой вместо стратегического управления.
Решив главную проблему, организация получит дополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, временные) и возможность сосредоточить свое внимание на узком круге вопросов, и тем самым обновить оборудование, применить современные технологии, провести дополнительное обучение работников и увеличить производительность труда. Это очень важно в настоящее время, в преддверии вступления России в ВТО, когда обострится конкуренция с иностранными предприятиями.

Глава 3. Инновационная идея
Мы решили, что для сохранения своих позиций на рынке и дальнейшего развития необходимо сократить виды выпускаемой продукции. Для осуществления сокращения необходимо выбрать продукцию, производство которой убыточно и ликвидировать это производство. Этой продукцией является, в первую очередь, производство обуви, так как этот рынок является высоко конкурентным, и в нем выигрывают специализированные производители, которые имеют возможность быстро обновлять модельный ряд, имеют низкую себестоимость на единицу продукции. Во-вторых, это дисперсия ПВА, которая используется при производстве клея. ОАО «КРИЗ» не имеет никаких конкурентных преимуществ перед другими производителями ПВА, прежде всего в силу несложности технологического процесса, и проигрывает перед теми заводами, которые сами производят винилацетат (основное сырье для ПВА). В-третьих, пенополируэтан. Хотя он и широко применяется при производстве различных изделий, ОАО «КРИЗ» не имеет конкурентных преимуществ.
И сосредоточить все внимание на продуктах, по которым имеется относительно высокая прибыльность и возможность роста спроса. Таковым на ОАО «КРИЗ» является лакокрасочное производство и производство перчаток.
Расширение производства лакокрасочных материалов (ЛКМ) решено проводить в направлении развития современных материалов декоративно-строительного назначения, в частности, водоэмульсионных красок на основе виниловых и акриловых полимеров. Основанием для этого является следующее:
1.Наличие в г. Саратове сырьевой базы для производства водоэмульсионных красок. Ассортимент ЛКМ был создан заводом совместно с Саратовским НИИ полимеров.
2.Ожидается рост спроса на данную группу материалов, с постепенным вытеснением масляных и других красок в строительстве и в быту. В промышленно развитых странах потребление водоэмульсионных красок составляет 60 % общего объема потребления ЛКМ, а в строительстве достигает 80-85 %. В США в некоторых штатах законодательном порядке запрещено использование органически разбавляемых красок (в эту группу входят и масляные краски), а ЕС их применение ограничено. В настоящее время в России наблюдается ужесточение экологического законодательства, и такой поворот событий возможен и у нас. Из-за этого серьезно пострадают предприятия, которые не освоили производство экологически безопасных ЛКМ.
3.Расширении ассортимента в сторону доступных по цене, экологически безопасных ЛКМ, полностью отвечающих современным требованиям к качеству. Это особенно важно, так как Россия в декабре этого года вступает в ВТО.
4.Удачное географическое расположение завода, поскольку в Среднем и Нижнем Поволжье нет крупных специализированных производителей. Емкость рынка водоэмульсионных красок в Саратовской и соседних областях составляет около 5 тысяч тонн. Также есть возможность сбыта красок в Казахстане.
По этому направлению производства также нужно сохранить прежний объем производства красок для разметки дорожных покрытий.
По второму направлению деятельности – производству перчаток и рукавиц – перспективы можно оценить как оптимистичные, так как спрос на этот вид продукции растет. При сокращении убыточных видов продукции будут высвобождаться большие финансовые ресурсы, которые необходимо инвестировать и в это направление деятельности:
-установить новое оборудование, которое позволит снизить потребление сырья, тем самым, и себестоимость продукции;
-закупать сырье напрямую у производителей;
-увеличить ассортимент и рекламировать свою продукцию.
Для проведения сокращения видов выпускаемой продукции необходимо провести следующие мероприятия:
1.Провести оптимизацию территории и перенести цеха.
Территория завода в настоящее время занимает площадь 29.5 Га. При сокращении высвобождается около 60 % от всей территории. Затраты по строительству 1135 м забора, ворот и проходной оценивается в 827 тыс. руб. Предполагается, что экономия от сокращения земельного налога составит 286 тыс. руб. в год. Также сократятся расходы на оплату коммунальных услуг, и организация получит доход от продажи неиспользуемых производственных площадей.