Курсовая Особенности организации труда и заработной платы на предприятиях малого бизнеса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА
1.1 Малое предприятие как особый вид работодателя
1.2 Особенности правового регулирования труда и заработной платы на предприятиях малого бизнеса
1.3 Перспективы развития трудовых отношений на предприятиях малого бизнеса в РФ
РАЗДЕЛ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЕГО ПЛАТЫ В МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ИП ИВАНОВ С.А)
2.1. Характеристика ИП Иванов С.А
2.2 Анализ организации труда и его оплаты
РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЕГО ОПЛАТЫ В МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Рыночные преобразования, происходящие в России, оказывают большое влияние на оплату труда, модифицируя саму ее природу. В условиях нерыночной экономики государство выступало единственным субъектом формирования оплаты труда. В рыночной экономике ее формирование происходит на рынке труда с тем, чтобы она обеспечивала работникам (и их семьям) достойный уровень жизни и стимулировала их к эффективному, высокопроизводительному труду. Это требует критического пересмотра старых и выработки новых принципов, форм и систем оплаты труда, удовлетворяющих предъявляемым к ним новым требованиям.
Особую сложность представляет собой изучение оплаты труда на малых и средних предприятиях. Во-первых, на нее накладывают свой отпечаток их качественные характеристики: высокая степень риска, единство собственности и управления, поливалентность труда и др. Во-вторых, существенно усложняет исследование имеющая место в ряде случаев необоснованность форм и систем оплаты труда, применяемых в этом секторе экономики.
Исследование оплаты труда в системе малых и средних предприятий является важным условием для повышения эффективности их деятельности, что, в свою очередь, играет значительную роль в гармоничном развитии отечественной экономики. Это подчеркивает актуальность темы.
В этой связи, целью работы является выявление основных проблем в организации труда и его оплаты на малом предприятии.
Задачи работы:
- рассмотреть теоретичную базу трудовых отношений в малом бизнесе;
- проанализировать организацию труда и его оплаты на примере ИП;
- выявить основные проблемы;
- разработать мероприятия по совершенствованию труда и его оплаты на анализируемом предприятии.
РАЗДЕЛ 1 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА
1.1 Малое предприятие как особый вид работодателя
Малое предприятие становится ключевым звеном развивающегося предпринимательства. На упрощение форм государственного контроля, регулирования хозяйственной и иной деятельности направлены меры государственной поддержки малого предпринимательства. Тем не менее в трудовых отношениях специфика малого бизнеса пока не учитывается.
В условиях рыночной экономики малое предприятие (организация) становится ключевым звеном развивающегося предпринимательства, основным местом занятости большинства активного населения страны. Внимание, которое привлекают к себе малые предприятия и соответственно небольшие трудовые коллективы их работников, трудно переоценить: в то время как во многих европейских странах доля малого предпринимательства в ВВП составляет 50 - 70%, в Китае - 60%, в России - едва достигает 17%.
Действующее трудовое законодательство не устанавливает каких-то особенностей регламентации труда на малых предприятиях с небольшой численностью работников. Если не считать предоставленное работодателям - субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работников которых не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания - 20 человек), право заключать с лицами, поступающими на работу, срочный трудовой договор (ст. 59 ТК РФ). Сохраняется концепция трудового права о единстве и однообразии правового регулирования труда наемных работников, занятых на предприятиях (в организациях) любого размера.
В отличие от крупных производственных структур с большой численностью персонала, на регулирование труда которых рассчитана основная масса норм трудового законодательства, на малых предприятиях затруднительно применение норм, регулирующих, например, перемещения и переводы на другую работу, замену отсутствующих работников, предоставление легкого труда, продвижение по работе и пр. Законодатель не делает исключения для работников малых предприятий в части более гибкого использования рабочего времени, времени отдыха, сверхурочных работ, режима выплаты заработной платы. Весьма ограничен на этих предприятиях договорный метод регулирования трудовых отношений.
Согласно теории систем малые предприятия обладают специфическими свойствами: им присуща свобода поиска и поощрение инициативы, отсутствие бюрократизма при разрешении организационно-управленческих вопросов; готовность к риску; ускоренная апробация выдвигаемых прогрессивных решений. Малые предприятия отличает также простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность всех работников в делах компании, возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся экономическим требованиям и ситуациям [12].
Для успешной работы, при отсутствии ряда служб управления персоналом, характерных для более крупных структур, малые предприятия чаще прибегают к изменению штатов, корректировке штатного расписания, маневрированию персоналом, более широко привлекают труд заемных работников, совместителей, работников, занятых неполный рабочий день.
В морально-психологическом аспекте малым предприятиям присущ свой стереотип поведения работников, основанный на ценностях, стимулах и неформальных отношениях коллективного (группового) характера, которые приближают каждого работника к конечному результату его трудовой деятельности. Считается доказанным, что в небольших трудовых коллективах возрастает личностный интерес к работе как к таковой.
На 93-й сессии Международной конфедерации труда (2009 г.) отмечалась необходимость повышения значимости индивидуальных факторов труда, малых организационных структур. Такие формы организации труда предполагают модификацию правового регулирования труда в расчете на индивидуальные и групповые организационные структуры персонала, конструирование принципиально новых рабочих мест. А передовой зарубежный и отечественный опыт управления персоналом убеждает, что основой современной организации труда в условиях развивающихся информационных и телекоммуникационных технологий становятся комплексные, самоуправляемые трудовые коллективы (группы) работников, труд которых базируется на принципах:
- небольшое количество людей, принадлежащих к различным сферам функциональной деятельности;
- ориентация на единую цель и общие подходы к ее реализации;
- автономность деятельности и самостоятельность коллектива работников;
- замена жестких вертикальных связей бюрократического типа гибкими горизонтальными отношениями на основе самоуправления, самоконтроля.
Главным действующим лицом такой организации становится инициативный работник, ориентированный на процесс, производственную задачу, на конкретного потребителя и его требования, а уже не вчерашний работник-исполнитель, сконцентрированный на задание руководителя, на должностную инструкцию, на указание "сверху" [2].
1.2 Особенности правового регулирования труда и заработной платы на предприятиях малого бизнеса
Трудовое право не может похвастать активным участием в содействии развитию и поддержке малых предприятий - организаций малого бизнеса путем дифференциации режимов правового регулирования труда, учитывающей характер и содержание трудовых связей. При регулировании труда не делаются, например, скидки в части порядка заключения и расторжения трудового договора, при применении режимов рабочего времени, предоставлении гарантий и компенсаций, сроков выплаты заработной платы и т.п.
Так, на IV Конгрессе национального бизнеса (Москва) один из руководителей комбината "Норникель" привел любопытный пример: комбинат был вынужден оплачивать отпуск для получения его работником совершенно ненужного предприятию... хореографического образования. Парадоксально, но нормы Трудового кодекса РФ до сих пор обязывают работодателя независимо от его организационно-правового статуса и размера оплачивать учебные отпуска, предоставлять отпуска без содержания, сокращать рабочее время работникам, совмещающим работу с обучением, даже в случаях, когда получаемая в образовательном учреждении профессия (специальность) не нужна предприятию, не связана с выполняемой работой, когда работник поступил на обучение не по направлению работодателя, а самостоятельно как до, так и после заключения трудового договора (ст. ст. 173, 174).
Подобные материальные затраты прежде всего ощущают предприятия малого предпринимательства, на которые законодатель перекладывает бремя расходов, сохраняя порядок, когда такие льготы финансировались из единого источника с целью удовлетворения общегосударственных нужд в кадрах с высшим и средним профессиональным образованием. Это заставляет работодателя изыскивать источники гарантийных и компенсационных выплат, что в условиях небольшой численности штата предприятия приводит к снижению заработной платы и производительности труда.
Трудовое право остается также в стороне от организационно-административных мероприятий, проводимых в целях борьбы с коррупционными явлениями в государственных структурах. Основные направления антикоррупционной политики России (проект) предусматривают установление законодательством рамок, ограничивающих число плановых проверок, уменьшение количества различных формально-бюрократических процедур, осуществляемых ведомствами и должностными лицами. Между тем сегодня государственный инспектор труда, надзирающий за соблюдением трудового законодательства, "беспрепятственно в любое время суток" может явиться в любую организацию, независимо от специфики деятельности, численности и времени занятости работников, и потребовать предъявления более 40 различных документов по труду. Реализация федеральной инспекцией труда широких полномочий, как-то: проведение проверок и обследований; надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства; подготовка и публикация ежегодных докладов о соблюдении трудового законодательства; выявление фактов и злоупотреблений, которые даже "не подпадают под действие трудового законодательства" и др. (ст. ст. 355, 356 ТК РФ), не оставляет сомнения в том, что существующий надзорно-контрольный механизм имеет целью проведение систематических плановых проверок и посещений должностными лицами предприятий и организаций. Без учета их размеров, внутренней структуры, численности работников, сферы приложения труда. Нам представляется, что число проверок и посещений предприятий малого предпринимательства должно быть сведено к минимуму. Проверки и посещения следует проводить только по просьбе (требованию) участников трудового правоотношения при наличии для этого конкретных причин. Таким путем пытается идти Государственная инспекция труда по Москве, которая вместо плановых проверок соблюдения трудового законодательства (сроков выплаты заработной платы, порядка предоставления отпусков, ведения трудовых книжек и др.) реагирует только на поступающие от работников или работодателей жалобы на его нарушение [3]. Общественные отношения, связанные с трудовой деятельностью людей, предполагают различные методы правового регулирования их труда. На фоне малых предприятий отчетливо прослеживается конкуренция между трудовым и гражданским правом в регулировании однотипных трудовых отношений. Все чаще стороны отдают предпочтение договорам гражданско-правового характера, как-то: оказанию услуг, выполнению работ (научно-исследовательских, проектных, опытно-конструкторских работ и пр.), в силу отмеченных выше проблем в регулировании труда трудовым законодательством, а также из-за ограниченной возможности регулирования трудовых отношений договорным способом.
Нормы корпоративного права, обходя положения ст. 372 ТК РФ, успешно используются для регламентации корпоративных отношений, связанных с премированием работников за разнообразные трудовые достижения и нетрудовые успехи (участие в спорте, конкурсах красоты, художественных выставках), в определении условий применения соцпакета при поощрении работников (бесплатные турпутевки, оплата лечения и пр.). Чтобы уйти от обязательного предоставления ежегодного основного отпуска в натуре отдельным работникам и заменить его денежной компенсацией, стороны прибегают к заключению с отпускниками гражданско-правового договора о работе на том же месте в отпускном периоде [4].
Становится популярной на малых предприятиях работа фрилансеров - частнопрактикующих специалистов, самостоятельно производящих какой-либо товар или оказывающих какую-либо услугу заказчику [5]. К фрилансерам относятся работники творческих профессий - художники, фотографы, журналисты, архитекторы, программисты. К ним могут примыкать юристы, врачи, ученые, учителя, переводчики, дизайнеры. Думается, такие категории специалистов могли бы выступать и в качестве надомных работников, если им предложить более свободный по своему содержанию трудовой договор.
1.3 Перспективы развития трудовых отношений на предприятиях малого бизнеса в РФ
Одним из направлений государственной поддержки и развития малого предпринимательства является упрощение формы юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования хозяйственной и иной деятельности предприятий. К числу последних законов, регламентирующих отношения малого предпринимательства, относится Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации". Будучи межотраслевым нормативным актом, он закрепляет и адресует другим отраслям права особенности нормативно-правового регулирования развития малого и среднего предпринимательства, требует установления и гибкого регулирования общественных отношений и применения упрощенных правил ведения налогового учета, бухгалтерской и статистической отчетности, функций осуществления государственного контроля (надзора); различные виды финансово-экономической поддержки (ст. 7).
Представляется, что трудовое право должно более активно включаться в поиски эффективных средств правового регулирования труда на малых предприятиях путем теоретического обоснования возможностей применения гибких форм и методов регламентации трудовых отношений, в которых пребывают субъекты трудового договора. По данным СМИ, Федеральная служба по труду и занятости планирует освободиться от излишнего делопроизводства и документооборота по кадрам, намерена некоторые разрешительные процедуры заменить на уведомительные и снизить требования к формам отчетности по кадрам, которую ведет малый и средний бизнес. Возможно, Роструд упростит процедуру оформления трудовых отношений при приеме на работу в организациях этой сферы [6].
В плане прогнозирования развития трудовых отношений можно рекомендовать следующие направления организационно-правового регулирования труда субъектов малого предпринимательства:
а) формировать трудовые отношения главным образом на основе трудового договора, условия которого могут не совпадать с общими нормами и требованиями Трудового кодекса РФ, но учитывать взаимные интересы сторон, цели предпринимательской деятельности предприятия и способы достижения результата, например выход за рамки недельной нормы рабочего времени, годового ограничения сверхурочных работ; замена ежегодного основного оплачиваемого отпуска или его части денежной компенсацией, хотя бы для работников, занятых неполное рабочее время; применение часовой оплаты труда взамен штатно-окладной, еженедельного или годового заработка; выдача заработной платы один раз в месяц или по окончанию конкретного этапа работы; освобождение работодателя от ряда традиционных гарантийных и компенсационных выплат;
б) использовать труд заемных работников на тех рабочих местах (должностях), где экономически нецелесообразно держать постоянных и даже временных работников;
в) более широко применять режим полной материальной ответственности работников;
г) упростить систему расторжения трудового договора, работников, заключивших трудовой договор на срок до двух месяцев;
д) применительно к иностранным работникам трудовой договор должен содержать весь набор социально-бытовых условий, связанных с их трудовой деятельностью, включая затраты работодателя по отправлению работника домой.
Наиболее интересна позиция Б.Р. Карабельникова, который, анализируя историю трудового договора со времен Л.С. Таля до наших дней, приходит к выводу, что современное трудовое право России имеет "трудовой договор, при заключении которого стороны лишены какой бы то ни было гибкости в отношении любых вопросов, кроме наименования должности и размера заработной платы" [7]. И хотя такую оценку трудового договора разделяют не все ученые, сегодня этот вопрос приобретает особую актуальность в связи с развитием предприятий частного сектора экономики, который является благодатной средой для реализации идей Л.С. Таля о частноправовом регулировании трудовых отношений средствами трудового договора. По мысли Л.С. Таля, работник и работодатель лучше, чем законодатель, знают, о чем договариваются, чтобы обеспечить взаимные интересы, а роль закона (публично-правовая составляющая) должна здесь сводиться к "определению предела власти работодателя над работником, а не существа конкретных отношений между ними" [7].
Практический аспект вопроса. Сокращение нормальной продолжительности рабочего времени в неделю на 10 - 15 часов допустимо, а увеличение на 1 - 2 часа общего 40-часового предела будет уже считаться ухудшением условий труда, снижением уровня правовых гарантий. Работник Курского вокзала, ежедневно после работы ожидающий 1,5 часа отправления электрички домой, не может увеличить свой рабочий день на 1 час, что устраивало бы обе стороны трудового договора. Не принимаются во внимание ни конкретные условия, в которых находятся участники трудового отношения, ни их сугубо индивидуальные интересы, ни иные обстоятельства, обусловливающие отклонение от общей нормы. Даже договорные обязательства работодателя компенсировать работнику недельную переработку (повышенной оплатой труда, дополнительными днями отдыха, бесплатной путевкой и т.п.) не делают такие условия трудового договора легитимными.
Таким образом, сфера реальной самостоятельности работника и работодателя в реализации сугубо взаимных интересов и решений с помощью трудового договора остается проблематичной. Если не принимать во внимание вторичных, малозначимых вопросов индивидуализации трудовых отношений путем взаимной договоренности сторон.
Рамки обоюдного соглашения по принципиальным вопросам организации труда (рабочее время и время отдыха, объемы сверхурочных работ, упрощенный режим расторжения договора и т.п.), независимо от размера предприятия и численности работников, содержания интересов сторон трудового договора, применительно к конкретному рабочему месту, человеку, обстановке, не могут быть "раздвинуты" в силу существующих требований Трудового кодекса РФ. Во многом это результат механического переноса закрепленных КЗоТ РСФСР 1971 г. запретов и ограничений в сфере труда периода тоталитарного общества и государственно-централизованного механизма управления рабочей силой в современные экономические отношения и социально-психологические методы управления персоналом, в основе которых лежат демократические принципы самоуправления и самоорганизации трудовых процессов, конституционные положения о свободе труда.
Свобода труда, выражает не только определенные отношения между гражданином и государством по поводу свободного выбора и реализации индивидуальных качеств и интересов человека в сфере труда, но и свободу определения непосредственно условий труда. Применительно к наемному труду, свобода труда воплощается в трудовом договоре, допускающем включение в него условий труда, выражающих прежде всего индивидуальные интересы конкретного человека. Современное содержание понятия свободы трудового договора характеризуется деловым сотрудничеством сторон в процессе применения труда, когда работник и работодатель свободны в изыскании эффективных средств повышения производительности труда, улучшения качества продукции, экономичного использования сырья, материалов, оборудования.
Свобода труда, безусловно, должна определять свободное поведение сторон в направлении самостоятельного выбора (конкретизации) условий организации и оплаты труда. Такой выбор возможен и допустим, если договоренность о правовом регулировании труда не противоречит интересам работника, соответствует целям, стоящим перед малым предприятием, обеспечивает ему прибыль и благополучие. Конституция РФ исходит из того, что права и свободы человека и гражданина определяют смысл, содержание и применение законов, деятельность законодательной и исполнительной власти (ст. 18). Иными словами, Конституция РФ закрепляет приоритет свободы человека, в том числе в области труда, в законотворческой деятельности государства, когда индивидуальные интересы человека имеют преимущество перед общегосударственными.
Целесообразно законодательно закрепить порядок, согласно которому свободная договоренность сторон возможна при: а) наличии интереса работника в выбранном режиме труда; б) соответствии желания работника интересу работодателя; в) документальном оформлении достигнутой договоренности по всем вопросам; г) локализации средствами страхования последствий (случаев) возможных отклонений трудовых правоотношений от предусмотренных ранее трудовым договором.
Можно сделать вывод, что на малых предприятиях, в системе малого и среднего бизнеса как в фокусе отражаются противоречия и пробелы действующего трудового законодательства. Потребности в особом подходе к правовому регулированию труда на малых предприятиях очевидны. На ближайшую перспективу ключевыми направлениями законотворческой и правоприменительной деятельности является расширение метода договорного регулирования трудовых отношений посредством превращения трудового договора в основной источник управления персоналом на малых предприятиях (по типу регулирования труда надомных работников), а также ускорение принятия отечественного законодательства о заемном труде, столь необходимом для привлечения отдельных категорий работников на временную работу взамен постоянных кадров. Следует подумать о расширении разд. XII ТК РФ путем включения норм, предусматривающих особенности регулирования труда рассматриваемой категории субъектов.
РАЗДЕЛ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЕГО ПЛАТЫ В малоМ предприятиИ (НА ПРИМЕРЕ ИП ИВАНОВ С.А)
2.1 Характеристика ИП Иванов С.А
Индивидуальный предприниматель Иванов Сергей Александрович – предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности ИП Иванов С.А. - павильон, в котором находится продуктовый магазин, также арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов.
Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в пункты розничной торговли в г. Иркутске и Иркутской области, включая такие крупные торговые сети как:
- «Бонус»
- сеть магазинов самообслуживания «Слата»
- сеть магазинов «Цезарь»
ИП Иванов С.А. получает только лицензированную продукцию с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 – 10 лет. Основной ассортимент ИП Иванов С.А. – крепкий алкоголь (водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей.
Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:
- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;
- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.
Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.
При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.
Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.
Документооборот играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)
Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.
Другой вид деятельности – розничный продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина – 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1998 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.
Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.
Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент – 24 человек. Из них администрация – 8 человека, специалисты (ИТР) – 12 человек, рабочие – 14 человек.
2.2 Анализ организации труда и его оплаты
Основу организации труда составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.
Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:
1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);
3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);
4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);
5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).
В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:
1) очень высокие требования к руководителю подразделений, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
2) нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3) перегрузка информацией;
4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).
Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.
Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.
В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации.
На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).
Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.
Функция делопроизводителя в ИП Иванов С.А. возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:
- Приказы по личному составу;
- Личные дело на каждого работника;
В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу.
Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.
Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка – старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.
К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:
· Высокая скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы.
· Отсутствие административных барьеров.
· Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.
· Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.
Основные минусы кадровой политики предприятия:
· Социальная незащищенность персонала.
· Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.
· Необъективность подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.
· Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.
Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.
Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ состава трудового коллектива
Даннуютаблицу можно представить в графическом виде.
Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 2.1.
Рис.2.1 Процентное соотношение персонала по половому признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности рис. 2.2.
Рис. 2.2 Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение
Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Кроме того, средняя заработная плата на предприятии осуществляется согласно объему отработанного времени. По официальной версии средняя заработная плата всех без исключения сотрудников составляет 5200 руб. в месяц. «Черная» заработная плата составляет 12 тыс. руб. в течение трех последних лет она никак не увеличивалась. Поэтому, на предприятии наблюдается текучесть кадров.
Таким образом, к основным недостаткам организации труда и его оплаты на ИП Иванов можно отнести:
- белая заработная плата составляет минимальную оплату (5,2 тыс. руб. в месяц), это отрицательно сказывается на социально-экономическом положении работников (например минимальные пенсионные отчисления, отсутствие возможности взять кредит в любом коммерческом банке, и т.п.);
- отсутствие премий;
- уровень средней заработной платы не менялся последнее три года;
- низкая степень оснащенности рабочего места (зачастую два работника работают, используя одно рабочего места).
РАЗДЕЛ 3 Совершенствование ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЕГО ОПЛАТЫ В малоМ предприятиИ
Проблема организации труда и его оплаты в ИП Иванов, , сегодня является актуальной.
Кадровые решения в данной компании компании подобны игре. Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации. При этом нередко требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. Возникает дилемма: искать мастера на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе.
Основная трудность заключается в том, что руководитель компании фактическое обучение за пределами фирмы практикуют крайне редко. Основными причинами такого положения является:
1) недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;
2) неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность – чему обучать;
3) нехватка средств;
4) опасения, что обучаемый сменит место работы;
5) отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение;
6) низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.
Недооценивать человеческие ресурсы недопустимо ни в одной организации. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, в ИП Иванов — либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена.
Некоторые особенности организации кадровой работы, характерные для анализируемого ИП Иванов.
Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями предприятия. Кадровая работа на предприятии довольна проста — выполняются только те функции, которые необходимы.
Во-вторых, специализированная кадровая служба на предприятии отсутствует. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.
В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.
В-четвертых, функции кадровой работы на предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция обучения или переобучения работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в специализированных ресурсах.
В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.
Однако, к положительным особенностям организации кадровой работы на предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.
Общение между работодателем и его работниками, как правило осуществляется в двустороннем порядке. Руководителем в обязательном порядке предоставляется работникам следующая информация: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, о развитии предприятия.
В то же время руководитель зачастую прислушивается к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечена на предприятии за счет:
1) нормальных деловых взаимоотношений работников и работодателя;
2) отсутствия слухов и жалоб;
3) сплоченности коллектива, доверительности в отношениях;
4) оперативности в решении проблем персонала.
Обратная связь на предприятии обычно осуществляется посредством:
1) беседы один на один — общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи; такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2) создания руководства (справочника по предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы; данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3) доски объявлений который является эффективным способом передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4) ящика для предложений, из которого руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников, т.к. ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение, ведь не всегда работник может высказать свое мнение руководителю устно.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель предприятия должен стимулировать работу сотрудников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:
1) оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает, поэтому заработная плата должна быть конкурентной оплате на другом предприятии;
2) условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда, работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3) социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).
Руководитель анализируемого ИП Иванов должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.
Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Поскольку на предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом, это дает ему возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии.
Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;
2. Можно ли провести сокращение персонала;
3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;
4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.
Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:
1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3) Текучесть кадров;
4) Потери времени (простои, болезнь);
5) Продолжительность рабочего дня;
6) Заработная плата рабочих и служащих.
Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.
При разработке рекомендаций по совершенствованию организации труда и его оплаты обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:
§ 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
§ система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
§ лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.
Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
§ непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
§ заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
§ отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;
§ соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
§ принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
§ не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
§ плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
§ в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют_ое большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.
Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.
Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.
Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Можно сделать вывод, что на малых предприятиях, в системе малого и среднего бизнеса как в фокусе отражаются противоречия и пробелы действующего трудового законодательства. Потребности в особом подходе к правовому регулированию труда на малых предприятиях очевидны. На ближайшую перспективу ключевыми направлениями законотворческой и правоприменительной деятельности является расширение метода договорного регулирования трудовых отношений посредством превращения трудового договора в основной источник управления персоналом на малых предприятиях (по типу регулирования труда надомных работников), а также ускорение принятия отечественного законодательства о заемном труде, столь необходимом для привлечения отдельных категорий работников на временную работу взамен постоянных кадров. Следует подумать о расширении разд. XII ТК РФ путем включения норм, предусматривающих особенности регулирования труда рассматриваемой категории субъектов.
Руководитель анализируемого ИП Иванов должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.
Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Поскольку на предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом, это дает ему возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии.
Список используемой литературы
1. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2009. – 642 с.
2. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2008. – 520 с.
3. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2008. – 272 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом на МСБ: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 687 с.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.
6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2009. – 356 с.
7. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 378 с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2008. – 410 с.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо – Запад, 2008. – 345 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3‑е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА‑М, 2009. – 638 с.
11. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 320 с.
12. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. – М.: ПРИОР, 2010. – 96 с.
Основу организации труда составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.
Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:
1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);
3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);
4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);
5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).
В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:
1) очень высокие требования к руководителю подразделений, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
2) нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3) перегрузка информацией;
4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).
Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.
Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.
В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации.
На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).
Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.
Функция делопроизводителя в ИП Иванов С.А. возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:
- Приказы по личному составу;
- Личные дело на каждого работника;
В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу.
Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.
Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка – старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.
К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:
· Высокая скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы.
· Отсутствие административных барьеров.
· Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.
· Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.
Основные минусы кадровой политики предприятия:
· Социальная незащищенность персонала.
· Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.
· Необъективность подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.
· Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.
Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.
Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ состава трудового коллектива
| № п/п | Профессия | Половой признак | Возрастной признак | Образованность персонала | Количество персонала |
| 1 | Директор | муж. | 36 | высшее | 1 |
| 2 | Исполнительный директор | муж. | 40 | высшее | 1 |
| 3 | Зам. По торговле | муж. | 41 | высшее | 1 |
| 4 | Юрист | муж./жен. | 32 | высшее | 1 |
| 5 | Главный бухгалтер | жен. | 56 | высшее | 1 |
| 6 | Бухгалтер материальной группы | жен. | 28–35 | высшее | 2 |
| 9 | Основной персонал | муж./жен. | 20–50 | ср.-тех./среднее | 19 |
Даннуютаблицу можно представить в графическом виде.
Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 2.1.
Рис.2.1 Процентное соотношение персонала по половому признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности рис. 2.2.
Рис. 2.2 Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение
Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Кроме того, средняя заработная плата на предприятии осуществляется согласно объему отработанного времени. По официальной версии средняя заработная плата всех без исключения сотрудников составляет 5200 руб. в месяц. «Черная» заработная плата составляет 12 тыс. руб. в течение трех последних лет она никак не увеличивалась. Поэтому, на предприятии наблюдается текучесть кадров.
Таким образом, к основным недостаткам организации труда и его оплаты на ИП Иванов можно отнести:
- белая заработная плата составляет минимальную оплату (5,2 тыс. руб. в месяц), это отрицательно сказывается на социально-экономическом положении работников (например минимальные пенсионные отчисления, отсутствие возможности взять кредит в любом коммерческом банке, и т.п.);
- отсутствие премий;
- уровень средней заработной платы не менялся последнее три года;
- низкая степень оснащенности рабочего места (зачастую два работника работают, используя одно рабочего места).
РАЗДЕЛ 3 Совершенствование ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЕГО ОПЛАТЫ В малоМ предприятиИ
Проблема организации труда и его оплаты в ИП Иванов, , сегодня является актуальной.
Кадровые решения в данной компании компании подобны игре. Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации. При этом нередко требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. Возникает дилемма: искать мастера на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе.
Основная трудность заключается в том, что руководитель компании фактическое обучение за пределами фирмы практикуют крайне редко. Основными причинами такого положения является:
1) недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;
2) неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность – чему обучать;
3) нехватка средств;
4) опасения, что обучаемый сменит место работы;
5) отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение;
6) низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.
Недооценивать человеческие ресурсы недопустимо ни в одной организации. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, в ИП Иванов — либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена.
Некоторые особенности организации кадровой работы, характерные для анализируемого ИП Иванов.
Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями предприятия. Кадровая работа на предприятии довольна проста — выполняются только те функции, которые необходимы.
Во-вторых, специализированная кадровая служба на предприятии отсутствует. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.
В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.
В-четвертых, функции кадровой работы на предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция обучения или переобучения работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в специализированных ресурсах.
В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.
Однако, к положительным особенностям организации кадровой работы на предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.
Общение между работодателем и его работниками, как правило осуществляется в двустороннем порядке. Руководителем в обязательном порядке предоставляется работникам следующая информация: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, о развитии предприятия.
В то же время руководитель зачастую прислушивается к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечена на предприятии за счет:
1) нормальных деловых взаимоотношений работников и работодателя;
2) отсутствия слухов и жалоб;
3) сплоченности коллектива, доверительности в отношениях;
4) оперативности в решении проблем персонала.
Обратная связь на предприятии обычно осуществляется посредством:
1) беседы один на один — общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи; такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2) создания руководства (справочника по предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы; данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3) доски объявлений который является эффективным способом передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4) ящика для предложений, из которого руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников, т.к. ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение, ведь не всегда работник может высказать свое мнение руководителю устно.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель предприятия должен стимулировать работу сотрудников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:
1) оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает, поэтому заработная плата должна быть конкурентной оплате на другом предприятии;
2) условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда, работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3) социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).
Руководитель анализируемого ИП Иванов должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.
Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Поскольку на предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом, это дает ему возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии.
Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;
2. Можно ли провести сокращение персонала;
3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;
4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.
Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:
1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3) Текучесть кадров;
4) Потери времени (простои, болезнь);
5) Продолжительность рабочего дня;
6) Заработная плата рабочих и служащих.
Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.
При разработке рекомендаций по совершенствованию организации труда и его оплаты обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:
§ 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
§ система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
§ лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.
Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
§ непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
§ заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
§ отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;
§ соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
§ принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
§ не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
§ плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
§ в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют_ое большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.
Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.
Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.
Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Можно сделать вывод, что на малых предприятиях, в системе малого и среднего бизнеса как в фокусе отражаются противоречия и пробелы действующего трудового законодательства. Потребности в особом подходе к правовому регулированию труда на малых предприятиях очевидны. На ближайшую перспективу ключевыми направлениями законотворческой и правоприменительной деятельности является расширение метода договорного регулирования трудовых отношений посредством превращения трудового договора в основной источник управления персоналом на малых предприятиях (по типу регулирования труда надомных работников), а также ускорение принятия отечественного законодательства о заемном труде, столь необходимом для привлечения отдельных категорий работников на временную работу взамен постоянных кадров. Следует подумать о расширении разд. XII ТК РФ путем включения норм, предусматривающих особенности регулирования труда рассматриваемой категории субъектов.
Руководитель анализируемого ИП Иванов должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.
Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Поскольку на предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом, это дает ему возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии.
Список используемой литературы
1. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2009. – 642 с.
2. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2008. – 520 с.
3. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2008. – 272 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом на МСБ: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 687 с.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.
6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2009. – 356 с.
7. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 378 с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2008. – 410 с.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо – Запад, 2008. – 345 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3‑е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА‑М, 2009. – 638 с.
11. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 320 с.
12. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. – М.: ПРИОР, 2010. – 96 с.
