Курсовая Проектирование новой организации - фотосалона Rada
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
КАФЕДРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой, профессор
_______________ В.С. Зверев
«___»_____________ 200__ г.
От ____________ № ____________
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине
«Организационное проектирование»
на тему:
«Проектирование новой организации»
(предприятия бытовых услуг населению – фотосалона «
Rada»)
КП- 350800-ДС 01.02-012777
ВЫПОЛНЕНО
студентка гр. ДФД-41
_____________ Р.К. Джоржанова
«____»__________200_г.
ПРОВЕРЕНО
Руководитель старший преподаватель
_____________ Н.К. Купряшева
«____»__________200_г.
ЗАЩИЩЕНО
с оценкой ___________
Руководитель _____________.Н.К. Купряшева
Член комиссии ____________
«____»__________200_г.
АСТРАХАНЬ 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования. 5
1.1. Понятие и сущность организации. 5
1.2. Понятие и типы организационных структур управления. 11
1.3. Принципы проектирования структуры управления. 20
1.4. Понятия и организация найма и отбора персонала. 23
1.5. Сущность и содержание организационного проектирования. 29
Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия – фотосалона «Rada» 32
2.1. Миссия и цели фотосалона «Rada». 32
2.2. Анализ внешней среды.. 33
2.3. Проектирование организационной структуры управления. 34
2.4. Проектирование подбора персонала. 37
2.5. Документооборот в организации. 40
Заключение. 47
Список литературы.. 49
Приложения. 50
Приложение 1. 50
Приложение 2. 53
Приложение 3. 62
Введение
Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.
Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования организационной структуры управления, разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия – фотосалона под названием «Rada».
Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;
- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;
- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.
Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной при написании работы литературы, приложений к работе. Такое построение курсовой работы отражает организационную концепцию и логику излагаемого материала.
Первая глава - «Теоретические аспекты организационного проектирования» посвящена изучению понятия и сущности организаций, выявлению особенностей каждого типа организационных структур управления, сущности и содержании организационного проектирования, анализу процесса формирования организационной структуры управления.
Вторая глава — «Проектирование организационной структуры управления для создаваемого предприятия – фотосалона «
Rada» носит прикладной характер. Полученные теоретические знания о формировании организационной структуры управления применяются на практике, разрабатываются организационная структура управления для создаваемого предприятия – фотосалона «Rada» и совокупность документов, образующих проект организационной структуры управления.
В заключении подведены основные итоги курсовой работы.
К работе прилагаются должностная инструкция главного бухгалтера фотосалона «Rada», правила бытового обслуживания населения, примерная форма трудового договора.
Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.
Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.
Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования
1.1. Понятие и сущность организации
Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Во многих других случаях организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация — это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.
Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций рассмотрения его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению установленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности. [8, стр.5]
Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.[1] Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под словами «социальным образованием» – то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой.
Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач; создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).
Примерная характеристика миссии организации в обобщенном виде включает:
- предлагаемые продукты или услуги;
- место и роль в системе рыночных отношений;
- цели организации (выживание, рост, доходность);
- технологию (процессы, инновации);
- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
- внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);
- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).
Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определенных целей.
Цели организации – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Иными словами, цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [2]
Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбирается структура организации.
Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления. [11, стр.15]
Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью системного подхода. Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое[3]. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются такие средства, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.
Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы и подсистемы, но и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.
Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.
Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресурсы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов и заказчиков, потребляющих их продукцию.
Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тяготеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными словами, рост открытой системы сопровождается повышением уровня специализации ее элементов и усложнением структуры, нередким расширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материалов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.
Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окружения. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 1.1. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.
Рис. 1.1. Внешняя среда организации
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению нежелательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.
Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.
Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.
Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис. 1.2.
Рис. 1.2 Внутренняя среда организации
Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.
Отметим, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.
С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.
Открытые системы добиваются согласования двух, часто конфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффективных, организациях. [12, стр. 38]
Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.
1.2. Понятие и типы организационных структур управления
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4, стр. 163]
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.[4]
Между всеми названными выше составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.[5]
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
В интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.
Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации.
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.[6]
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. [14, стр. 41]
Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур: функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1.3) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.[7]
Рис. 1.3. Функциональная структура управления
Достоинства структур функционального типа таковы:
- повышение компетентности руководителя вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления:
- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 1.4), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.[8]
Рис. 1.4. Линейная структура управления
К достоинствам линейного типа структур управления относятся:
- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;
- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;
- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления.
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.
Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры (рис. 1.5) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.
Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. [10, стр. 93]
Рис.1.5. Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная форма (рис. 1.6) может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.[9]
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Рис. 1.6. Дивизиональная структура управления
Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика организационных структур управления
| Линейно-функциональные | Дивизиональные |
| Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов | Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
| Наиболее эффективны в стабильной среде | Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
| Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг | Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
| Обеспечивают экономию на управленческих расходах | Ориентированы на оперативное принятие решений |
| Предусматривают специализацию функций и компетентность | Создают организационные условия для междисциплинарного подхода |
| Ориентированы на ценовую конкуренцию | Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
| Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка | Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий |
| Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования | Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
| Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы | Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
| Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений | Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
1.3. Принципы проектирования структуры управления
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [7, стр. 18]
Кроме того, при проектировании организационных структур систем управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу формирования управленческих структур.
В жизненном цикле организации выделяется пять этапов:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На стадии создания организации руководитель должен:
- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [8, стр.39]
Необходимо учитывать закономерность проведения перечисленных методов предприятием при разработке ее структуры и системы управления.
1.4. Понятия и организация найма и отбора персонала
Найм персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей поставленных предприятием.[10]
Источники найма персонала – пути направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу
Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются:
- внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);
- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать других претендентов);
- случайные претенденты и рекомендации;
- школы, институты, университеты и другие учебные заведения;
- клиенты, поставщики;
- государственные службы занятости;
- коммерческие агентства подбор кадров (надежные агентства может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, так как оно проводит предварительные собеседования и использует другие методики отбора);
- рекламные объявления.
Иногда для заполнения вакансий бывает достаточного одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.
Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[11]
Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение по преимуществу соискателей.
Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:
- валидность;
- полнота;
- надежность;
- необходимость и достаточность претендента.
Валидность критериев отбора означает, что эти критерии отбора долены соответствовать содержанию работы и требованию к должности, на которую производиться отбор.
Требование полноты критериев означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора не должны быть случайными.
Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или успешными для работы в должности. [13, стр.57]
Отбор будущих сотрудников организации во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой: Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.
Анализ анкетных данных является простым, недорогим и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.
Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.
Тестирование завоёвывает в последнее время всё большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:
- высокие издержки,
- часто необходимость сторонней помощи,
- условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору управленческого персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.
Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.
Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату. [10, стр. 94]
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора управленческого персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Для отбора на вакантную должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
- общественно-гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний и опыт работы;
- организаторские способности;
- умение работать с людьми;
- умение работать с документами и информацией;
- умение своевременно принимать и реализовывать решения;
- способность увидеть и поддержать передовое решение;
- морально-этические черты характера.
Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
Шестая группа качеств: умение кратко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа качеств: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; общительность, обаятельность, скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. [10, стр.162]
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
С каждым из отобранных кандидатов заключается трудовой договор. Если по прошествии указанного срока управляющий сочтет нужным оставить работника на посту, то договор будет продлен.
От правильности формирования персонала напрямую зависит успешное функционирование организации.
1.5. Сущность и содержание организационного проектирования
Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно–структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.[12]
Предметом организационного проектирования является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.[13]
Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом.[14]
Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем.[15]
Результат организационного проектирования – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.[16]
Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.[17]
Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- формирование общей структурной схемы аппарата управления;
- разработка состава основных подразделений и связей между ними;
- регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.[18]
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.[19]
Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.[20]
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.
Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия – фотосалона «Rada»
2.1. Миссия и цели фотосалона «Rada»
Целью курсового проекта является разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия – фотосалона под названием «Rada».
Предприятие создается для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществляет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством.
Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание различным слоям населения услуг фотосалона:
- изготовление в салоне черно-белых фотоснимков для документов;
- изготовление в салоне черно-белых и цветных художественных, в том числе комбинированных фотоснимков;
- изготовление вне салона черно-белых фотоснимков для документов;
- изготовление вне салона черно-белых и цветных художественных фотоснимков;
- художественная фотосъемка по предварительным заказам населения;
- изготовление портретов с негатива или фотоснимка заказчика;
- наклейка фотоснимков в альбом, на бланк, развертку и др.
Миссия фотосалона может быть сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания услуг фотосалона, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
Миссию организации можно конкретизировать следующими целями:
1) увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации продукции, ежегодно на 50%;
2) постоянно увеличивать перечень оказываемых услуг;
3) установить приемлемые цены на все виды оказываемых услуг;
3) проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей;
4) повысить квалификацию работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;
5) открыть новый фотосалон и оснастить его оборудованием.
2.2. Анализ внешней среды
При проектировании организации после установления миссии и целей необходимы анализ внешней среды и оценка внешних факторов.[21]
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, для определения возможностей и угроз для создаваемой организации.[22]
Анализ внешней среды, по сути, сводится к наблюдениям за изменениями макросреды и исследованиям рыночной среды. Оценим основные внешние факторы применительно к проектируемому предприятию бытовых услуг населению – фотосалону «Rada»:
1. Инфляция. Непрекращающийся рост цен приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств, а также к увеличению затрат на коммунальные платежи (вода, отопление, свет) и цен на реализуемую продукцию, что может привести к снижению спроса. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2. Налоговая ставка. В отношении бытовых услуг населению как вида предпринимательской деятельности на территории Астраханской области применяется единый налог на вмененный доход.[23] Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.
3. Рыночные факторы. В настоящее время появилось достаточно большое количество фирм, оказывающих услуги фотоателье и фотолабораторий. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области организации достаточно трудно удерживать свое положение. Однако рынок услуг по организации данного вида фотосалонов не насыщен, кроме того, предлагается ввести новые виды услуг, гибкую систему оплаты и систему скидок, что даст возможность занять устойчивое положение на рынке.
На основе проведенного анализа внешней среды можно сделать вывод, что постоянное наблюдение за изменениями макросреды и исследования рыночной среды позволяют рассчитывать на то, что предлагаемые услуги создаваемого фотосалона «Rada» будут пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры оказываемых услуг.
2.3. Проектирование организационной структуры управления
Фотосалон создается как субъект малого предпринимательства, осуществляющий свою деятельность в условиях рыночной экономики от имени индивидуального предпринимателя.
Управление фотосалоном осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени заинтересован в достижении стабильного положения организации, чем в текущих личных выгодах на ближайшее время.
В состав персонала фотосалона планируется включить главного бухгалтера, главного специалиста, специалистов по работе с заказами от населения, приемщика заказов от населения.
Проектная численность персонала фотосалона приведена в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Проектная численность персонала
| № | Должность | Кол-во человек |
| 1 | Директор | 1 |
| 2 | Главный бухгалтер | 1 |
| 3 | Приемщик заказов от населения | 1 |
| 4 | Главный специалист | 1 |
| 5 | Специалисты по работе с заказами от населения | 3 |
| Итого | 7 | |
Структура проектируемой организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Для проектируемой организации в соответствии с обозначенными миссией и целями, численностью персонала и управления учредителем наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений фотосалона и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель фотосалона. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
Уровнями управления проектируемой организационной структуры выступают:
- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;
- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.
- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.
Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.
Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.
Организационная структура управления проектируемого фотосалона «Rada» представлена на рис.2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления фотосалона «Rada»
Отдел по работе с заказами населения имеет свою внутреннюю структуру.
Возглавляет отдел главный специалист, которому непосредственно подчиняются специалисты отдела.
Структура отдела по работе с заказами населения представлен на рис.2.2.
Рис. 2.2. Структура отдела по работе с заказами от населения
Для эффективной работы созданной организационной структуры важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников.
Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений фотосалона коротко изложены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Обязанности и полномочия функциональных подразделений фотосалона
| Функциональное подразделение | Обязанности и полномочия |
| Главный бухгалтер | Обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов. |
| Главный специалист | Контроль обеспечения выполнения фотографами работ, организация и обучения персонала. |
| Отдел по работе с заказами от населения | Обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности изготовления фотографий, изготовление фотографий в установленные сроки, улучшение качества производства. |
| Приемщик заказов от населения | Прием и оформление заказов от населения, выдача заказов. |
Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции[24]. В приложении 1 приведена должностная инструкция главного бухгалтера.
С целью повышения эффективности работы для проектируемого обеспечить наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. В приложении 2 приведены правила бытового обслуживания населения.
2.4. Проектирование подбора персонала
Важным условием эффективного труда является отбор сотрудников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.
Отбор будущих сотрудников фотосалона во многом зависит от характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлен следующей схемой: Первичный отбор –> Собеседование с руководителем –> Испытание –> Решение о найме.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям фотосалона к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности главного бухгалтера.
В качестве метода первичного отбора планируется использовать анализ анкетных данных. При использовании этого метода руководитель проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для фотосалона первичного отбора.
Так как в настоящее время высокие требования предъявляются к специалистам, ведущим бухгалтерский учет в организациях, то в качестве объекта проектирования подбора персонала принят главный бухгалтер фотосалона «Rada». Главный бухгалтер непосредственно подчиняется директору фотосалона. Характер выполняемых работ определяется должностной инструкцией.
При подготовке квалификационных требований необходимо обеспечить четкость и конкретность формулировок, поскольку их размытость снижает качество проработки документа и затрудняет отбор кандидата.
Для формулирования квалификационных и иных требований к замещению вакантной должности главного бухгалтера может быть составлена следующая анкета:
| | Наименование характеристики | |
| 1 | 2 | 3 |
| Физические данные | Рост Телосложение Здоровье Эталон внешности Речевые характеристики кандидата Возрастные ограничения Пол | - - + - - 30-50 жен |
| Квалификация | Образование Знание ПК Знание иностранных языков Опыт работы по специальности Стаж работы Последнее место работы и ее характер | в/о + - 5 лет 5 лет - |
| Отношение к труду | Чувство личной ответственности за порученное дело Трудолюбие Личная дисциплинированность | + + + |
| Черты характера | Коммуникабельность Самокритичность Умение отстаивать свою точку зрения Консервативность | + + - + |
| Мотивация | Деньги Услуги Решение проблем Принадлежность | - - + + |
| Другие условия | Женщина/мужчина Проживание в определенном районе Способность работать сверхурочно | жен + + |
| Необходимые способности | Способность самостоятельно решать проблемы технического характера Вербальные способности Коммуникабельность Стремление к лидерству Способность к самоотдаче при решении организационных задач Аналитические способности | + + + - + + |
После формулирования четких требований к кандидату необходимо опубликовать сведения о наличии вакансии. Для этого формируется реклама, которая должна быть направлена на соответствующую целевую группу кандидатов, содержать четкую информацию об оплате труда, указывать компанию, объявившую конкурс.[25]
Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу выбраны:
- государственные службы занятости;
- рекламные объявления в средствах массовой информации.
Таким образом, реклама на замещение вакантной должности бухгалтера может быть размещена в газетах типа «Проспект», «Все для Вас», «Ягуар», «Рек-Тайм» и в центре занятости населения.
Пример рекламы на замещение вакантной должности бухгалтера фотосалона «Rada» представлен на рис. 2.3.
С отобранным кандидатом на должность главного бухгалтера заключается трудовой договор[26]. Пример трудового договора приведен в приложении 3.
2.5. Документооборот в организации
Форма налоговой декларации по единому налогу на вмененный доход и порядок ее заполнения утверждены приказом МНС России от 12.11.2002 № БГ-3-22/648.
Форма состоит из восьми листов. Однако налогоплательщик заполняет и включает в свою декларацию только те листы, которые ему необходимы.
Титульный лист заполняют все налогоплательщики. Лист А заполняют российские организации, лист Б - иностранные. Лист В предназначен для данных о физических лицах. Его заполняют индивидуальные предприниматели. Иногда и организации. Например, когда в титульном листе не указан ИНН руководителя или главного бухгалтера либо их учетные данные изменились. Тогда в листе В необходимо привести сведения об этих лицах. Он заполняется и в том случае, если декларация подписана уполномоченным представителем организации или индивидуальным предпринимателем. В этом листе приводятся данные о представителе. Лист Г отведен под сведения о месте осуществления предпринимательской деятельности. Лист Д предназначен для расчета ЕНВД. Лист Е - для расчета корректирующего коэффициента базовой доходности К1. И наконец, общая сумма ЕНВД, которую налогоплательщик должен уплатить в бюджет, рассчитывается на листе Ж.
Порядок заполнения титульного листа и листов А, Б и В общий для всех форм налоговой отчетности.
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— Приложение N 1 |
|52016 01 1 ИНН| | | | | | | | | | | | | Утверждено |
| ——————————————————————— приказом МНС России |
| ————————————————————————————— от 21 ноября 2003 г. |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. |0|0|1| N БГ-3-22/648 |
| ————————————————————————————— |
| Форма по КНД 1152016|
| |
| Налоговая декларация |
| по единому налогу на вмененный доход для отдельных |
| видов деятельности |
| |
|Вид документа: 1 - первичный, 3 - корректирующий (через |
|дробь номер корректировки) |
|Налоговый (отчетный) период заполняется при сдаче отчета: |
|за месяц - 1, квартального - 3, за полугодие - 6, |
|за 9 месяцев - 9, за год - 0, иное - 2 |
| |
|Вид до- — — Налоговый — N квартала ——— Отчетный ——————— |
|кумента | |/| | (отчетный) | | или месяца | | | год | | | | ||
| — — период — ——— ——————— |
| ——————— |
|Представляется в ____________________________________ Код | | | | ||
| (наименование налогового органа и ——————— |
| его код) |
| |
|По месту российской — индивидуального — |
|осуществления организации | | предпринимателя | | |
|деятельности — — |
| |
|По месту осуществления отделение — иную — |
|деятельности иностранной иностранной | | организацию | | |
|организации через: организации — — |
| (нужное отметить знаком V) |
| |
|_______________________________________________________________________|
| (полное наименование организации / Фамилия, Имя, Отчество |
| индивидуального предпринимателя) |
| |
|Основной государственный регистрационный ————————————————————————— |
|номер (ОГРН) для организации | | | | | | | | | | | | | | |
| ————————————————————————— |
| |
|Данная декларация ————— страницах с приложением ————— листах|
|составлена на | | | | подтверждающих | | | | |
| ————— документов или их ————— |
| копий на |
| |
| ——————————————————————————————————————————————————————————————————————|
|Достоверность и полноту сведений, |Заполняется работником налогового |
|указанных в настоящей |органа |
|декларации, подтверждаю: | |
|Для организации | |
| | |
|Руководитель ______________________|Сведения о представлении налоговой|
| Фамилия, Имя, Отчество|декларации |
| (полностью) |Данная декларация представлена |
| |(нужное отметить знаком V) |
| ——————————————————————— | — — |
|ИНН*| | | | | | | | | | | | | |лично | | по почте | | |
| ——————————————————————— | — — |
| | |
| |уполномоченным — |
|Подпись ________________ |представителем | | |
| | — |
| ——— ——— ——————— | ————— |
|Дата | | | | | | | | | | | |на страницах | | | | |
| ——— ——— ——————— | ————— |
| | |
|Главный бухгалтер __________________| — — |
| Фамилия, Имя, Отчество|лично | | по почте | | |
| (полностью) | — — |
| | |
| ——————————————————————— | — |
|ИНН*| | | | | | | | | | | | | |уполномоченным | | |
| ——————————————————————— | — |
| | ————— |
|Подпись ________________ |документов на | | | | листах |
| | ————— |
| ——— ——— ——————— |Дата представления |
|Дата | | | | | | | | | | | |декларации |
| ——— ——— ——————— | ——— ——— ——————— |
| | | | | | | | | | | | | |
|Уполномоченный _____________________| ——— ——— ——————— |
|представитель Фамилия, Имя, Отчество| |
| (полностью) |Зарегистрирована за N |
| | ————————————————————— |
| ——————————————————————— | | | | | | | | | | | | ||
|ИНН*| | | | | | | | | | | | | | ————————————————————— |
| ——————————————————————— | |
| |Категория налогоплательщика |
|Подпись ________________ | — |
| МП || | 1 - крупнейший, |
| | — 2 - основной, |
| ——— ——— ——————— | 3 - прочие |
|Дата | | | | | | | | | | | | |
| ——— ——— ——————— | |
| | |
|Для индивидуального предпринимателя | __________________ _____________|
| | Фамилия, И.О. Подпись |
|Подпись ________________ | |
| | |
| ——— ——— ——————— | |
|Дата | | | | | | | | | | | | |
| ——— ——— ——————— | |
| |
|* В случае отсутствия ИНН руководителя, главного бухгалтера,|
|уполномоченного представителя организации, следует заполнить сведения|
|на странице 2 титульного листа налоговой декларации |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— |
|52016 02 8 ИНН| | | | | | | | | | | | | |
| ——————————————————————— |
| ————————————————————————————— |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. | | | | |
| ————————————————————————————— Форма по КНД 1152016|
| |
|Сведения о физическом лице |
| |
|В случае отсутствия ИНН руководителя, главного бухгалтера и|
|уполномоченного представителя, сообщаю: |
|Фамилия, Имя, Отчество физического лица _______________________________|
|Код города и номер контактного телефона: служебный ______ домашний ____|
|Дата рождения* ______________________ |
|Место рождения* _______________________________________________________|
| — — |
|Пол* муж. | | жен.| | (нужное отметить знаком V) |
| — — |
| ——————————————————— |
|Гражданство* _____________________________________|Код страны** | | | ||
| ——————————————————— |
| ————————— |
|Вид документа, удостоверяющего личность __________|Код | | | |
| ————————— |
| |
|Серия и номер документа, удостоверяющего личность _____________________|
|Кем выдан _____________________________________________________________|
| ——— ——— ——————— |
|Дата выдачи документа | | | | | | | | | | | |
| ——— ——— ——————— |
| |
|Адрес места жительства в Российской Федерации***: |
| ——————————— |
|Почтовый индекс | | | | | | | |
| ——————————— |
| ————————— |
|Субъект Российской Федерации _____________________|Код | | | |
| ————————— |
|Район _________________________________________________________________|
|Город _________________________________________________________________|
|Населенный пункт (село, поселок и т.д.) _______________________________|
|Улица (проспект, переулок и т.д.) _____________________________________|
|Номер дома (владения) _________________________________________________|
|Номер корпуса (строения) ______________________________________________|
|Номер квартиры ________________________________________________________|
|Адрес места жительства в стране, резидентом которой является декларант|
|_______________________________________________________________________|
| |
|* не заполняется для руководителя, главного бухгалтера и|
|уполномоченного представителя |
|** код страны по классификатору ОКСМ (числовой) |
|*** для иностранных граждан и лиц без гражданства при отсутствии адреса|
|места жительства указывается адрес ведения деятельности в Российской|
|Федерации |
| |
|Достоверность и полноту сведений, указанных на данной странице,|
|подтверждаю: |
| |
| ——— ——— ——————— |
|Подпись ________________ Дата | | | | | | | | | | | |
| ——— ——— ——————— |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— |
|52016 03 5 ИНН| | | | | | | | | | | | | |
| ——————————————————————— |
| ————————————————————————————— |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. | | | | |
| ————————————————————————————— |
| |
| Форма по КНД 1152016|
| Раздел 00001 |
| |
| Раздел 1. Сумма единого налога на вмененный доход для отдельных |
| видов деятельности, подлежащая уплате в бюджет, по данным |
| налогоплательщика |
| |
| Показатели Код Значения показателей |
| строки |
| ————————————— |
|Код бюджетной классификации 010 | | | | | | | | |
| ————————————— |
| |
| ————————————————————— |
|Код по ОКАТО 020 | | | | | | | | | | | | |
| ————————————————————— |
| |
| ————————————————————————————— |
|Сумма налога, подлежащая 030 | | | | | | | | | | | | | | | ||
|уплате в бюджет (руб.) ————————————————————————————— |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|Достоверность и полноту сведений, указанных на данной странице,|
|подтверждаю: |
| |
| ——— ——— ——————— |
|Подпись ________________ Дата | | | | | | | | | | | |
| ——— ——— ——————— |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— |
|52016 04 2 ИНН| | | | | | | | | | | | | |
| ——————————————————————— |
| ————————————————————————————— |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. | | | | |
| ————————————————————————————— |
| |
| Форма по КНД 1152016|
| Раздел 00002 |
| |
| Раздел 2. Расчет единого налога на вмененный доход |
| ——— |
|Порядковый номер раздела 2 (код строки 010) | | | |
| |—|—| |
|Код вида предпринимательской деятельности (код строки 020) | | | |
| ——— |
| |
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
||Адрес места осуществления предпринимательской деятельности (код ||
||строки 030) ||
||—————————————————————————————————————————————————————————————————————||
||Почтовый индекс | | | | | | | ||
||————————————————————————————————————————————————————|——————————— ———||
||Субъект Российской Федерации | Код | | ||
|| | ———||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Район | ||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Город | ||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Населенный пункт (село, поселок и т.п.) | ||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Улица (проспект, переулок и т.д.) | ||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Номер дома (владения) | ||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Номер корпуса (строения) | ||
||————————————————————————————————————————————————————|————————————————||
||Номер квартиры (офиса) | ||
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
| |
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
|| Наименование показателей | Код | Значение ||
|| | строки |показателей||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
|| 1 | 2 | 3 ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Значение базовой доходности на единицу| 040 | ||
||физического показателя в месяц (руб.). | | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Величина физического показателя за | | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||_______________________________ месяц | 050 | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||_______________________________ месяц | 060 | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||_______________________________ месяц | 070 | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Значение корректирующего коэффициента К1 | 080 | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Значение корректирующего коэффициента К2 | 090 | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Значение корректирующего коэффициента К3 | 100 | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Налоговая база всего (руб.) | 110 | ||
||(сумма значений кодов строк 120 - 140) | | ||
||в том числе за | | ||
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
| |
| |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— |
|52016 05 9 ИНН| | | | | | | | | | | | | |
| ——————————————————————— |
| ————————————————————————————— |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. | | | | |
| ————————————————————————————— |
| |
| Форма по КНД 1152016|
| Раздел 00002 |
| |
| |
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
|| 1 | 2 | 3 ||
||—————————————————————————————————————————————————|————————|——————————||
||_______________________________ месяц | 120 | ||
||(код стр.040 х код стр.050 х код стр.080 х код| | ||
||стр.090 х код стр.100) | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|————————|——————————||
||_______________________________ месяц | 130 | ||
||(код стр.040 х код стр.060 х код стр.080 х код| | ||
||стр.090 х код стр.100) | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|————————|——————————||
||_______________________________ месяц | 140 | ||
||(код стр.040 х код стр.070 х код стр.080 х код| | ||
||стр.090 х код стр.100) | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|————————|——————————||
||Сумма исчисленного единого налога на вмененный| 150 | ||
||доход (руб.) (код стр. 110 х 15/100) | | ||
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— |
|52016 06 6 ИНН| | | | | | | | | | | | | |
| ——————————————————————— |
| ————————————————————————————— |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. | | | | |
| ————————————————————————————— |
| |
| Форма по КНД 1152016|
| Раздел 00021 |
| |
| Раздел 2.1. Расчет значения корректирующего коэффициента базовой |
| доходности К1 |
| (код строки 080 раздела 2 декларации) |
| |
|Порядковый номер раздела 2 декларации (соответствует ——— |
|порядковому номеру указанному по коду стр.010 | | | |
|раздела 2 декларации) (код строки 010) ——— |
| ——— |
|Код вида предпринимательской деятельности (код строки 020) | | | |
| ——— |
| |
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
|| Показатели | Код | Значение ||
|| | строки |показателей||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
|| 1 | 2 | 3 ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Кадастровая стоимость земли по месту| 030 | ||
||осуществления деятельности (Коф) (руб.) | | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Максимальная кадастровая стоимость земли (Ком)| 040 | ||
||(руб.) | | ||
||————————————————————————————————————————————————|————————|———————————||
||Значение корректирующего коэффициента К1 | 050 | ||
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
|— — |
|Штрих-код ——————————————————————— |
|52016 07 3 ИНН| | | | | | | | | | | | | |
| ——————————————————————— |
| ————————————————————————————— |
| КПП| | | | | | | | | |Стр. | | | | |
| ————————————————————————————— |
| |
| Форма по КНД 1152016|
| Раздел 00003 |
| |
| |
| Раздел 3. Расчет общей суммы единого налога на вмененный доход, |
| подлежащей уплате за налоговый период |
| |
| (в рублях)|
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
|| Наименование показателей | Код | Значение ||
|| |строки| показателя ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
|| 1 | 2 | 3 ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
||Общая сумма исчисленного единого налога на| 010 | ||
||вмененный доход (сумма значений кодов стр.150| | ||
||всех заполненных разделов 2 декларации) | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
||Сумма уплаченных за налоговый период страховых| 020 | ||
||взносов на обязательное пенсионное страхование| | ||
||работников, занятых в сферах деятельности, по| | ||
||которым уплачивается единый налог на вмененный| | ||
||доход, а также индивидуального предпринимателя | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
||Сумма (часть суммы) уплаченных страховых взносов| 030 | ||
||на обязательное пенсионное страхование| | ||
||работников, занятых в сферах деятельности, по| | ||
||которым уплачивается единый налог на вмененный| | ||
||доход, а также индивидуального предпринимателя,| | ||
||уменьшающая общую сумму исчисленного единого| | ||
||налога на вмененный доход (но не более чем на 50| | ||
||процентов) по коду стр.010 | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
||Общая сумма выплаченных в налоговом периоде| 040 | ||
||работникам, занятым в сферах деятельности, по| | ||
||которым уплачивается единый налог на вмененный| | ||
||доход, пособий по временной нетрудоспособности | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
||Сумма выплаченных в налоговом периоде из средств| 050 | ||
||налогоплательщика пособий по временной| | ||
||нетрудоспособности работникам, занятым в сферах| | ||
||деятельности, по которым уплачивается единый| | ||
||налог на вмененный доход | | ||
||—————————————————————————————————————————————————|——————|————————————||
||Общая сумма единого налога на вмененный доход,| 060 | ||
||подлежащая уплате за налоговый период (код| | ||
||стр.010 - код стр.030 - код стр.050)| | ||
||(указывается по коду строки 030 раздела 1| | ||
||декларации) | | ||
| ————————————————————————————————————————————————————————————————————— |
| |
| |
| |
| |
|— —|
———————————————————————————————————————————————————————————————————————
Форма квитанции для использования при расчетах с населением для учета наличных денежных средств без применения контрольно-кассовых машин, как бланк строгой отчетности, утверждена Минфином РФ от 20.04.1995 №16-00-30-35.
______________________________________ Утверждена Министерством финансов
наименование предприятия, организации Российской Федерации в 1995 г.
_____________________________________
структурного подразделения Форма по ОКУД 0700001
______________________________________ 1. экз. Приходный кассовый ордер
адрес 2. экз. Отчетный документ
материально-ответствен-
ного лица
3. экз. Заказчику
Квитанция N 000000 * Серия
Ф., и., о. заказчика _______________________ N телефона _____________
Адрес ___________________________________________________________________
Дата выполнения заказа __________________________________________________
—————————————————————————————————————————————————————————————————————————
За что получено (вид продукции, услуги) | Сумма, руб.
—————————————————————————————————————————————————|———————————————————————
|
—————————————————————————————————————————————————|———————————————————————
|
—————————————————————————————————————————————————|———————————————————————
|
—————————————————————————————————————————————————|———————————————————————
|
—————————————————————————————————————————————————|———————————————————————
Всего по квитанции |
———————————————————————
Сумма прописью __________________________________________________________
Оплатил заказчик ________________________________________________________
(подпись)
Получил кассир (материально-ответственное лицо) _________________________
(подпись) ф., и., о.
" ____ " _____________ 19 __ г.
дата оплаты
Заключение
Данная курсовая работы была посвящена изучению процесса организационного проектирования, разработке организационной структуры для создаваемого фотосалона «Rada».
Фотосалон создается как субъект малого предпринимательства, осуществляющий свою деятельность в условиях рыночной экономики от имени индивидуального предпринимателя.
Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание различным слоям населения услуг фотосалона:
- изготовление в салоне черно-белых фотоснимков для документов;
- изготовление в салоне черно-белых и цветных художественных, в том числе комбинированных фотоснимков;
- изготовление вне салона черно-белых фотоснимков для документов;
- изготовление вне салона черно-белых и цветных художественных фотоснимков;
- художественная фотосъемка по предварительным заказам населения;
- изготовление портретов с негатива или фотоснимка заказчика;
- наклейка фотоснимков в альбом, на бланк, развертку и др.
В процессе написания курсовой работы были рассмотрены и изучены следующие вопросы:
- разработаны миссия проектируемой организации, заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания услуг фотосалона, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам; цели проектируемой организации, конкретизирующие миссию и касающихся увеличения выручки от реализации продукции, постоянного увеличения перечня оказываемых услуг, установлении приемлемых цен на все виды оказываемых услуг, проведения ежегодных маркетинговые исследования потребностей потребителей, повышения квалификации работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, открытия нового фотосалона и оснащения его оборудованием;
- проведен анализ внешней среды;
- сформированы организационная структура управления предприятием - линейно-функциональная структура с учетом обозначенных миссии и целей, управления ее учредителем, состав основных подразделений и связей между ними, включающий главного бухгалтера, главного специалиста, специалистов по работе с заказами от населения, приемщика заказов от населения;
- спроектирована система подбора персонала;
- разработан следующий пакет документов: должностная инструкция главного бухгалтера, анкета для формулирования квалификационных и иных требований к замещению вакантной должности главного бухгалтера, рекламное объявление на замещение вакантной должности главного бухгалтера, трудовой договор с главным бухгалтером.
Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие организационной структуры управления. Применение данной организационной структуры в реальных условиях обеспечит высокий уровень эффективности работы организации.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.[27]
Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.
Список литературы
1. Закон Астраханской области «О едином налоге на вмененный доход для отдельных видов деятельности» от 26 ноября 2002 года
2. Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 N 1025 (ред. от 30.09.2000) «Об утверждении правил бытового обслуживания населения в Российской Федерации»
3. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2000
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004
5. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 1997
6. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001
7. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления. – №1, 1999
8. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 1999
9. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2000
10. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000
11. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.:ИНФРА – М, 2000
12. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002
13. Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005
14. Холл Х.Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2000.
15. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004
Приложения
Приложение 1
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА
ФОТОСАЛОНА «
RADA»
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается и увольняется на работу приказом директора организации.
1.2. На должность бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.
1.3. Главный бухгалтер непосредственно подчиняется управляющему организации.
1.4. В своей деятельности главный бухгалтер руководствуется:
- законодательными и нормативными документами, регулирующими вопросы бухгалтерского учета и отчетности;
- методическими материалами по соответствующим вопросам;
- приказами, распоряжениями управляющего организаций;
- настоящей должностной инструкцией.
1.5. Главный бухгалтер должен знать:
- законодательство о бухгалтерском учете;
- постановления, распоряжения, приказы, другие методические и нормативные материалы вышестоящих, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности организации;
- структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития;
- формы и порядок финансовых расчетов;
- методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации, выявления внутрихозяйственных резервов;
- порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности;
- правила и нормы охраны труда.
2.ФУНКЦИИ
На главного бухгалтера возлагаются следующие функции:
2.1. Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности.
2.2. Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.
2.3. Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.
3.ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер обязан:
3.1. Осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
3.2. Формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения ее финансовой устойчивости.
3.3. Организовывать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения услуг, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
3.4. Обеспечивать законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых услуг, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников организации.
3.5. Принимать меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости организации.
3.6. Осуществлять взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.
3.7. Обеспечивать составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.
3.8. При отсутствии на предприятии юридических служб непосредственно осуществлять эту функцию.
4. ПРАВА
Главный бухгалтер имеет право:
4.1. Вносить на рассмотрение руководства организации предложения по совершенствованию хозяйственно-финансовой деятельности.
4.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
4.3. Вносить на рассмотрение управляющего организацией представления о назначении, перемещении, увольнении работников бухгалтерии, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.
4.4. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Главный бухгалтер несет ответственность:
5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
Приложение 2
ПРАВИЛА БЫТОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ[28]
I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1. Настоящие Правила, разработанные в соответствии с Законом Российской Федерации "О защите прав потребителей", регулируют отношения между потребителями и исполнителями в сфере бытового обслуживания.
Под потребителем понимается гражданин, имеющий намерение заказать либо заказывающий или использующий работы (услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.
Под исполнителем понимается организация независимо от организационно - правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, выполняющие работы или оказывающие услуги потребителям по возмездному договору.
Настоящие Правила распространяются на отношения, вытекающие из договора бытового подряда и договора возмездного оказания бытовых услуг.
II. ИНФОРМАЦИЯ ОБ УСЛУГАХ (РАБОТАХ), ПОРЯДОК ПРИЕМА
И ОФОРМЛЕНИЯ ЗАКАЗОВ НА УСЛУГИ (РАБОТЫ)
2. Исполнитель обязан довести до сведения потребителя фирменное наименование (наименование) своей организации, место ее нахождения (юридический адрес) и режим ее работы. Указанная информация размещается на вывеске.
Исполнитель - индивидуальный предприниматель обязан предоставить потребителю информацию о государственной регистрации с указанием наименования зарегистрировавшего его органа.
В случае временного приостановления деятельности организации для проведения санитарных, ремонтных и иных мероприятий исполнитель обязан информировать потребителей о дате приостановления и времени, в течение которого организация не будет осуществлять свою деятельность.
Если вид деятельности, осуществляемой исполнителем, подлежит лицензированию, потребителю должна быть предоставлена информация о номере лицензии, сроке ее действия, а также об органе, выдавшем лицензию.
3. Исполнитель обязан своевременно предоставлять потребителю необходимую и достоверную информацию об услугах (работах), которая в обязательном порядке должна содержать:
перечень оказываемых услуг (выполняемых работ) и форм их предоставления;
обозначения стандартов, обязательным требованиям которых должны соответствовать услуги (работы);
сроки оказания услуг (выполнения работ);
данные о конкретном лице, которое будет оказывать услугу (выполнять работу), если эти данные имеют значение, исходя из характера услуги (работы);
гарантийные сроки, если они установлены федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации или договором либо предусмотрены обычаем делового оборота;
цены на оказываемые услуги (выполняемые работы), а также на используемые при этом материалы, запасные части и фурнитуру исполнителя (обозначенные на их образцах) и сведения о порядке и форме оплаты;
сведения о подтверждении соответствия услуг (работ) установленным требованиям (номер сертификата соответствия, срок его действия, орган, его выдавший, или регистрационный номер декларации о соответствии, срок ее действия, наименование исполнителя, принявшего декларацию, и орган, ее зарегистрировавший).
Исполнитель обязан предоставлять потребителю для ознакомления:
настоящие Правила;
адрес и телефон подразделения по защите прав потребителей органа местного самоуправления, если такое подразделение имеется;
образцы договоров (квитанций, иных документов) об оказании услуг (выполнении работ);
образцы (модели) изготавливаемых изделий, альбомы и журналы с моделями изделий и т.п.;
перечень категорий потребителей, имеющих право на получение льгот, а также перечень льгот, предоставляемых при оказании услуг (выполнении работ) в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.
Информация должна находиться в удобном для обозрения месте.
Исполнитель обязан своевременно предоставлять потребителю информацию о своей организации и об оказываемых услугах (выполняемых работах) в наглядной и доступной форме также в случаях, когда обслуживание осуществляется вне постоянного места нахождения организации, - во временных помещениях, передвижными приемными пунктами, выездными бригадами и т.п.
Информация доводится до потребителя на русском языке и дополнительно, по усмотрению исполнителя, на государственных языках субъектов Российской Федерации, родных языках народов Российской Федерации.
Исполнитель обязан иметь книгу отзывов и предложений, которая предоставляется потребителю по его требованию.
4. Договор об оказании услуги (выполнении работы) оформляется в письменной форме (квитанция, иной документ) и должен содержать следующие сведения:
фирменное наименование (наименование) и местонахождение (юридический адрес) организации - исполнителя (для индивидуального предпринимателя - фамилия, имя, отчество, сведения о государственной регистрации);
вид услуги (работы);
цена услуги (работы);
точное наименование, описание и цена материалов (вещи), если услуга (работа) выполняется из материалов исполнителя или из материалов (с вещью) потребителя;
отметка об оплате потребителем полной цены услуги (работы) либо о внесенном авансе при оформлении договора, если такая оплата была произведена;
даты приема и исполнения заказа;
гарантийные сроки на результаты работы, если они установлены федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации или договором либо предусмотрены обычаем делового оборота;
другие необходимые данные, связанные со спецификой оказываемых услуг (выполняемых работ);
должность лица, принявшего заказ, и его подпись, а также подпись потребителя, сдавшего заказ.
Один экземпляр договора выдается исполнителем потребителю.
Договор об оказании услуги (выполнении работы), исполняемой в присутствии потребителя, может оформляться также путем выдачи кассового чека, билета и т.п.
5. Изделие, указанное в документе, подтверждающем заключение договора об оказании услуги (выполнении работы), в случае утраты этого документа выдается на основании письменного заявления потребителя по предъявлении им паспорта или иного документа, удостоверяющего личность потребителя.
III. ПОРЯДОК ОПЛАТЫ УСЛУГ (РАБОТ)
6. Потребитель обязан оплатить оказанную исполнителем услугу в сроки и в порядке, которые указаны в договоре.
Потребитель обязан оплатить выполненную работу после ее окончательной сдачи исполнителем. С согласия потребителя работа может быть оплачена им при заключении договора полностью или путем выдачи аванса.
Цена услуги (работы) в договоре определяется соглашением сторон. При этом цена услуги (работы) не может быть выше устанавливаемой или регулируемой соответствующими государственными органами.
Исполнитель не вправе без согласия потребителя выполнять дополнительные услуги (работы) за плату. Потребитель вправе отказаться от оплаты таких работ (услуг), а если они оплачены - потребовать от исполнителя возврата уплаченной суммы.
7. Материалы исполнителя оплачиваются потребителем при заключении договора полностью или частично, как указано в договоре, с окончательным расчетом при получении потребителем выполненной работы.
В соответствии с договором материал может быть предоставлен исполнителем в кредит, в том числе с условием оплаты потребителем материала в рассрочку.
IV. ПОРЯДОК ОКАЗАНИЯ УСЛУГ (ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ)
8. Исполнитель обязан оказать услугу (выполнить работу), качество которой соответствует договору.
При отсутствии в договоре условий о качестве услуги (работы) исполнитель обязан оказать услугу (выполнить работу), пригодную для целей, для которых услуга (работа) такого рода обычно используется.
Если исполнитель при заключении договора был поставлен потребителем в известность о конкретных целях оказания услуги (выполнения работы), исполнитель обязан оказать услугу (выполнить работу), пригодную для использования в соответствии с этими целями.
Если законом или иным нормативным правовым актом Российской Федерации, принятым в соответствии с законом, предусмотрены обязательные требования к качеству услуги (работы), исполнитель обязан оказать услугу (выполнить работу), соответствующую этим требованиям.
9. Исполнитель обязан оказать услугу (выполнить работу) в сроки, предусмотренные договором. В договоре делается отметка о фактической дате оказания услуги (выполнения работы).
При оказании услуг (выполнении работ) на дому у потребителя или в ином месте, указанном потребителем, исполнитель обеспечивает явку своего работника в согласованное с потребителем время, а потребитель обязан создать необходимые условия для оказания услуги (выполнения работы).
10. Исполнитель обязан применять (использовать) для выполнения заказа материал, соответствие которого установленным требованиям подтверждено документом (сертификатом, декларацией соответствия), если это его соответствие подлежит согласно законодательству Российской Федерации обязательному подтверждению.
11. Исполнитель обязан немедленно предупредить потребителя и до получения от него указаний приостановить выполнение работы (оказание услуги) при обнаружении:
непригодности или недоброкачественности переданных потребителем материала, оборудования, технической документации или переданной для переработки (обработки) вещи;
возможных неблагоприятных для потребителя последствий выполнения его указаний о способе выполнения работы (оказания услуги);
иных независящих от исполнителя обстоятельств, которые грозят годности или прочности результатов выполняемой работы либо создают невозможность ее завершения в срок.
Исполнитель, не предупредивший потребителя об указанных обстоятельствах либо продолживший выполнение работы (оказание услуги) не дожидаясь истечения предусмотренного в договоре срока, а при его отсутствии - разумного срока для ответа на предупреждение, или несмотря на своевременное указание потребителя о прекращении выполнения работы (оказания услуги), не вправе при предъявлении к нему или им к потребителю соответствующих требований ссылаться на указанные обстоятельства.
Если потребитель, несмотря на своевременное и обоснованное предупреждение исполнителем, в разумный срок не заменит непригодный или недоброкачественный материал, оборудование, техническую документацию или переданную исполнителю вещь, не изменит указаний о способе выполнения работы (оказания услуги) либо не примет других необходимых мер для устранения обстоятельств, грозящих ее годности, исполнитель вправе расторгнуть договор о выполнении работы (оказании услуги) и потребовать возмещения причиненных его прекращением убытков.
12. Если работа выполняется полностью или частично из материала (с вещью) потребителя, исполнитель отвечает за сохранность этого материала (вещи) и правильное его использование.
После окончания работы исполнитель обязан представить потребителю отчет об израсходовании материала и возвратить его остаток либо с согласия потребителя уменьшить цену работы с учетом стоимости остающегося у исполнителя неиспользованного материала.
В случае полной или частичной утраты (повреждения) материала (вещи), принятого от потребителя, исполнитель обязан в 3-дневный срок заменить его однородным материалом (вещью) аналогичного качества и по желанию потребителя изготовить изделие из однородного материала (вещи) в разумный срок, а при отсутствии однородного материала (вещи) аналогичного качества возместить потребителю двукратную цену утраченного (поврежденного) материала (вещи), а также расходы, понесенные потребителем.
Исполнитель освобождается от ответственности за полную или частичную утрату (повреждение) материала (вещи), принятого им от потребителя, если потребитель предупрежден исполнителем об особых свойствах материала (вещи), которые могут повлечь за собой его полную или частичную утрату (повреждение). Незнание исполнителем особых свойств материала (вещи) не освобождает его от ответственности.
13. Потребитель вправе в любое время до сдачи ему работы отказаться от исполнения договора о выполнении работы, уплатив исполнителю часть установленной цены пропорционально части выполненной работы до уведомления об отказе от исполнения договора. Потребитель обязан также возместить исполнителю расходы, произведенные до этого момента с целью исполнения договора, если они не входят в указанную часть цены выполненной работы.
Потребитель вправе отказаться от исполнения договора об оказании услуги при условии оплаты исполнителю фактически понесенных расходов.
14. Потребитель обязан в сроки и в порядке, которые предусмотрены договором, с участием исполнителя осмотреть и принять выполненную работу (ее результат). При обнаружении отступлений от договора, ухудшающих результат работы, или иных недостатков в работе потребитель должен немедленно заявить об этом исполнителю. Указанные недостатки должны быть описаны в акте либо в ином документе, удостоверяющем приемку.
Потребитель, обнаруживший после приемки работы отступления в ней от договора или иные недостатки, которые не могли быть установлены при обычном способе приемки (скрытые недостатки), в том числе такие, которые были умышленно скрыты исполнителем, обязан известить об этом исполнителя в разумный срок по их обнаружении.
15. В случае неявки потребителя за получением результата выполненной работы или иного уклонения потребителя от его приемки исполнитель вправе, письменно предупредив потребителя, по истечении двух месяцев со дня такого предупреждения продать результат работы за разумную цену, а вырученную сумму, за вычетом всех причитающихся исполнителю платежей, внести в депозит в порядке, предусмотренном статьей 327 Гражданского кодекса Российской Федерации.
V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ
16. За неисполнение либо ненадлежащее исполнение обязательств по договору об оказании услуг (выполнении работ) исполнитель несет ответственность, предусмотренную законодательством Российской Федерации и договором.
17. В случае обнаружения недостатков оказанной услуги (выполненной работы) потребитель вправе по своему выбору потребовать:
безвозмездного устранения недостатков оказанной услуги (выполненной работы);
соответствующего уменьшения цены оказанной услуги (выполненной работы);
безвозмездного изготовления другой вещи из однородного материала такого же качества или повторного выполнения работы. При этом потребитель обязан возвратить ранее переданную ему исполнителем вещь;
возмещения понесенных им расходов по устранению недостатков оказанной услуги (выполненной работы) своими силами или третьим лицом.
Потребитель вправе расторгнуть договор об оказании услуги (выполнении работы) и потребовать полного возмещения убытков, если в установленный указанным договором срок недостатки оказанной услуги (выполненной работы) исполнителем не устранены. Потребитель также вправе расторгнуть договор об оказании услуги (выполнении работы), если им обнаружены существенные недостатки оказанной услуги (выполненной работы) или иные существенные отступления от условий договора.
Потребитель вправе потребовать также полного возмещения убытков, причиненных ему в связи с недостатками оказанной услуги (выполненной работы). Убытки возмещаются в сроки, установленные для удовлетворения соответствующих требований потребителя.
18. Требования, связанные с недостатками оказанной услуги (выполненной работы), могут быть предъявлены при принятии оказанной услуги (выполненной работы), в ходе оказания услуги (выполнения работы) либо, если невозможно обнаружить недостатки при принятии оказанной услуги (выполненной работы), в течение сроков, установленных настоящим пунктом.
Потребитель вправе предъявлять требования, связанные с недостатками оказанной услуги (выполненной работы), в течение гарантийного срока, а при его отсутствии - в разумный срок, в пределах двух лет со дня принятия оказанной услуги (выполненной работы) или пяти лет, если недостатки обнаружены в строении и ином недвижимом имуществе.
Исполнитель отвечает за недостатки услуги (работы), на которую не установлен гарантийный срок, если потребитель докажет, что они возникли до ее принятия им или по причинам, возникшим до этого момента.
В отношении услуги (работы), на которую установлен гарантийный срок, исполнитель отвечает за ее недостатки, если не докажет, что они возникли после принятия услуги (работы) потребителем вследствие нарушения им правил использования результата услуги (работы), действий третьих лиц или непреодолимой силы.
В случаях, когда предусмотренный договором гарантийный срок составляет менее двух лет (пяти лет на недвижимое имущество) и недостатки услуги (работы) обнаружены потребителем по истечении гарантийного срока, но в пределах двух лет (пяти лет на недвижимое имущество), потребитель вправе предъявить требования, предусмотренные пунктом 24 настоящих Правил, если докажет, что такие недостатки возникли до принятия им результата услуги (работы) или по причинам, возникшим до этого момента.
19. Если исполнитель нарушил сроки начала, окончания и промежуточные сроки оказания услуги (выполнения работы) или во время оказания услуги (выполнения работы) стало очевидным, что она не будет оказана (выполнена) в срок, потребитель по своему выбору вправе:
назначить исполнителю новый срок;
поручить оказание услуги (выполнение работы) третьим лицам за разумную цену или выполнить ее своими силами и потребовать от исполнителя возмещения понесенных расходов;
потребовать уменьшения цены за оказание услуги (выполнение работы);
расторгнуть договор об оказании услуги (выполнении работы).
Потребитель вправе потребовать также полного возмещения убытков, причиненных ему в связи с нарушением сроков оказания услуги (выполнения работы).
В случае нарушения установленных сроков оказания услуги (выполнения работы) или назначенных потребителем на основании настоящего пункта новых сроков исполнитель уплачивает потребителю за каждый день (час, если срок определен в часах) просрочки неустойку (пени) в размере трех процентов цены оказания услуги (выполнения работы), а если цена оказания услуги (выполнения работы) договором об оказании услуг (выполнении работ) не определена - общей цены заказа. Договором об оказании услуг (выполнении работ) между потребителем и исполнителем может быть установлен более высокий размер неустойки (пеней).
Неустойка (пени) за нарушение срока начала оказания услуги (выполнения работы) и (или) выполнения ее этапа взыскивается за каждый день (час, если срок определен в часах) просрочки впредь до начала оказания услуги (выполнения работы) и (или) выполнения ее этапа или предъявления потребителем требований, предусмотренных настоящим пунктом.
Неустойка (пени) за нарушение срока окончания оказания услуги (выполнения работы) и (или) выполнения ее этапа взыскивается за каждый день (час, если срок определен в часах) просрочки впредь до окончания оказания услуги (выполнения работы) и (или) выполнения ее этапа или предъявления потребителем требований, предусмотренных настоящим пунктом.
Размер взысканной потребителем неустойки (пеней) не может превышать цену отдельного вида услуги (работы) или общую цену заказа, если цена выполнения отдельного вида услуги (работы) не определена договором об оказании услуги (выполнении работы).
Размер неустойки (пеней) рассчитывается исходя из цены оказания услуги (выполнения работы), а если эта цена не указана, исходя из общей цены заказа, существовавшей в том месте, в котором требование потребителя должно было быть удовлетворено исполнителем в день добровольного его удовлетворения или в день вынесения судебного решения, если требование потребителя добровольно удовлетворено не было.
При расторжении договора об оказании услуги (выполнении работы) исполнитель не вправе требовать возмещения своих затрат, произведенных в процессе оказания услуги (выполнения работ), а также платы за оказанную услугу (выполненную работу), за исключением случая, если потребитель принял оказанную услугу (выполненную работу).
Требования потребителя, установленные настоящим пунктом, не подлежат удовлетворению, если исполнитель докажет, что нарушение сроков оказания услуги (выполнения работы) произошло вследствие обстоятельств непреодолимой силы или по вине потребителя.
20. Исполнитель, предоставивший материал для оказания услуги (выполнения работы), отвечает за его качество по правилам об ответственности продавца за товары ненадлежащего качества в соответствии с гражданским законодательством.
21. Порядок и сроки удовлетворения исполнителем требований потребителя, а также ответственность за нарушение этих сроков регулируются Законом Российской Федерации "О защите прав потребителей".
22. Контроль за соблюдением настоящих Правил осуществляет федеральный антимонопольный орган и его территориальные органы, а также другие федеральные органы исполнительной власти и их территориальные органы в пределах своей компетенции.
Приложение 3
ТРУДОВОЙ ДОГОВОР
г. Астрахань «___» ______________ 200 г.
Фотосалон «Rada» , именуемый в дальнейшем «Фотосалон», в лице директора Джоржановой Радмилы Кожамберлиевны, и Иванов Иван Иванович, именуемый в дальнейшем «Работник» заключили договор о нижеследующем.
1. «Работник» Иванов Иван Иванович принимается в фотосалон на должность главного бухгалтера.
2. «Работник» обязуется
2.1. Строго соблюдать требования договора, должностных инструкций
2.2. Соблюдать правила внутреннего трудового порядка «фотосалона»
2.3. Своевременно оповещать о невозможности по уважительным причинам выполнять обусловленную договором работу
3. «Работник» имеет право:
3.1. Пользоваться оборудованием, источниками информации в порядке, установленном в фотосалоне.
3.2. Пользоваться всеми правами работника фотосалона
4. «Фотосалон» обязуется:
4.1. Создать условия для выполнения обусловленных договором обязанностей.
4.2. Не требовать работ, не предусмотренных договором, служебными инструкциями и должностными обязанностями без согласия «работника».
4.3. Обеспечивать условия по охране труда, предусмотренные действующими нормами и правилами.
4.4. Выплачивать должностной оклад в размере 3000 рублей.
4.5. Иные условия договора
5. Срок действия договора с «____» _____________200_ г. по «____» _____________200 _ г.
6. Стороны оставляют за собой право на досрочное расторжение настоящего договора при невыполнении обязательств одной из стороны.
7. В спорных случаях стороны руководствуются ТК РФ.
Директор фотосалона «Rada» «Работник»
___________________________ ___________________________
(подпись)
___________________________ ____________________________
М. П.
[1] Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 – С.10
[2] Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА – М, 2000 – С. 12
[3] Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 – С.12
[4] Виханский О.С.,Наумова А.И. Менеджмент: Учебник. - -3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003 – С. 195
[5] Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией, М.: Инфра-М, 2000 – С. 62
[6] Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999 – С. 36
[7] Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 – С. 187
[8] Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 – С. 39
[9] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004 – С. 213
[10] Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005 – С. 68
[11] Там же
[12] Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие, М.: ИНФРА – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002 – С. 62
[13] Там же
[14] Там же
[15] Там же
[16] Там же
[17] Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999 – С. 128
[18] Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 – С. 104
[19] Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 – С. 79
[20] Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА – М, 2000 – С. 163
[21] Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000 – С. 238
[22] Там же
[23] Закон Астраханской области «О едином налоге на вмененный доход для отдельных видов деятельности» от 26 ноября 2002 года
[24] Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции, М.: Экономика, 1997
[25] Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000 – С. 154
[26] Там же
[27] Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие, М.: ИНФРА – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002 – C. 352
[28] Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 N 1025 (ред. от 30.09.2000) «Об утверждении правил бытового обслуживания населения в Российской Федерации»
