Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

СЕВЕРО - ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУРСОВАЯ РАБОТА

«Основы менеджмента»

на тему:

Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания Тойота)
Санкт-Петербург 2010




СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

1. ИСТОРИЯ КОРПОРАЦИИ «Toyota»

1.1 «Несчастливый» счастливец

1.2 Рецепт - американский, модель – европейская

1.3 Сделано в Японии

1.4 Империя Кииширо Тойоды

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

2.1 Структура системы и основные признаки

2.2 Непрерывное совершенствование - "кайдзен"

2.3 Принципы стройного производства Toyota

2.4 Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»

3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ

3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития

3.2 Новый век – новые методы

3.3 Финансовые компании под маркой Toyota

3.4 Перспективы развития Тойота в России

ВЫВОД

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ




ВВЕДЕНИЕ
Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. Анализ хозяйственной деятельности предприятий является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Квалифицированный экономист, финансист, бухгалтер, аудитор должен своевременно замечать тенденции и возможности повышения эффективности производства. Задача оценки финансового и экономического состояния предприятий стоит перед руководством и владельцами предприятий, кредиторами, потенциальными инвесторами, органами государственного управления и контроля. Если предприятие платежеспособно, его финансовое положение устойчиво, то оно имеет преимущество в привлечении инвестиций, получении кредитов, выборе партнеров и подборе квалифицированных кадров.

Анализ хозяйственной деятельности - это метод изучения процесса и оценки результатов производственной, торговой, сервисной и других видов экономической деятельности фирмы (предприятия, организации). Анализ хозяйственной деятельности служит аналитической базой для устранения недостатков и развития позитивных направлений деятельности фирмы.

Анализ хозяйственной деятельности может быть:

1) общим - когда анализируются все направления и оценивается конечный результат хозяйственной деятельности фирмы;

2) целевым - когда анализируется конкретное направление в деятельности фирмы или оценивается результат решения конкретной экономической задачи (например, исследование направлений инвестиционных вложений фирмы; оценка целесообразности вложения средств в повышение профессионального уровня персонала фирмы; анализ результатов освоения нового регионального рынка).

Различаются сравнительный и факторный методы анализа хозяйственной деятельности.

При сравнительном анализе хозяйственной деятельности сопоставляются показатели хозяйственной деятельности фирмы в динамике (за год, за несколько лет), фактические с нормативными или прогнозируемыми показателями, показатели конкурирующих фирм в целом и в конкретных сферах деятельности.

Факторный анализ отображает влияние конкретных мероприятий в производственной, торговой, инвестиционной, сервисной или других хозяйственных сферах деятельности фирмы на изменение ее экономических показателей (конкретных либо всего комплекса).

В условиях современной рыночной экономики распространены такие виды анализа хозяйственной деятельности, как «анализ портфеля заказов», задачей которого является выбор наиболее целесообразных направлений реализации продукции фирмы; «выбор приоритетов» - приоритетных направлений деятельности фирмы; «поиск инвестора» - определение новых источников инвестиционных вливаний; «анализ потребителя» - анализ существующей ситуации и перспектив развития потребительского рынка.

В мире бизнеса есть организации – лидеры, опыт которых стараются перенять множество компаний в разных странах. Изучая различные модели менеджмента, меня заинтересовала японская модель. Каждая организация, целью которой является устойчивое развитие, должна найти свой путь, исходя из тех условий, в которых она работает. Такой организацией является Компания Toyota - крупнейший в мире производитель машин.

Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некоторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторые пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Поэтому, я считаю актуальным проанализировать деятельность и перспективы развития компании Toyota при помощи общего анализа хозяйственной деятельности.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия необходимо проводить не только в случаях экономических затруднений, но и для того, чтобы их предвидеть, избежать, наиболее рационально использовать производственные фонды, долгосрочные и текущие активы, производственные мощности.

Таким образом, основной целью данного анализа хозяйственной деятельности является оценка результатов производственной деятельности и выявление возможностей повышения эффективности функционирования компании. Основная задача – оценка эффективного управления производственным процессом компании.




1. ИСТОРИЯ КОРПОРАЦИИ «Toyota»

Для реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:

1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.


2.2 Непрерывное совершенствование - "кайдзен"
В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.

Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даёт поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как "производительность", "всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

Основные системы Кайдзен:

Ø                Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

Ø                Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).

Ø                Всеобщий уход за оборудованием.

Ø                Развертывание политики.

Ø                Система подачи предложений.

Ø                Работа малых групп.
2.3 Принципы стройного производства Toyota
Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства.

По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Чтобы постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции стройного производства.

·                   Борьба с потерями - дело каждого. Если в традиционных производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция непрерывного совершенствования Toyota - кайдзен - подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

·                   Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых - обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель - за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

·                   Контроль за качеством распространяется и за пределы организации - на поставщиков компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками - снизить издержки и сократить количество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.

·                   Точно вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную продукцию. Кроме того, принцип "точно вовремя и в нужном количестве" предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а во-вторых - минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, - этому способствует специальная методика планирования производства Pull.

·                   Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций между производственными участками можно оптимально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как "время ТАКТ" и стандартизованные рабочие карточки.

·                   "Время ТАКТ" - это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос - 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики "время ТАКТ" легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.
2.4 Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»
Для того, чтобы определить, почему современные автомобили Toyota являются наиболее конкурентоспособными в мире, нужно немного рассмотреть историю этой марки и ознакомиться с тем, как их производят. Сначала под маркой Toyota выпускались автомобили, нацеленные на нижний и средний ценовые сегменты. Главным оружием в борьбе с конкурентами за места на этих рынках компания выбрала качество. Оно достигалось с помощью эффективной системы контроля. Ценовую конкуренцию выигрывали за счёт того, что компания активно внедряла технологии, уменьшающие затраты, что снижало себестоимость продукции. Ярким примером является система управления производством под названием “канбан”. Её революционность заключалась в том, что количество производства продукции чётко зависело от спроса. Благодаря чему получалась огромная экономия затрат на транспортировку и хранение, а самое главное, исключалась возможность перепроизводства. Качество в этой фирме выдвигается на первое место. Система производства строилась так, чтобы избегать повторения допущенных ошибок и постоянно совершенствоваться.

Принцип производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Многие называют систему «Toyota» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Предположим, что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

В это время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Таким образом, TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, канбан и т.п., - функционируют как части единого целого.

Основная задача системы – побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. Благодаря этой системе Toyota добилась таких высочайших успехов.




3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития
Обстановка начала XXI века стала вызывать определённые опасения. Проблема заключается в том, что всё складывалось слишком хорошо. Успехи Toyota находились на подъёме. Многие компании в таких условиях считают, что можно почивать на лаврах. Но компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёт катастрофа.

Начиная со дня основания в 1937 году, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.

В корпорации Toyota существует отлаженная система, которая базируется на руководящих принципах компании «Тойота»:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.[3]

Принципы менеджмента этой компании полностью основываются на её философии, которая ориентирована на долгосрочную перспективу. Она представляет из себя ряд правил и идей, которые определяют управление ресурсами, и состоит из трёх частей:

Ø                управление людскими ресурсами,

Ø                создание высокоэффективной системы поставщиков и

Ø                развитие системы дистрибуции.

Все эти три принципа неразделимы между собой и представляют из себя мощное орудие в конкурентной борьбе.

Философия долгосрочной перспективы основывается на следующих принципах:

1. Решение должно приниматься с учётом долгосрочной перспективы, даже если это противоречит краткосрочным финансовым интересам.

2. Непрерывность потока процесса способствует выявлению проблем.

3. Используй тянущую систему, чтобы избежать перепроизводства.

4. Распределяй объём работ равномерно.

5. Остановка производства должна становиться частью производственной культуры, если этого требует качество.

6. Стандартные задачи являются базисом непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

7. Чтобы ни одна проблема ни осталась незамеченной, используй визуальный контроль.

8. Используй только надёжную и проверенную технологию.

9. Выращивай лидеров, которые станут профессионалами своего дела, будут исповедовать философию компании и смогут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и создавай команды, которые исповедуют философию компании.

11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им развиваться.

12. Чтобы понять ситуацию, нужно всё увидеть своими глазами.

13. Принимай решения, не торопясь, на основе консенсуса и просчитав все возможные варианты.

14. Постоянно проводи самоанализ и непрерывно совершенствуйся.

В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, «Тойота» постаралась интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как компания может способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами:

«Мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимся способствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире, основываясь на наших «Руководящих принципах».

Мы следуем букве и духу местных, национальных и международных законов и нормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.

Мы верим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействие руководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенными ниже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путем свободного предоставления достоверной информации».[4]

Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие, и самые жёсткие требования к качеству. Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли?

Я убеждена – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно. И поэтому Toyota будет и дальше успешно развиваться, т.к. «Цель зарабатывания денег для компании – не в прибыли и не в росте акций, - цель в том, чтобы снова вкладывать заработанное в будущее, чтобы делать это постоянно».[5]
3.2 Новый век – новые методы
Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

Однажды и без того процветающая компания Toyota взялась за создание новой для неё дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Хотя финансовое положение Toyota было исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла остановиться на достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу компании.

Таким образом, устойчивое развитие компании Toyota мне представляется в следующем:

Основываясь на принципе «Клиент всегда на первом месте», компания разрабатывает и будет предлагать всё новые инновационные и безопасные товары и услуги высокого качества, отвечающие широкому спектру требований потребителей, для улучшения качества жизни во всем мире.

Toyota прилагает и будет прилагать все усилия для защиты персональной информации потребителей, согласно букве и духу закона о защите частной информации, принятого в соответствующей стране.[6]

Toyota уважает своих сотрудников и верит, что успех дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива. Toyota поощряет личный рост своих сотрудников, что неизменно сказывается на благоприятном развитии компании.[7]

Toyota уважает всех своих партнеров, поставщиков и дилеров, и стремится к основанному на взаимном доверии долгосрочному сотрудничеству, способствующему развитию бизнеса как партнеров, так и самой компании.

При выборе новых партнеров она рассматривает все предложения, независимо от национальной принадлежности и размера компании кандидатов, и составляет свое мнение исходя из их общего потенциала.

Также Toyota придерживается принципов свободной и честной конкуренции в соответствии с буквой и духом законов каждой страны. Всё это приводит к расширению сферы деятельности.[8]

Осуществляя свою деятельность, Toyota стремится к гармонии с окружающей средой. Она ставит своей целью разрабатывать и внедрять такие технологии, благодаря которым возможно сосуществование экономики и экологии. Toyota стремится сотрудничать с широким кругом лиц и организаций, работающих в области защиты окружающей среды. [9]

Toyota придерживается принципа «Уважение ко всем людям» и чтит культуру, традиции, историю и законы каждой страны.[10]

Toyota постоянно ищет более безопасные и экологически чистые технологии для разработки товаров, отвечающих быстро меняющимся потребностям общества.[11]

Где бы компания не вела свой бизнес, она активно участвует в благотворительной деятельности, как самостоятельно, так и с партнерами, направляя свои усилия на укрепление сообщества и улучшение качества жизни.[12]

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает содействие развитию культуры, спорта и образования.

Особое внимание компания уделяет программам, связанным с безопасностью на автомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду по использованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно это несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации на дороге.

Философия Vibrant Clarity – это энергия простых решений, динамичная логика, ясность технической мысли; это форма, подчиненная глобальной идее функциональности.

Все самые последние автомобили компании Toyota, разработаны в соответствии с новой философией дизайна — Vibrant Clarity. Она основана на двух принципах: один из них — динамичность и энергия, а другой предполагает более рациональные качества, такие как простота и логичность. Таким образом, Toyota стремится совместить в одном автомобиле форму и функциональность. Идеология Vibrant Clarity выражается в четырех различных характеристиках автомобиля: пропорции, архитектура, внешний вид и завершающие облик автомобиля штрихи.

Взаимодействие автомобиля с окружающей средой происходит на всем протяжении его жизненного цикла: начиная с разработки концепции и проектирования, и заканчивая эксплуатацией и утилизацией автомобиля, утратившего потребительские свойства.

Работающий двигатель автомобиля служит источником выбросов в атмосферу, оказывая негативное влияние на химический состав воздуха, которым мы дышим, и, в глобальном масштабе, на изменения климата на планете. Важнейший вопрос – как можно снизить это влияние?

Для Тойота минимизация подобных воздействий на окружающую среду - одно из приоритетных направлений деятельности на протяжении многих лет. Экологическая политика компании является частью концепции устойчивого развития, которая в будущем станет основой глобального экономического мышления. Создание автомобилей с возможностью стопроцентной утилизации, безвредных для окружающей среды – приоритетная задача для Тойота в ближайшие годы.

Обсуждение экологических проблем чаще всего сводится к тому, что крупным компаниям сложно сочетать в своей деятельности заботу об окружающей среде и постоянный промышленный и экономический рост. Традиционная позиция в этом вопросе – компания может достичь лишь одной из этих целей единовременно, но никогда – обеих сразу. В корпоративных традициях Тойота – достижение недостижимого. Именно поэтому компания буде активно работать в экологическом направлении, стремясь к гармоничному росту.

После того, как компания General Motors заявила о своих планах по созданию электромобиля Chevrolet Volt, Toyota Motor заявила о своём намерении начать разработку аналога. Считается, что электромобиль менее пагубно влияет на окружающую среду, нежели автомобили на гибридном двигателе.




3.3 Финансовые компании под маркой Toyota
Первые финансовые компании под маркой Toyota были открыты в 1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 году была основана холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. 100% акций компании принадлежат Toyota Motor Corporation. Штаб-квартира Toyota Financial Services Corporation находится в городе Нагоя (Япония). Финансовые услуги Toyota доступны на более чем 90% территорий, на которых официально представлена продукция автоконцерна.

Для Toyota Financial Services также актуальны стандарты качества, установленные компанией Toyota. «Мы уважаем людей. Ценим наших сотрудников. Дорожим комфортом наших клиентов.

Наша цель состоит в том, чтобы каждый наш клиент почувствовал высочайшее качество обслуживания. Мы живем в мире, где решения принимаются за секунды, а технологии быстро меняются. В таких условиях мы стремимся предлагать самые лучшие финансовые продукты и безупречное качество обслуживания.

Ваша мечта становится ближе. Мы делаем это возможным»[13].

Банк Toyota Kreditbank GmbH был основан в 1988 г. и полностью принадлежит Toyota Financial Services Corporation. Его штаб-квартира расположена в Кельне.

Toyota Kreditbank GmbH, расширяя свою сеть, открывает филиалы и дочерние банки в Европе. В каждой стране линейка банковских услуг создается с учетом местного рынка. Уже сегодня Toyota Kreditbank GmbH успешно работает во Франции, Швеции, Норвегии, Испании и Польше. В 2007 году Toyota Kreditbank GmbH основал свою дочернюю структуру в России – ЗАО «Тойота Банк». ЗАО «Тойота Банк» управляет в России двумя брендами Toyota Financial Services и Lexus Financial Services которые входят в структуру Toyota Financial Services Corporation.
3.4 Перспективы развития Тойота в России
В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что этот опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд.

Для компании Тойота Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Для России в компании Тойота была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

ООО «Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, при осуществлении деятельности руководствуется принципами политики социальной ответственности.

Toyota в полной мере осознает свою ответственность перед обществом. При определении стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Компания стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и природопользования, но и собственной экологической политикой, а также в соответствии с экологической хартией Тойота.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и её столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Toyota ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

Напомнию, что открытие японского завода в Петербурге без всяких кавычек называли историческим событием. Были лично президент Путин и японский премьер Иосиро Мори, ставший кавалером ордена Дружбы, почетным профессором МГИМО и обладателем медали «За вклад в развитие Санкт-Петербурга». Президент компании «Тойота» Кацуаки Ватанабэ заявил тогда, что закрепиться на российском рынке «мечтают все крупнейшие мировые компании».

Несмотря на то, что в России уже были филиалы западных автоконцернов, «Тойота» опередила всех, в том смысле, что впервые запущено предприятие, где через полтора-два года планировался полный цикл производства — из деталей, сделанных в России (до этого сборка многих иномарок в России ограничивалась прикручиванием бамперов к готовым машинам либо сборкой крупных узлов). Это значит, что мы получали новейшие технологии и принципиально иную культуру производства. Для этого все 600 сотрудников питерского завода прошли стажировку в Японии, а «Тойота» получила статус стратегического инвестора. Такой ранг означал предоставление будущим автостроителям определенных льгот. Налог на прибыль, к примеру, в течение первых пяти лет работы был снижен с 24 до 20%. А налог на имущество в течение тех же лет равен нулю. Подобные преференции, кажется, впервые предоставлялись зарубежной фирме. И они вполне оправданны, учитывая желание России перейти с сырьевой на инновационную экономику.

Российские автолюбители давно успели оценить качество, надежность и долговечность легковых автомобилей и внедорожников марки Toyota. Наиболее популярны у нас в стране такие модели как Toyota Corolla, Toyota Camry, Toyota Avensis, Toyota RAV4, Toyota Land Cruiser 200, Toyota Auris.

Через сеть официальных дилеров и уполномоченных партнеров Toyota в России в 2009 году был реализован 68 731 автомобиль. Лучшие результаты продаж показали Toyota Camry (16 452 автомобиля), Toyota Corolla (16 067 автомобилей), Toyota RAV4 (9 167 автомобилей) и Toyota Land Cruiser 200 (7 606 автомобилей). При этом Toyota Camry и Land Cruiser 200 сохранили лидирующие позиции в своих сегментах на рынке.

Продажи Lexus в 2009 году составили 6 400 автомобилей. Наиболее популярным в модельном ряду Lexus по-прежнему остается автомобиль Lexus RX350 (2 178 автомобилей). Кроме нового поколения кроссовера RX 350 лидерами продаж стали Lexus LX570 (1 690 автомобилей) и Lexus RX450h (805 автомобилей).

Для бренда Тойота 2009 год стал рекордным по количеству запусков новых и обновленных моделей. Российским покупателям были представлены 10 премьер Toyota — инновационные модели Prius и iQ, новое поколение моделей Avensis, Verso и Land Cruiser Prado, а также обновленные Camry, RAV4, Yaris и Auris.

У Lexus новинок было не так много — новое поколение RX да полноприводная версия GS 350.

Далее подробные итоги года с ценами на модели (цены указаны за базовые комплектации, информация с официальных сайтов Toyota и Lexus).
Таблица 1

Продажи за 12 месяцев 2008 года		Продажи за 12 месяцев 2009 года		Рост/падение	Цена базовой версии (руб.)
Модель	Количество	Модель	Количество
Toyota		Toyota
		iQ	16		777 777
		Prius	30		1 177 000
Yaris	5 693	Yaris	2 110	−63%	705 000
Auris	19 342	Auris	3 059	−84%	642 000
Corolla	63 986	Corolla	16 067	−75%	637 000
Corolla Verso	923	Corolla Verso	1 022	+11%	760 000
Avensis	19 337	Avensis	6 960	−64%	860 000
Camry	28 028	Camry	16 452	−41%	853 000
RAV4	22 918	RAV4	9 167	−60%	999 000
Land Cruiser Prado	16 236	Land Cruiser Prado	5 517	−66%	2 185 000
Land Cruiser 100/200	12 402	Land Cruiser 200	7 606	−39%	2 864 000
Hiace	1 100	Hiace	725	−34%	690 000
Всего Toyota	189 965	Всего Toyota	68 731	−64%
Lexus		Lexus
IS 250	2 447	IS 250	637	−74%	1 573 000
IS F	9	IS F	34	+278%	3 118 000
GS 300/430/460	1 377	GS 300/350/460	369	−73%	1 965 000
GS 450h	484	GS 450h	129	−73%	2 804 000
LS 460	631	LS 460	383	−39%	4 017 000
LS 600h	628	LS 600h	170	−73%	5 836 000
RX 350/300	4 532	RX 350	2 178	−52%	2 190 000
LX 570	3 229	LX 570	1 690	−48%	3 835 000
SC 430	49	SC 430	5	−90%	3 213 745
RX 400h	1 410	RX 400h/450h	805	−43%	2 720 000
Всего Lexus	14 796	Всего Lexus	6 400	−57%

Несмотря на явное падение продаж, Тойота продолжает своё развитие и совершенствование.

Меры российского правительства в борьбе с кризисом оказались достаточно эффективны, финансовых рисков уже практически нет. Об этом говорят финансисты, и я так считаю. Восстанавливается банковская сфера. Так что, и автомобильный рынок ждет возрождение. Думаю, первые результаты мы увидим уже в начале 2010 года, а к лету, скорее всего, начнется рост.




ВЫВОД
Рамки курсовой работы не позволяют мне во всех подробностях описать развитие производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эволюционировала, распространяясь на все новые направления деятельности предприятия, пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья - от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии производства Toyota дает возможность понять, на каких трёх китах оно стоит это:

умение искать новые возможности там, где никто не ищет;

ставить под сомнение очевидное;

отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений.

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос.

Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: "Какой цвет ни пожелаете, если он - черный!" Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины ХХ века ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов.

Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным. Если Ford "Т" можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась "на коне".

Например, вполне объективным и правильным я считаю «Бережливое производство». Ведь концепция бережливого производства позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом и отдельных производственных единиц без серьезных капитальных вложений. В частности, при внедрении бережливого производства значительно снижаются запасы сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции, что ведёт к сокращению затрат. Благодаря методам производственной системы Тойоты можно добиться заметного сокращения производственного цикла, снижение времени и количества переналадок до минимума, что позволит выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями и оперативно реагировать на потребности рынка. Производительность труда на предприятии, работающем по принципам бережливого производства, повышается, а качество выпускаемой продукции неизменно растёт.

И что очень важно – все это характерно и актуально и в условиях крайней недостаточности ресурсов. Применение методов бережливого производства и производственной системы Тойоты способствует поддержанию на высоком уровне показателей оборачиваемости и рентабельности, а значит эффективности компании.

Мировой финансовый кризис 2008–2009 годов, пошатнувший позиции многих крупных производителей, нанес удар и по Тойоте. Но если иные компании приостанавливают деятельность и даже идут на банкротства, насчёт Тойоты можно быть спокойным. Компания, научившая миллионы людей управлять своей мечтой, останется на ходу и на этот раз. Японские компании оказались в гораздо худшем положении, чем европейские или американские. И причина тут не в повышении таможенных пошлин, как все думают, а преимущественно в разнице курсов валют. Дело в том, что относительно рубля курс евро вырос на 25%, доллара на 40%, а японской йены – на 55%. В убыток работать никто не будет – приходится повышать цены. И тем, кто импортирует машины из Японии, в первую очередь.

Я полагаю, что гибридные системы станут ключевой технологией автомобилестроения в XXI веке и Toyota всячески будет стремится развивать это направление.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.                 Алексеева И., Ю.В.Васильев, А.В.Малеева, Л.И.Ушвицкий «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» М.: «Финансы и статистика» 2006

2.                 Веснин В.Р. «Менеджмент»: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

3.                 Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4.                 Джефри К.Лайкер «Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.: 2005

5.                 Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», 1986 г Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.

6.                 Масааки Имаи «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» 1997, Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004

7.                 Михалицына Ю.В. «Реалии современного мирового автомобилестроения» Автомобильная промышленность. - 2008. - № 11-С.9-11.

8.                 Монден Я. «Система менеджмента Тайоты» М.: Институт комплексных стратегических исследований 2007

9.                 Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

10. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России /. - 2-е изд.. - СПб. [и др.] : Питер, 2004.

11. «Ведомости», Александр Губский № 233 (255), 09.12. 2008,

12.            «Ведомости» 25.04.2007, № 74 (148)

13.            Журнал «Методы менеджмента качества» Пшенникова М.В.: «Японские методы управления в Европе» №9 за 2005 г.

14.            Журнал «Работа с персоналом» Д. Козлов-Кононов №7 2009,с.11

---