Курсовая Создание мотивирующей рабочей среды в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему:
«Создание мотивирующей рабочей среды в организации»
Пенза 2010
Введение
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высоко мотивированный работник.
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
В психологии мотив – это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.
Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
Мотивация как мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы.
Мотивирование – это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. Существует несколько теорий мотивации. Эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.
В связи с этим актуально исследование особенностей мотивирующей среды на анализируемом предприятии с целью разработки направлений ее оптимизации.
Целью работы является анализ особенностей мотивирующей среды на анализируемом предприятии с целью разработки направлений ее оптимизации.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1) выявить цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления;
2) провести сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение;
3) рассмотреть основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений;
4) провести исследование особенностей мотивации персонала на примере одного из предприятий;
5) сделать выводы на основании исследования и разработать рекомендации.
Структура работы: работа состоит из введения, формулирующего цели и задачи исследования, четырех глав основной части непосредственного анализа проблемы, заключения, подводящего итоги работы, списка использованной литературы.
Научно-практическая значимость работы заключается в общем познавательном значении исследования и возможности использования его результатов при дальнейшем научном осмыслении проблемы, а также привлечения полученных сведений к профессиональной деятельности менеджера и практике разрешения конфликтных ситуаций в повседневной деятельности.
1. Понятие и особенности мотивирующей среды в современной теории управления
1.1 Понятие мотивации и цели ее изучения
Совершенствование управления является в условиях рыночной экономики решающим фактором роста эффективности производства.
Для обеспечения высокой производительности труда, своевременного ввода мощностей и объектов в эксплуатацию, повышения качества выполняемых работ и услуг руководитель (менеджер) производства должен владеть современными административными, экономическими, социально-психологическими и правовыми методами управления производством, использовать отечественный и зарубежный опыт менеджмента. Руководитель должен знать организационную и вычислительную технику, позволяющую ускорить выработку качественных управленческих решений, уметь работать с людьми, обладать навыками личного менеджмента (управление своим временем, памятью, тренировка интеллекта, быстрое чтение, владение собой в стрессовых ситуациях). Работа в условиях рыночных отношений связана с высокой степенью динамизма и диверсификации производства, которые обуславливают необходимость постоянного совершенствования функциональной деятельности и организационной структуры производства. Это требует от управленческого персонала фундаментальных знаний в области оптимизации построения организационных структур на основе обновления функций производственного менеджмента. Для оценки эффекта реализации различных мероприятий в управлении руководитель должен знать методы определения эффективности в управлении производственно-хозяйственной деятельностью и оценки степени риска при реализации любого решения [2, c. 123]. Одним из основных в этой связи направлений является выявление и разработка функций управления предприятием, немаловажное место в числе которых занимает мотивация персонала.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны [1, c. 102].
По оценкам западных специалистов от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы; великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.
Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, – метод «кнута и пряника». Причем, в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10–14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д. [15, c. 12].
Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточная дневная выработка», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.
По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.
В начале XX века «теория подсознательного» 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.
Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». Так появилась новая теория – «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах XX века и развиваются по настоящее время [10, c. 178].
1.2 Различные подходы к определению и способам мотивации
Теории мотивации можно разделить на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей.
Теории удовлетворения потребностей имеют целью выявление потребностей личности. Зная потребности, мы строим механизм их удовлетворения, тем самым получаем более мотивированного, более производительного работника.
Процессуальные теории (теория побуждения, ожидания, социального сравнения) построены на работе мотивов личности. Если человек чего-то ожидает от работы и это ожидание оправдано, значит, он более мотивирован. Если удовлетворяются его основные мотивы в процессе работы, зависящие от индивидуальной структуры личности, человек более мотивирован. Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать.
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом [4, c. 201].
Мотивационная теория ожидания Врума. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность [4, c. 203].
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем [10, c. 182].
Модель Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Модель Портера и Лоулера внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже [10, c. 184].
– Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
– Физическая или практическая возможность выполнения работы.
– Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
– Неопределенность требований к этой работе.
Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.
1) Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2) Определить желаемый уровень выполнения работы.
3) Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4) Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы [14, c. 231].
Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях.
В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную категорию «современных теорий мотивации», по своей сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности.
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация [23, c. 32 – 33].
1.3 Основные типы стимулирования сотрудников в условиях становления рыночных отношений
Система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую мы называем нематериальной и систему материального стимулирования.
Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала [16, c. 39].
Прежде всего хотелось бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Второй момент, который хотелось бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным [18, c. 24 – 25].
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% – уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (рис. 1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома – это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, – это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: «Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс – это уже не для меня».
Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив – это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив – это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация – это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.
Рис. 1. Схема мотивации
Стимулы – это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.
Трудовая активность – это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.
Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. [20, c. 21].
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [13, c. 179].
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политики «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.
2. Анализ мотивирующей среды управленческого персонала на ООО «Жилстрой»
2.1 История развития и характеристика инвестиционно-строительного предприятия ООО «Жилстрой»
Свою историю ООО «Жилстрой» ведет от территориального управления строительства Минюгстроя СССР. Строили по всей области – во всех районах и, конечно, в Пензе. В состав управления входили 11 организаций, среди которых были трест «Жилстрой», «Промстрой», «Облстрой» ДСК, «Спецстроймеханизация», «Пенастройтранс», и многие другие, в том числе специализированные организации.
Во времена перестройки, когда все организации стали самостоятельными, ООО «Жилстрой» фактически остался только управленческой конторой, которой ранее входившие в его структуру тресты делегировали ему некоторые управленческие функции.
Стремясь к большей самостоятельности решено было организовать собственное строительное производство. В 1991 г. было создано ООО «Жилстрой». Сначала работали с организациями-субподрядчиками, но затем стали развивать свою собственную производственную базу. Приняли на работу монтажников, каменщиков, штукатуров, плотников, то есть превратились в самостоятельную строительную организацию, создав к тому же собственное проектную группу. Выполняли своими силами большинство строительных работ. В качестве субподрядчиков работали только организации, специализирующиеся на сантехнических работах, электрике и монтаже лифтов.
В последние годы серьезные объемы строительства и желание максимально снизить конечную стоимость жилья требовали от предприятия улучшения материально-технической базы. Поэтому был построен собственный растворобетонный завод, оснащен современным оборудованием столярный цех, освоено производство евробруса.
На сегодняшний момент положение дел таково: компания наращивает капитал, обновляет технику, находит потенциальных клиентов, развивает связи и др. Коллектив сменился практически весь и эта новая команда создает принципиально новую организацию, которая осуществляет деятельность по современным законам экономики.
К управлению компанией были привлечены те люди, которые всю жизнь проработали на стройке и прошли путь от простого рабочего до заместителя генерального директора.
ООО «Жилстрой» все больше получают заказы на проведение строительных работ и производство строительных материалов. Услугами компании пользовались и пользуются такие известные организации нашего города как ЗАО «Стройдизайн-консалтинг», ОАО «Сурская Мануфактура», ООО «Вектор», ООО «Компания Мегаполис» и ООО «Мегаполис-Девелопмент» и др.
Еще одним немаловажным фактом в продвижении услуг и продукции ООО «Жилстрой» являлись государственные заказы. В данный момент компания восстанавливает это направление деятельности. Так за период с 2007 года по 2008 год услугами воспользовались администрация Сосновского сельпо, военкомат Октябрьского района др.
В основу структуры управления предприятием положена определенная система. На ООО «Жилстрой» применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.
ООО «Жилстрой» возглавляет Генеральный директор, назначаемый на должность советом директоров, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Ген. директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Рис. 2. Структура управления предприятием
Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д.
На предприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование. Рабочих в обществе более 450 чел., имеющие различные строительные специальности и средний разряд которых 4.2. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.
Общество имеет собственную производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др.
ООО «Жилстрой» имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.
2.2 Анализ кадрового состава предприятия
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов – и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [2, c. 120]. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации (таблица 1).
Таблица 1. Структура обеспеченности работниками предприятия
| Категории | 2006 г | 2007 г | 2006 г | 2007 г | % | % |
| | план | факт | План | Факт | 2006 г | 2007 г. |
| Численность штатных работников | 570 | 542 | 668 | 622 | 93,5% | 94,6% |
| В т.ч. ПП | 160 | 157 | 180 | 170 | 93,5% | 98,4% |
| В т.ч. рабочих | 357 | 389 | 400 | 380 | 93,1% | 98,5% |
| руководителей | 15 | 18 | 27 | 21 | 97,4% | 101,7% |
| Специалистов | 23 | 14 | 37 | 27 | 93,3% | 95,2% |
| Служащих | 15 | 18 | 24 | 24 | 100% | 90,9% |
Из таблицы 1 видно, что производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих). По сравнению с 2006 годом, только по категории руководители численность возросла на 1,7%. Не укомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем зарплаты по сравнению с другими предприятиями области, и несвоевременной ее выплатой.
В 2007 году на предприятии общеобразовательный состав работников был следующим: I–II уровня аккредитации насчитывалось 200 человек, среди них рабочих – 132; III–IV уровня аккредитации насчитывалось 160 человек, среди них рабочих – 80. Таким образом, только около 36% работников, а из них 21% рабочих имеют средне техническое и высшее образование. Это характеризует не высокий уровень квалификации работников и рабочих на ООО «Жилстрой».
В 2007 повысили квалификацию 487 работников, из них 217 рабочих. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей. Для начала рассмотрим следующую таблицу:
Таблица 2. Динамика движения рабочей силы
| Движение рабочей силы | 2006 г | %к общему числу уволившихся | 2007 г. | %к общему числу уволившихся |
| Принято | 570 | | 622 | |
| Убыло | 37 | | 31 | |
| В т.ч. по причинам | | | | |
| Собственное желание | 17 | 48,99% | 21 | 60,26% |
| Пенсия | 2 | 8,97% | 3 | 8,95% |
| Инвалидность | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прогулы | 4 | 5,09% | 8 | 5,26% |
| Не выдержали испытательный срок | 8 | 0,81% | 3 | 0,19% |
| Окончание срока договора | 3 | 2,10% | 59 | 2,22% |
| Другие причины | 3 | 19,20% | 6 | 3,76% |
| По уходу за ребенком | 1 | 3,07% | 2 | 3,05% |
| По уходу за ребенком | 2 | 7,07% | 4 | 5,60% |
| Текучесть кадров, % | | 10,6% | | 14,6% |
Из таблицы 2 видно, что текучесть кадров, увеличилась на 4% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Если взять увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 11,27% по сравнению с 2006 годом. Это объясняется тем, что на предприятии очень низкий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.
Таблица 3. Характеристика движения рабочей силы на ООО «Жилстрой»
| |№ п/п | Показатель | 2006 | 2007 | % отклонение |
| 1 | Кпр | 0,1730 | 0,1484 | 85,79% |
| 2 | Кв | 0,1962 | 0,2230 | 113,65% |
| 3 | Кт | 0,1061 | 0,1461 | 137,69% |
| 4 | Кп.с. | 0,9599 | 0,9626 | 100,29% |
Анализируя данные таблицы можно выявить следующее:
1. Коэффициент оборота по приему на работу меньше в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 14,21%. Это негативная тенденция, так как прием работников снизился на данном предприятии. Прежде всего, это объясняется нежеланием работников работать на предприятии;
2. В то же время коэффициент оборота по выбытию в 2007 году по сравнению с 2006 годом возрос на 13,65%. Это говорит о негативной тенденции работники не заинтересованы в работе на данном предприятии;
3. Что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он возрос на 37,69%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.
4. Последний показатель, которым характеризуется движение рабочей силы – это показатель постоянства состава. В 2007 году этот показатель вырос по сравнению с 2006 годом на 0,29% – следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства. Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.
2.3 Анализ практики стимулирования трудового поведения управленческого персонала ООО «Жилстрой»
В рамках единой организации и общей отраслевой принадлежности респондентов организации можно выделить множество общих тенденций и некоторые различия, определяющие отношение к труду. Чем выше мотивированность персонала, тем выше удовлетворенность им (субъективная часть); чем выше удовлетворенность трудом персонала, тем выше его результативность (объективная часть).
В соответствии с тем, что прежде всего мотивация управленческого и рабочего персонала различаются, а также потому, что в соответствии с размерами предприятия провести исследование мотивации основной части персонала довольно сложно, в качестве объекта исследования было выбрано предприятия ООО «Жилстрой». Для исследования проблемы мотивации управленческого персонала был проведен анкетный опрос, в котором участвовали 64 человека. Основные категории участвующих в опросе представлены на рисунке 3.
Как видно из рисунка 3, в основном в опросе приняли участие специалисты 56% и начальники отделов 18%.
Рис. 3. Основные категории управленческого персонала участвующих в опросе: 1 – руководители (4%); 2 – начальники отделов (18%); 3 – зам. начальников отделов (10%); 4 – специалисты (56%); 5 – мастера (12%)
На вопрос «Существует система мотивации управленческого персонала на Вашем предприятии?» ответы респондентов распределились следующим образом, данные представлены на рисунке 4.
Рис. 4. Наличие системы мотивации управленческого персонала на предприятии: 1 – да (12,6%); 2 – нет (37,9%); 3 – затрудняюсь ответить (49,5%)
Как видно из рисунка 4, персонал предприятия ООО «Жилстрой» затрудняются в ответе на данный вопрос, что показывает 49,5% опрошенных, из этого можно сделать вывод: мотивирование персонала происходит неэффективно и недостаточно для сотрудников.
На вопрос «Каковы основные мотивы поступления на работу в данную организацию?» были получены следующие ответы представленные на рисунке 5.
Рис. 5. Основные поступления на работу персонала на предприятие ООО «Жилстрой»: 1 – улучшение в материальном отношении (18,4%), 2 – улучшение служебного положения (16,7%), 3 – улучшение жилищных условий (17,3%), 4 – улучшение условий и организации труда (16,0%), 5 – улучшение санитарно–бытовых условий (15,4%), 6 – улучшение в моральном отношении (16,3%), 7 – другое
Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).
На вопрос: «Произошли ли изменения в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?» респондентами были даны следующие ответы, отраженные на рис. 6:
Рис. 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 – прогресс в должности (15,0%), 2 – регресс в должности (13,1%), 3 – увеличение заработной платы (25%), 4 – уменьшение заработной платы (19,1%), 5 – улучшение жилищных условий (0,9), 6 – рост социальной защищенности (15,9), 7 – другое (11%)
Как видно из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.
Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рис. 8. представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Жилстрой».
Рис. 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 – внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 – внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 – внутренняя мотивация, 4 – комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 – комплекс внутренней и внешней мотивации
Как видно из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации – внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).
При оценке степени уровня мотивации персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8:
Рис. 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 – Очень высокая (12,5%), 2 – Высокая (15%), 3 – Средняя (54,5%), 4 – Низкая (9,5%), 5 – Очень низкая (8,5%)
Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала на предприятии.
На вопрос «В какой степени удовлетворяются конкретные потребности персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в таблице 4.
Таблица 4. Степень удовлетворенности потребностей персонала
Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.
В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.
Рис. 10. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 – их не знают (19,2%); 2 – ими не интересуются (22,3%); 3 – нет возможностей у организации (15,7%); 4 – руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 – несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 – другое (3,6%)
На вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности работой в Вашем предприятии» респонденты ответили следующие показатели представленные на рис 10.
Как видно их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.
Как показывают результаты исследования, мотивация персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей.
Рис. 10. Основные причины неудовлетворенности работой персонала на предприятии: 1 – низкий доход (65,3%); 2 – высокая трудовая нагрузка (6,7%), 3 – высокая продолжительность рабочего дня (13,3%), 4 – отсутствие перспектив продвижения (8,0%); 5 – малая степень свободы в работе (4,0%); 6 – плохие условия труда и быта (2,7%); 7 – плохие отношения с руководством (0%); 8 – другие причины (0%)
Выполнение достаточно сложных и совместимых функций руководителями и специалистами способствует росту удовлетворенности трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных организациях. Несмотря на несомненные достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно отнести следующие: а) нежелание руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т.д.
Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.
Мотивация за повышенную интенсивность управленческого труда осуществляется по трем направлениям:
1. Совмещение должностей,
2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих специалистов).
3. Увеличение объемов выполненных работ меньшей численностью специалистов.
Система доплат по каждому из вышеназванных направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.
Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:
1) составить матричный классификатор основных управленческих и производственных функций;
2) оценить сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;
3) установить объем и состав функций, выполняемых каждым структурным подразделением частных компаний;
4) оценить трудоемкость и технологию выполнения отдельных функций;
5) откорректировать должностные инструкции руководителей и специалистов;
6) определить периодичность отдельных видов работ
3. Рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды в ООО «Жилстрой»
По результатам проведенного исследования функционирования системы мотивации на предприятии ООО «Жилстрой» можно сделать вывод, что низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. В таких организациях в общем, результате трудно выделить вклад отдельных подразделений, а не только отдельных руководителей и специалистов.
Трудно оценить, что более повышает трудовую отдачу руководителей и специалистов: горизонтализация или вертикализация рабочей нагрузки, когда нижестоящим уровням иерархии передается часть полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и ответственности.
В результате опроса было выявлено, что в коллективах ООО «Жилстрой» часто возникают мотивационные конфликты (56,7%), основные причина возникновения их респонденты отметили, что не были при найме, текущей аттестации точно оценены компетенции руководителя и специалиста в пределах их стоимости с учетом приоритетов предприятия. Не отслеживались параметры баланса или дисбаланса самооценки специалиста и его фактической оценки предприятия.
В рамках проведенного исследования деятельности предприятия ООО «Жилстрой» большинство (62%) опрошенных руководителей и специалистов высказывались за четкое разграничение зон контролируемого и мотивированного трудового поведения, за определение степени свободы действий каждого специалиста.
Для развития трудовой активности целесообразна четкая регламентация корпоративной культуры, которая предоставляет каждому руководителю и специалисту возможность самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых и кодексных норм. Четкое распределение прав и ответственности, закрепленное в «Трудовом договоре» и в «Должностных инструкциях», позволяет оградить любого руководителя и специалиста как от произвола со стороны организации, так и от самоуправства трудового коллектива.
На предприятии ООО «Жилстрой» отдел кадров работает недостаточно эффективно, так как функции кадрового учета и планирования не выполняются качественно, а обеспечением качества трудовой жизни заниматься некому. Особое внимание следует обратить на улучшение деятельности кадровых служб и подбор кадров для них.
Предприятию необходимо разобраться с перечнем профессий специалистов по степени их инновационности и перспективности для развития предприятия, разделив этот состав минимум на три группы: инновационные, устаревающие, устаревшие профессии. При том, что первую группу надо развивать, а третью ликвидировать, особой работы требует именно вторая группа, так как высококвалифицированных работников следует заблаговременно переучить и подобрать им соответствующее рабочее место.
Отдел кадров должен не столько заниматься диагностикой мотивационного потенциала специалиста, сколько подбором индивидуальных технологий его развития.
На предприятии следует активизировать мотивирующие функции труда:
– разработать и внедрить структуру заработной платы и принципы ее определения:
– оценивать трудовой вклад каждого специалиста в конечные результаты труда и держать на контроле показатели «переработки» и «переплаты»;
– ввести нетрадиционные формы зависимости стимулирования труда руководителей и специалистов от сбыта конкурентоспособной продукции, переориентировав сотрудников с деятельности «на себя» на запросы потребителей;
Рис. 11. Структура заработной платы и принципы ее определения на предприятии ООО «Жилстрой»
– постепенный отказ от денежных компенсаций за сверхурочный, авральный и малокачественный труд, за работу во вредных санитарно-гигиенических условиях, так как они, во многом, консервируют, стабилизируют нетрадиционную организацию работ и рабочих условий;
– расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного работодателем минимума должностного оклада, обеспечивающего простое воспроизводство качественного потенциала рабочей силы, и гипотетически возможного максимального дохода для каждой должности внутри двух категорий работников: руководителей и специалистов;
– совершенствовать оплату труда при контрактной системе найма, включающей дифференциацию должностных окладов в зависимости от показателей рентабельности и прибыли.
– информирование персонала по всем вопросам мотивации трудового поведения, а не скрытое манипулирование им.
– администрация предприятия должна пропагандировать и поощрять всеми путями образцы высокой культуры производства;
В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе опроса. Во-первых, новые методы заработной платы в организации не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее – 73% руководство предприятия ООО «Жилстрой» используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников предприятия, а только отдельные категории или подразделения. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 – 40% сотрудников, гибкие льготы – на 50% сотрудников, система платы за знания – на 1 – 20% сотрудников организации.
На предприятии ООО «Жилстрой» необходимо разработать и внедрить систему компенсации. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства ООО «Жилстрой». В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика.
Для организации, внедряющей систему оплаты за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор «знаний» не должен быть постоянным – при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.
Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.
Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.
Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то ж время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом.
Создание и внедрение системы компенсации для ООО «Жилстрой» – очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его организации.
Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.
Заключение
Таким образом, в данной работе рассмотрены система мотивации персонала предприятия. На основании проведенного теоретического и практического исследования нами могут быть сделаны следующие выводы.
При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.
После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.
Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.
При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.
Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.
В данной работе мы представили некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.
В практической части исследования в соответствии с особенностями работы конкретного предприятия рассмотрены особенности и направления оптимизации системы мотивации персонала одного из предприятий города Пензы.
Библиографический список
1. Акбердин З.З., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 432 с.
2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 386 с.
3. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. – М.: Слово, 2004. – 412 с.
4. Волков Б.А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 528 с.
5. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2003. – 448 с.
6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Слово, 2004. – 536 с.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организации. – М.: Люкс-Арт, 2000. – 330 с.
8. Минаева Н.В. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Владос, 2005. – 408 с.
9. Основы персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой – М.: Финансы и статистика, 2004. – 438 с.
10. Павлова Л.Н. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 528 с.
11. Стоянова Е.С. Персонал предприятия. – М.: Перспектива, 2003. – 512 с.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 484 с.
13. Управление менеджментом организации. Учебник. / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2002. – 448 с.
14. Чубаков Г.Н. Стратегия кадрового планирования в политике предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – 478 с.
В рамках единой организации и общей отраслевой принадлежности респондентов организации можно выделить множество общих тенденций и некоторые различия, определяющие отношение к труду. Чем выше мотивированность персонала, тем выше удовлетворенность им (субъективная часть); чем выше удовлетворенность трудом персонала, тем выше его результативность (объективная часть).
В соответствии с тем, что прежде всего мотивация управленческого и рабочего персонала различаются, а также потому, что в соответствии с размерами предприятия провести исследование мотивации основной части персонала довольно сложно, в качестве объекта исследования было выбрано предприятия ООО «Жилстрой». Для исследования проблемы мотивации управленческого персонала был проведен анкетный опрос, в котором участвовали 64 человека. Основные категории участвующих в опросе представлены на рисунке 3.
Как видно из рисунка 3, в основном в опросе приняли участие специалисты 56% и начальники отделов 18%.
Рис. 3. Основные категории управленческого персонала участвующих в опросе: 1 – руководители (4%); 2 – начальники отделов (18%); 3 – зам. начальников отделов (10%); 4 – специалисты (56%); 5 – мастера (12%)
На вопрос «Существует система мотивации управленческого персонала на Вашем предприятии?» ответы респондентов распределились следующим образом, данные представлены на рисунке 4.
Рис. 4. Наличие системы мотивации управленческого персонала на предприятии: 1 – да (12,6%); 2 – нет (37,9%); 3 – затрудняюсь ответить (49,5%)
Как видно из рисунка 4, персонал предприятия ООО «Жилстрой» затрудняются в ответе на данный вопрос, что показывает 49,5% опрошенных, из этого можно сделать вывод: мотивирование персонала происходит неэффективно и недостаточно для сотрудников.
На вопрос «Каковы основные мотивы поступления на работу в данную организацию?» были получены следующие ответы представленные на рисунке 5.
Рис. 5. Основные поступления на работу персонала на предприятие ООО «Жилстрой»: 1 – улучшение в материальном отношении (18,4%), 2 – улучшение служебного положения (16,7%), 3 – улучшение жилищных условий (17,3%), 4 – улучшение условий и организации труда (16,0%), 5 – улучшение санитарно–бытовых условий (15,4%), 6 – улучшение в моральном отношении (16,3%), 7 – другое
Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).
На вопрос: «Произошли ли изменения в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?» респондентами были даны следующие ответы, отраженные на рис. 6:
Рис. 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 – прогресс в должности (15,0%), 2 – регресс в должности (13,1%), 3 – увеличение заработной платы (25%), 4 – уменьшение заработной платы (19,1%), 5 – улучшение жилищных условий (0,9), 6 – рост социальной защищенности (15,9), 7 – другое (11%)
Как видно из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.
Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рис. 8. представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Жилстрой».
Рис. 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 – внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 – внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 – внутренняя мотивация, 4 – комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 – комплекс внутренней и внешней мотивации
Как видно из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации – внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).
При оценке степени уровня мотивации персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8:
Рис. 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 – Очень высокая (12,5%), 2 – Высокая (15%), 3 – Средняя (54,5%), 4 – Низкая (9,5%), 5 – Очень низкая (8,5%)
Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала на предприятии.
На вопрос «В какой степени удовлетворяются конкретные потребности персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в таблице 4.
Таблица 4. Степень удовлетворенности потребностей персонала
| Показатели | 2007 г. | |
| Ответ | % | |
| 1. В незначительной степени | 27 | 42,2 |
| 2. В значительной степени | 20 | 31,2 |
| 3. Не удовлетворяются | 3 | 4,7 |
| 4. Затрудняются ответить | 14 | 21,8 |
| Итого | 64 | 100 |
Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.
В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.
Рис. 10. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 – их не знают (19,2%); 2 – ими не интересуются (22,3%); 3 – нет возможностей у организации (15,7%); 4 – руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 – несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 – другое (3,6%)
На вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности работой в Вашем предприятии» респонденты ответили следующие показатели представленные на рис 10.
Как видно их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.
Как показывают результаты исследования, мотивация персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей.
Рис. 10. Основные причины неудовлетворенности работой персонала на предприятии: 1 – низкий доход (65,3%); 2 – высокая трудовая нагрузка (6,7%), 3 – высокая продолжительность рабочего дня (13,3%), 4 – отсутствие перспектив продвижения (8,0%); 5 – малая степень свободы в работе (4,0%); 6 – плохие условия труда и быта (2,7%); 7 – плохие отношения с руководством (0%); 8 – другие причины (0%)
Выполнение достаточно сложных и совместимых функций руководителями и специалистами способствует росту удовлетворенности трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных организациях. Несмотря на несомненные достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно отнести следующие: а) нежелание руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т.д.
Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.
Мотивация за повышенную интенсивность управленческого труда осуществляется по трем направлениям:
1. Совмещение должностей,
2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих специалистов).
3. Увеличение объемов выполненных работ меньшей численностью специалистов.
Система доплат по каждому из вышеназванных направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.
Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:
1) составить матричный классификатор основных управленческих и производственных функций;
2) оценить сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;
3) установить объем и состав функций, выполняемых каждым структурным подразделением частных компаний;
4) оценить трудоемкость и технологию выполнения отдельных функций;
5) откорректировать должностные инструкции руководителей и специалистов;
6) определить периодичность отдельных видов работ
3. Рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды в ООО «Жилстрой»
По результатам проведенного исследования функционирования системы мотивации на предприятии ООО «Жилстрой» можно сделать вывод, что низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. В таких организациях в общем, результате трудно выделить вклад отдельных подразделений, а не только отдельных руководителей и специалистов.
Трудно оценить, что более повышает трудовую отдачу руководителей и специалистов: горизонтализация или вертикализация рабочей нагрузки, когда нижестоящим уровням иерархии передается часть полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и ответственности.
В результате опроса было выявлено, что в коллективах ООО «Жилстрой» часто возникают мотивационные конфликты (56,7%), основные причина возникновения их респонденты отметили, что не были при найме, текущей аттестации точно оценены компетенции руководителя и специалиста в пределах их стоимости с учетом приоритетов предприятия. Не отслеживались параметры баланса или дисбаланса самооценки специалиста и его фактической оценки предприятия.
В рамках проведенного исследования деятельности предприятия ООО «Жилстрой» большинство (62%) опрошенных руководителей и специалистов высказывались за четкое разграничение зон контролируемого и мотивированного трудового поведения, за определение степени свободы действий каждого специалиста.
Для развития трудовой активности целесообразна четкая регламентация корпоративной культуры, которая предоставляет каждому руководителю и специалисту возможность самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых и кодексных норм. Четкое распределение прав и ответственности, закрепленное в «Трудовом договоре» и в «Должностных инструкциях», позволяет оградить любого руководителя и специалиста как от произвола со стороны организации, так и от самоуправства трудового коллектива.
На предприятии ООО «Жилстрой» отдел кадров работает недостаточно эффективно, так как функции кадрового учета и планирования не выполняются качественно, а обеспечением качества трудовой жизни заниматься некому. Особое внимание следует обратить на улучшение деятельности кадровых служб и подбор кадров для них.
Предприятию необходимо разобраться с перечнем профессий специалистов по степени их инновационности и перспективности для развития предприятия, разделив этот состав минимум на три группы: инновационные, устаревающие, устаревшие профессии. При том, что первую группу надо развивать, а третью ликвидировать, особой работы требует именно вторая группа, так как высококвалифицированных работников следует заблаговременно переучить и подобрать им соответствующее рабочее место.
Отдел кадров должен не столько заниматься диагностикой мотивационного потенциала специалиста, сколько подбором индивидуальных технологий его развития.
На предприятии следует активизировать мотивирующие функции труда:
– разработать и внедрить структуру заработной платы и принципы ее определения:
– оценивать трудовой вклад каждого специалиста в конечные результаты труда и держать на контроле показатели «переработки» и «переплаты»;
– ввести нетрадиционные формы зависимости стимулирования труда руководителей и специалистов от сбыта конкурентоспособной продукции, переориентировав сотрудников с деятельности «на себя» на запросы потребителей;
Рис. 11. Структура заработной платы и принципы ее определения на предприятии ООО «Жилстрой»
– постепенный отказ от денежных компенсаций за сверхурочный, авральный и малокачественный труд, за работу во вредных санитарно-гигиенических условиях, так как они, во многом, консервируют, стабилизируют нетрадиционную организацию работ и рабочих условий;
– расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного работодателем минимума должностного оклада, обеспечивающего простое воспроизводство качественного потенциала рабочей силы, и гипотетически возможного максимального дохода для каждой должности внутри двух категорий работников: руководителей и специалистов;
– совершенствовать оплату труда при контрактной системе найма, включающей дифференциацию должностных окладов в зависимости от показателей рентабельности и прибыли.
– информирование персонала по всем вопросам мотивации трудового поведения, а не скрытое манипулирование им.
– администрация предприятия должна пропагандировать и поощрять всеми путями образцы высокой культуры производства;
В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе опроса. Во-первых, новые методы заработной платы в организации не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее – 73% руководство предприятия ООО «Жилстрой» используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников предприятия, а только отдельные категории или подразделения. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 – 40% сотрудников, гибкие льготы – на 50% сотрудников, система платы за знания – на 1 – 20% сотрудников организации.
На предприятии ООО «Жилстрой» необходимо разработать и внедрить систему компенсации. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства ООО «Жилстрой». В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика.
Для организации, внедряющей систему оплаты за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор «знаний» не должен быть постоянным – при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.
Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.
Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.
Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то ж время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом.
Создание и внедрение системы компенсации для ООО «Жилстрой» – очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его организации.
Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.
Заключение
Таким образом, в данной работе рассмотрены система мотивации персонала предприятия. На основании проведенного теоретического и практического исследования нами могут быть сделаны следующие выводы.
При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.
После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.
Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.
При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.
Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.
В данной работе мы представили некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.
В практической части исследования в соответствии с особенностями работы конкретного предприятия рассмотрены особенности и направления оптимизации системы мотивации персонала одного из предприятий города Пензы.
Библиографический список
1. Акбердин З.З., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 432 с.
2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 386 с.
3. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. – М.: Слово, 2004. – 412 с.
4. Волков Б.А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 528 с.
5. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2003. – 448 с.
6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Слово, 2004. – 536 с.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организации. – М.: Люкс-Арт, 2000. – 330 с.
8. Минаева Н.В. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Владос, 2005. – 408 с.
9. Основы персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой – М.: Финансы и статистика, 2004. – 438 с.
10. Павлова Л.Н. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 528 с.
11. Стоянова Е.С. Персонал предприятия. – М.: Перспектива, 2003. – 512 с.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 484 с.
13. Управление менеджментом организации. Учебник. / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2002. – 448 с.
14. Чубаков Г.Н. Стратегия кадрового планирования в политике предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – 478 с.
