Введение

Интерес к проблеме поведения менеджеров в кризисных ситуациях со стороны бизнес кругов в последние годы значительно вырос. Причин тому несколько.

С одной стороны скандалы, потрясшие крупнейшие корпорации от Kodak до ЮКОС, с другой стороны, постоянно растущая конкуренция в связи с развитием новых технологий и инноваций, лоббированием интересов во власти, заметно повысила интерес менеджеров к антикризисным аспектам бизнеса как важному атрибуту стратегий, направленных на достижение устойчивого развития компании.

Еще одной стороной является и то, что, согласно прогнозам, в первые двадцать лет этого тысячелетия консолидация бизнеса и, следовательно, количество слияний должны возрасти. Не видно и признаков сокращения числа программ стратегических преобразований, приватизации и делегирования. Любая из подобных программ способна спровоцировать стрессовые и конфликтные ситуации в организации. В связи с этим проблема понимания менеджерами эмоциональных аспектов выхода из таких ситуаций и управления ими будет находиться в центре внимания деловых кругов и всех тех, кого затрагивает кризис.

Цель данной работы – выявление профессиональных и эмоциональных особенностей поведения менеджеров в кризисных ситуациях. При этом задачи исследования следующие.

-     Понять природу кризиса.

-     Определить состав организационных факторов и условий, которые должен создать менеджер для выхода из кризиса.

-     Осветить актуальные проблемы, с которыми приходиться сталкиваться менеджерам.

-     Дать рекомендации по эмоциональному и поведенческому аспектам менеджерам, в зависимости от стратегии преобразования и этапа прохождения кризиса.

Объектом исследования является поведение менеджеров в кризисной ситуации. Предметом – взаимоотношение руководителя с персоналом организации.
менеджер кризис поведенческий эмоциональный


1. Природа кризиса
Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

·                    ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

·                    ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);

·                    контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Существуют разновидности кризисов.

1. Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и(или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.

Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

·                    конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон;

·                    конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.

Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов – содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, – доминирует в конфликтной ситуации. Если основной – первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.

Следует учитывать имеющиеся установки у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.

2. Застой – вторая форма кризиса. Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

3. Стресс – еще одно проявление кризиса. Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффективность и благополучие индивидуума. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучие сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни».

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком малая рабочая нагрузка.

Таким образом, кризис – это такое состояние организации, конец которому может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего комитета по оперативным вопросам.

В кризисных ситуациях, в большинстве случаев, руководители теряют доверие сотрудников, в глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого положения. Как в таком случае менеджеры смогут вернуть компанию к жизни? Как они будут вести себя? В зависимости от личностных качеств и уровня профессионализма возможны различные вариации поведения менеджеров.
2. Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях
Успех деятельности менеджера зависит в первую очередь от проблем, обусловленных его отношениями с коллективом: проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала предприятия.

Стратегия поведения менеджера по отношению к коллективу компании обычно тяготеет к одному из двух полярных по своей направленности подходов: технократическому и адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в которой вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

Однако каждый из этих полярных подходов имеет существенные недостатки. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рами, отведенные планом финансового оздоровления. В обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

В связи с этим, за последние 15–20 лет сложился организационно–культурный подход в работе с персоналом. Этот подход представляет организацию как культурную систему, ядро которой составляют доминирующие в данной фирме ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного строения и модели поведения.

В 1964 году американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили схем классификации стилей поведения в межличностных конфликтах.

В 1974 году эта схема была приспособлена американскими учеными К. Томасом и Р. Кильманом для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. Классификация базируется на анализе образа действий по двум признакам: напористость, то есть степень настойчивости в достижении своих целей, и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров). Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом: «соперничество», «приспособление», «компромисс», «сотрудничество», «уклонение».

Особенность стиля «соперничество» состоит в том, что менеджер «борется» с персоналом, утверждает свои права и полагается преимущественно на административные средства для утверждения своих позиций. В этом случае вероятность углубления кризиса чрезвычайно велика, как велика и вероятность того, что даже в случае успешного урегулирования конфликта он неизбежно повториться. Стиль «соперничество» во взаимоотношениях с работниками, характерный для молодых или некомпетентных руководителей, свидетельствует о глубокой неуверенности менеджера в своей реальной власти и реальном авторитете у подчиненных. В таких случаях кризис, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды, сколько в самом руководителе.

Противоположным «соперничеству» является стиль «приспособление», при котором менеджер полностью отказывается от достижения собственных целей, тем самым, давая противнику (партнеру) осуществлять свои. Менеджер «приспособленец» никогда не пойдет на углубление и обострение конфликта, но выход из кризиса, как правило, осуществляется за счет определенного ущерба вследствие отказа от общеорганизационных целей. Политика кота Леопольда, не сопровождаемая демонстрацией административной силы, естественным образом ведет к потере управляемости в отделе, службе, фирме.

Стиль «компромисс» располагается между крайними стилями: соперничества и приспособления. Менеджер, ориентированный на достижение компромисса, стремиться к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками. Способом достижения компромисса является стандартный переговорный процесс, обычно включающий в себя пять стадий.

В практике ведения переговоров выработано несколько методов, наиболее распространенными из которых являются вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Интеграционный метод и метод уравновешивания позиций более характерны для стиля менеджмента, определяемого как «сотрудничество». В этом случае руководитель проявляет готовность к углубленному изучению интересов сторон и поиску взаимовыгодных вариантов, что позволят достигать и использовать синергетические эффекты.

Стиль «уклонение» противоположен сотрудничеству, он характеризуется стремлением полностью уклониться от разрешения возникающих противоречий. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля поведения, полагают, что все должно разрешиться само собой, они откладывают решение до лучших времен, переходя от обсуждения острых проблем к рассмотрению второстепенных вопросов. Тем временем проблемы разрастаются, кризис углубляется и может принять необратимый характер.

Кризисная ситуация вынуждает руководство по-новому взглянуть на распределение прав и ответственности в коллективе, особенно в ситуации, когда кризис носит черты глобального для данной организации. В этой обстановке, как отмечает И. Ансофф, прежние стратегии и планы не годятся, а новая информация, которую нужно изучить и на основе которой следует принять управленческие решения, весьма обширна. Информацию о внезапности и вероятности крупной потери ряд ли стоит делать достоянием всего коллектива, так как естественно ожидаемая в этом случае паника может привести к дестабилизации и неуправляемости организацией. В ситуации острого и внезапного кризиса изменяются представления о стилях менеджмента, о компромиссе и сотрудничестве. Инициатива снизу, которая в обычных, стабильных условиях ускоряет принятие эффективных управленческих решений, в условиях стратегического кризиса недейственна и даже может оказаться опасной. В кризисной ситуации централизация руководства важна как никогда, поскольку руководители низших уровней, не имея четкого регламента действий на случай чрезвычайной ситуации и принимая решения на свой страх и риск, дезорганизуют деятельность предприятия и усугубляют кризис.

Теория стратегического менеджмента рекомендует заблаговременно готовиться к неожиданностям. Для этого целесообразно разрабатывать систему чрезвычайных антикризисных мер и обучать персонал действовать в условиях стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.

Когда возникает такая ситуация, начинает работать коммуникационная сеть связей для кризиса. Эта сеть действует, пересекая границы структурных подразделений, обрабатывает получаемую информацию и быстро передает ее во все отделы и службы компании.

На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства. Рекомендовано следующее перераспределение: первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; вторая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья группа занимается разработкой и принятием чрезвычайных мер.

Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп, порядок работы которой определяется по критерию минимизации затрат времени на принятие, согласование, реализацию решений и описывается следующей схемой. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия. Связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую, что существенно сокращает время управленческого цикла. Высшее руководство формулирует новую общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые опергруппы выполняют работу на своих участках общеорганизационной стратегии.

Важно, что оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания, причем может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области межличностных взаимоотношений, другая – в области сбыта, третья – в налогово-финансовой области, и т.д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, отрабатывая способы взаимодействия и методы решения конкретных задач. Тренинг целесообразно проводить в некризисных условиях, причем для ситуационного анализа весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи, ставя их так, как если бы они возникли внезапно.

Восприятие кризиса как нормы, как естественного, хотя неприятного периода в развитии организации, толерантность, готовность к сотрудничеству и компетентность – вот принципы, которые позволят менеджменту успешно через любой кризис.
3.      
Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса
Конечно, управление кризисами в любой структуре не сводиться исключительно к работе с человеческими ресурсами. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного выхода из кризиса.

1.                  Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2.                  Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество компании потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становиться абсолютной.

3.                
Повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса выхода из кризиса, а также желание решить их.

Приступая к организационным преобразованиям в состоянии кризиса, менеджеры склонны полагать, что им предстоит решить ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным напором и динамикой человеческих отношений.

Современные исследователи и создатели теории лидерства считают, что эмоциональная информация поддается строгому и рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты деятельности и формировать стратегию и тактику работы с ними.

Сбор и анализ информации эмоционального свойства не только возможен, но и необходим на каждом этапе прохождения кризиса.

1 этап: осознание и диагностика ситуации.

2 этап: подготовка.

3 этап: реализация.

4 этап: проверка на прочность.

Диагностика кризисной ситуации.

Мало признавать, что компания находиться в кризисной ситуации; на первом этапе менеджеры должны провести его глубокую диагностику. Необходимо определить, что стало причиной этого состояния и оценить, на сколько серьезно положение. Сделать это непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна организация. На самом же деле, чаще всего менеджеры отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Интерпретация не обязательно бывает злонамеренной; менеджеры могут полагать, что справятся с проблемами на своем участке самостоятельно, и не видят основания для втягивания босса.

Лучшие результаты при диагностике дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать и переварить. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, прибыль, прибыльность вложений и т.д. Эти показатели очень важны, но никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров – клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут менеджерам сформулировать вопрос и проблемы, которые пригодятся при работе с инфраструктурами.

Сторонний наблюдатель нередко имеет точное представление о том, что происходит внутри. Например, у поставщика, работающего с множеством компаний одной отрасли, есть возможности для сравнительной оценки. Подрядчик, соприкасающийся со многими подразделениями организации, может иметь более широкое и полное представление о работе компании в разрезе отдельных функций и департаментов. Поскольку взгляды аутсайдеров в меньшей мере подвержены влиянию внутренней культуры, они лучше видят сильные и слабые стороны, настоящие и фальшивые ценности. Важно, чтобы менеджеры не позволяли деликатничать с ними и не боялись задавать трудные вопросы.

·                    Вам нравиться работать с нами? Если да/нет то почему?

·                    Видите ли вы в нашем продукте / услуге неотъемлемую часть вашего бизнеса?

·                    Как изменилось ваше отношение к нам за последние Х месяцев/лет? Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам изменилось кардинально?

·                    Как бы вы описали нашу компанию вашему коллеге / другу?

·                    Могли бы вы сравнить нас с вашим идеалом?

Очень важно знать настроение персонала. Существует много путей сбора информации о мнениях и взглядах сотрудников. В настоящее время широко используются структурированные подходы, например опросы персонала и фокусные группы, организация совещаний и презентаций, прислушивание к тому, что говорят в кулуарах, беседы с рабочими прямо на производственных объектах, обеды вместе с ними в столовых; анализ информационных потоков между сотрудниками, чтобы оценить уровень энергии, склонности и общее настроение.

Менеджеры должны корректно интерпретировать опросы и объявить свои намерения относительно полученной информации. Менеджеры должны понимать, что отношение людей нельзя считать безразличным, что люди обычно имеют четкое представление о происходящем. Поэтому, необходимо, чтобы менеджеры донесли до всех работников: обстоятельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой, более недееспособно. Но все же главное на первом этапе – первоочередность сдвигов в мировоззрении ключевых игроков.

Руководство на фазе подготовки.

На втором этапе организация – и руководство, и персонал – ощущает сильное беспокойство за свое будущее. Фаза разработки планов и приведения всех и вся в состояние готовности начинается после принятия решения о начале преобразований и длится вплоть до начала реализации этих планов. Когда у людей есть обоснованная надежда на то, что программа преобразований изменит ситуацию к лучшему, их обеспокоенность может стать преданностью, энтузиазмом, духовным подъемом. На фазе перемен менеджеры-лидеры должны создать условия продуктивной обеспокоенности – аппетита к переменам, должны помочь формированию у людей чувства надежды и энтузиазма в отношении будущего, а также желания внести свой вклад в его приближение, поскольку именно эти эмоции порождают энергию, которая необходима для решения бесчисленных задач этапа реализации.

На этапе подготовки перед руководителем встают три следующие основные задачи.

1.                  Консолидация управленческой команды вокруг образа будущего и выбранной стратегии.

2.                  Четкое формулирование представлений о будущем и проработка деталей общего плана с тем, чтобы его могли понять и исполнять другие.

3.                  Развитие у персонала чувства здоровой неудовлетворенности существующим положением дел и аппетита к переменам; выработка определенных представлений о том, что должно произойти и как этого добиться.

Уррен Беннис считает, что большая часть подготовительной работы ложиться на менеджеров. Именно руководители высшего звена должны участвовать в разработке плана и рекомендаций, поскольку именно они могут принимать жизненно важные решения и распределять ресурсы. План необходимо конкретизировать до того как произойдет делегирование полномочий. Менеджер обязан непосредственно участвовать в формировании видения перспектив и выработки стратегии, а также глубоко понимать доводы, положенные в основу плана.

В своем интервью Г.Б. Юн, президент Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих, также отметил, что менеджеры должен вникнуть в детали: «Если он это сделает, его усилия окупятся сторицей, когда нужно будет вдохновить организацию и придется убеждать ее персонал в правильности планов. Глубокое знание предмета облегчит обоснование решений и компромиссов позднее, при проявлении новых проблем и возможностей. Справедливо и противоположное. Менеджерам, которые ограничиваются лишь короткими инструкциями и не вникают в проблемы, наверняка будет нелегко ответить на острые вопросы сотрудников. А если менеджер не может объяснить или отстоять свое видение будущего, вряд ли он сможет вдохновить других на его реализацию».

Особенно важна на этой стадии консолидация вокруг видения будущего у руководящей команды. «Без этого выйти из кризиса просто невозможно,» – считает И. Сосновый, бизнес – консультант. «Если каждый менеджер будет гнуть свою линию – охранять собственную территорию, концентрировать власть, устраивать бунты и сеять сомнения в других, – преобразования обречены. Работники очень тонко чувствуют глубину убежденности каждого руководителя и безошибочно определяют, есть ли единство в группе. Отсутствие убежденности и солидарности они воспринимают как недоброе предзнаменование».

Менеджер должен добиться консолидации своей команды путем анализа информации, бесед с глазу на глаз и коллективных обсуждений, выслушивания, совместной работы и отсеивания. При этом следует анализировать весь комплекс разнообразных данных, особенно в неоднозначных областях.

Как только процесс консолидации и выработки общности взглядов команды менеджеров оказался под контролем, следует заняться остальной частью коллектива организации и оценить ее готовность к изменению.

Для оценки склонности компании к изменениям консалтинговые службы разработали различные инструменты. Фактически это обследование, которое можно осуществить, используя электронную почту, фокусные группы или индивидуальные собеседования в зависимости от размера выработки и цели. Оно позволяет выявить конкретные проблемы и идентифицировать подразделения, требующие особого внимания. Эта работа нацелена на три ключевых аспекта состояния компании:

1.                  готовность изменяться;

2.                  желание изменяться;

3.                  способность изменяться.

Результаты подобного обследования представляют собой как количественную, так и качественную информацию. Количественные данные имеют большое значение для оценки распространенности, локализации и глубины восприятия; качественная информация иллюстрирует толкование и интенсивность эмоций.

Далее необходимо довести идею выхода из кризиса до подчиненных. Многократное повторение ее при каждом удобном случае, как утверждают современные теоретики лидерства, способствует успеху.

Общение – важная часть процесса перемен, поэтому каналы передачи информации должны быть открыты уже на этапе подготовки. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. Хороший менеджер должен иметь ввиду, что большинство людей предпочитают получать новости в процессе живого общения с теми, кому доверяют. Достоинства непосредственного общения трудно переоценить, и не самое меньшее из них – близкое знакомство с людьми, которые имеют ключевое значение для эффективного управления. Необходимо понимать, что прозрачность процесса имеет критическое значение для формирования атмосферы доверия и уменьшения обеспокоенности.

Реализация программы преобразований.

Если на предыдущем этапе задача создания и сплочения команды, способной начать осуществление преобразований, стояла перед менеджерами высшего звена, то теперь менеджеры более низких уровней должны мобилизовать персонал организации на реализацию перемен. «При осуществлении внутренней трансформации фаза реализации обычно начинается тогда, когда детализация первоначального плана становится достаточной для распределения заданий. Когда руководство организации принимает решение о необходимости масштабных преобразований, работники могут соглашаться с ним, испытывать воодушевление или беспокойство, однако до тех пор, пока они не поймут, что должны делать иначе, изменения так и останутся теорией,» – считает А. Черняков, директор консалтинговой компании CTG.

Ноэль Форжар, президент Airbus, которому удалось провести компанию не через один кризис, выделил несколько сценариев перехода к реализации.

·                    Опробование с последующим внедрением. Прежде чем распространить программу на всю организацию, можно попробовать реализовать изменения в рамках одного или нескольких пилотных проектов. Такой подход наиболее продуктивен, когда трансформация предполагает внедрение нового процесса, который можно опробовать и отточить на небольшом участке.

·                    Модель первоочередных действий. Следует показать организации, что она может добиться успеха, сосредоточив усилия на какой-либо одной задаче, в решении которой должны участвовать люди из разных подразделений. Сценарий эффективен, если программу преобразований считают невыполнимой.

·                    Привлечение «звезд» и «публичные экзекуции». Будет эффективно поставить во главе программы кого-нибудь из тех, кто пользуется популярностью, и / или уволить непокорного руководителя. И то, и другое действие показывает серьезность отношения менеджмента к переменам. Прием эффективен, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти, и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.

·                    Обращение «в веру» через привлекательность. Смысл состоит в том, чтобы реализовать преобразования в одном отделении, цехе или бизнес-единице и использовать успех в качестве модели для остальных. Этот подход дает неплохие результаты, когда подразделения имеют много общего и готовы учиться друг у друга.

На фазе реализации общение приобретает новое значение, оно становится своего рода производственным процессом, абсолютно необходимым для контроля исполнения программы преобразований и взаимного информирования подразделений организации, с тем, чтобы их действия были скоординированными и взаимно дополняющими.

В распоряжении менеджеров имеются три группы неформальных проводников информации, которые они могут использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Д. Дак в своей монографии выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».

Имя Кассандры, персонажа древнегреческой мифологии, использовал в свое время Эндрю Гроув, глава Intel, для обозначения людей, которые быстро распознают грядущие изменения и оповещают о нем всех остальных. «Кассандрами» нередко становятся менеджеры среднего звена и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно находятся в гуще производственной деятельности и тесно связаны с множеством людей по всей организации. Э. Гроув дал им следущее описание в своей книге «Выживают только параноики»: «Обычно они знают больше о грядущем, чем руководители высшего звена… Плохие новости касаются их непосредственно, поэтому они относятся к предупредительным знакам более серьезно». Это человек, который может заранее предупредить менеджера и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.

В силу занимаемой должности и свойств своего характера «сетевики» очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как «горизонтальные». Менеджер должен постараться отыскать «сетевиков» в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.

В группу «авторитетов» входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.

Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.

Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

Не менее важным, чем признание успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

Контроль эффективности программы преобразований.

По-другому этот этап называется «проверка на прочность», так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.

Отдельно взятая производственная проблема – первый признак четвертого этапа – является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной – символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, – работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.

На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства – знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь?



Заключение
Таким образом, можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.

Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге – возродившуюся компанию.



Список литературы
1.                 Ансофф И. Стратегическое управление./ И. Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2001 г.

2.                 Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л. Ланг/ Перевод с немецкого. М., 2004 г.

3.                 Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 2005 г.

4.                 Т. Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000 г.

5.                 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук / Перевод с английского, М., 2006 г.

6.                 П. Берд. Искусство делегирования. /П. Берд., М.: Проф-медиа, 2003 г.

7.                 А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П. Градов. М.: Экстра М медиа, 2002 г.

8.                 Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства. / Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002 г.

9.                 Авдеев В.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002 г.
Размещено на Allbest.ru